企業(yè)面臨危機(jī) 外部專業(yè)人士和機(jī)構(gòu)能力挽狂瀾嗎？

• 2017年9月7日 ZhangHongYuan來(lái)源：慎思行 311 13
• 繁體

在企業(yè)面臨危機(jī)的時(shí)候，企業(yè)管理者將外部專業(yè)人士和機(jī)構(gòu)看作是力挽狂瀾的救星，似乎是一個(gè)相當(dāng)普遍的想法。

今天我想和大家分享一個(gè)真實(shí)的故事，故事的主人公是我的一位多年好友，暫且稱為Michael好了。此前，他在一家中國(guó)知名的大型民營(yíng)企業(yè)擔(dān)任首席戰(zhàn)略官一職。于近期剛剛離職，前后算下來(lái)也不過(guò)兩年左右的光景。

他離職之后與我有過(guò)一次小聚，我們簡(jiǎn)單聊到了工作上的一些坎坷與感悟。加之之前和他任職期間的幾次深入交流，在我眼中，Michael的這段經(jīng)歷是一個(gè)對(duì)于在企業(yè)任職戰(zhàn)略相關(guān)職位人士的一個(gè)較為全面的藍(lán)本，特別是其中呈現(xiàn)了濃厚民企氛圍所帶來(lái)的影響，是一個(gè)頗有啟發(fā)的案例。

慎思行之前也推送了不少關(guān)于戰(zhàn)略官的研究，分享過(guò)不少在跨國(guó)企業(yè)任職的戰(zhàn)略官對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)之談，但是那些大都是成功的縮影，而且大家更傾向于談“好的一面”而掩蓋“瑕疵”，另一方面，大部分的內(nèi)容還是源于跨國(guó)的企業(yè)以及海外的高管，有實(shí)踐價(jià)值，但是缺乏中國(guó)的“地氣”。

而近年來(lái)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展世人有目共睹，面對(duì)愈加復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和市場(chǎng)需求，老板一言堂式的管理方式已然呈現(xiàn)瓶頸，而建立戰(zhàn)略部門推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展正在成為一種新的趨勢(shì)，這也使得戰(zhàn)略管理職位的市場(chǎng)變得日趨緊俏，所以在征求了Michael的同意之后，我將和大家簡(jiǎn)要分享一下他的故事以及我的觀點(diǎn)。

在此之前，大家可以了解下Michael的背景：10年工作經(jīng)驗(yàn)，既有著不短的咨詢公司工作經(jīng)歷，也曾任職過(guò)世界五百?gòu)?qiáng)，負(fù)責(zé)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的管理。雖然任職只有短短兩年時(shí)間，但是在和Michael深入交流以后，這段首席戰(zhàn)略官的職場(chǎng)經(jīng)歷還是非?！蓖暾暗赜涗浟藨?zhàn)略管理在民營(yíng)企業(yè)中從”盛“到”衰“的四個(gè)關(guān)鍵階段，所以我接下來(lái)的分享也根據(jù)這四個(gè)階段展開(kāi)。

第一階段：Let's Rock!

在Michael履新之后，他約我喝過(guò)一次咖啡，也聊到了新工作。從交流中得知，他所加入的公司是一家國(guó)內(nèi)知名度極高、深耕于傳統(tǒng)行業(yè)多年的大型民營(yíng)集團(tuán)。因?yàn)楣具^(guò)去幾年的發(fā)展遇到很大的阻力，業(yè)務(wù)下滑嚴(yán)重，錯(cuò)失很多發(fā)展機(jī)會(huì)，一場(chǎng)巨大的變革已不可避免。而Michael成為空降的首席戰(zhàn)略官，作為變革的發(fā)動(dòng)機(jī)，他既興奮又小心。一切都如同新生，百?gòu)U待興，當(dāng)時(shí)我頗為他感到高興。

雖然只是一次閑來(lái)無(wú)事的雜談，但是我也從中窺探到Michael宏大規(guī)劃的一角。當(dāng)時(shí)他正在重新梳理該民營(yíng)集團(tuán)的組織架構(gòu)和流程，深入了解各個(gè)高層的背景以及權(quán)責(zé)范圍等等，為接下來(lái)一系列的大動(dòng)作打基礎(chǔ)。他認(rèn)為這家企業(yè)經(jīng)歷長(zhǎng)期的發(fā)展，實(shí)際上已經(jīng)積累了強(qiáng)大的實(shí)力，但是由于關(guān)鍵性的選擇失誤，完全沒(méi)有打好手中的一副好牌，導(dǎo)致公司到處漏水，必須要徹頭徹尾地改變才有生機(jī)，而集團(tuán)董事長(zhǎng)也鄭重表示將放手讓他大干一場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，畢竟過(guò)往錯(cuò)失的機(jī)會(huì)以及之后帶來(lái)的教訓(xùn)太過(guò)慘烈了。

基于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，我產(chǎn)生了一個(gè)疑問(wèn)，即：一位民營(yíng)企業(yè)的董事長(zhǎng)到底能夠在多大范圍內(nèi)讓?xiě)?zhàn)略官推動(dòng)變革，以及董事長(zhǎng)是不是真正做好了轉(zhuǎn)變自己的準(zhǔn)備。

第二階段：“初”師未捷

沒(méi)過(guò)多久，經(jīng)過(guò)Michael初期的診斷與研究，這家民營(yíng)企業(yè)便對(duì)外開(kāi)始廣泛尋求咨詢公司的介入，戰(zhàn)略、品牌、創(chuàng)新等等項(xiàng)目都已經(jīng)蓄勢(shì)待發(fā)，時(shí)刻準(zhǔn)備啟動(dòng)，高峰時(shí)期同時(shí)在洽談的國(guó)際領(lǐng)先咨詢公司就有六家。Michael的理念是一個(gè)項(xiàng)目就和一家咨詢公司商量，除非接觸下來(lái)判斷該公司無(wú)法勝任亦或是價(jià)格超出預(yù)算太多，他才會(huì)考慮找另一家。

我想這和Michael本身在咨詢行業(yè)工作多年有很大關(guān)系，他能夠分辨咨詢公司的強(qiáng)項(xiàng)之所在。這樣的合作方式既節(jié)約了溝通的時(shí)間，又強(qiáng)化了共同解決問(wèn)題的氛圍，這一點(diǎn)我覺(jué)得很好。而在董事長(zhǎng)的確認(rèn)下，第一個(gè)項(xiàng)目很快就啟動(dòng)了—這是一個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目，旨在幫助公司尋找一個(gè)未來(lái)的發(fā)展方向。對(duì)于Michael來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)意義重大的開(kāi)端，畢竟民營(yíng)企業(yè)處理自身問(wèn)題眾多之外，對(duì)咨詢行業(yè)的理解也非常有限，對(duì)咨詢服務(wù)的使用便更是如履薄冰，而拿到該項(xiàng)目的也是一家知名的國(guó)際戰(zhàn)略咨詢公司。

省去合作中的細(xì)節(jié)，項(xiàng)目第一次匯報(bào)完畢，整個(gè)合作便戛然而止，董事長(zhǎng)對(duì)于咨詢公司完成的工作并不滿意，他認(rèn)為咨詢公司并未真正解決他心中的困惑為公司未來(lái)的發(fā)展真正指明方向。其實(shí)，影響咨詢公司達(dá)成決策者預(yù)期的因素相當(dāng)之多，而咨詢項(xiàng)目的成功與失敗也遠(yuǎn)非咨詢公司一方所能決定。但就這個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果可以確認(rèn)的一點(diǎn)是，這對(duì)初來(lái)乍到的Michael而言，是一個(gè)突如其來(lái)的沉重打擊，也為后期在內(nèi)部推動(dòng)更大變革蒙上揮之不去的陰影。

第三階段：偏離軌道

在這個(gè)項(xiàng)目結(jié)束以后，Michael暫時(shí)打消了尋求外部咨詢公司協(xié)助的想法，我想可能這也是對(duì)短期難以扭轉(zhuǎn)董事長(zhǎng)態(tài)度的無(wú)奈。但變革大幕終究拉開(kāi)了，該推進(jìn)的工作還是要推進(jìn)。因此Michael加快了招募和組建內(nèi)部戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)的速度，試圖通過(guò)公司內(nèi)部的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)來(lái)解決公司的問(wèn)題，這比他原來(lái)的設(shè)想仍然提前了不少。而招聘的對(duì)象均是原來(lái)在有國(guó)際咨詢公司背景亦或是海外工作過(guò)的經(jīng)驗(yàn)人士，成本亦不可小覷。

在戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)陸續(xù)到位以后，很多戰(zhàn)略舉措便開(kāi)始展開(kāi)執(zhí)行，有人負(fù)責(zé)特定業(yè)務(wù)線規(guī)劃，也有人負(fù)責(zé)市場(chǎng)洞察和新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的捕捉，但是似乎一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題并未得到妥善解決，也就是從根本上講，公司到底要如何發(fā)展。在這一點(diǎn)上，客觀的說(shuō)Michael并未有實(shí)際的輸入，高層之間也未真正達(dá)成一致，所以整體的思路方向仍舊依賴于董事長(zhǎng)的個(gè)人想法和建議。

我想Michael應(yīng)該和我一樣，我們都意識(shí)到董事長(zhǎng)并未真正擁抱改變，或者說(shuō)他只打算接受在自己既有思維和經(jīng)驗(yàn)之下愿意相信的事情。戰(zhàn)略部門的工作開(kāi)始逐步陷入被動(dòng)，甚至開(kāi)始偏離軌道，戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)的人員得不僅不到足夠的資源支持，也無(wú)法獲得公司內(nèi)部各個(gè)部門的認(rèn)同和尊重。

而公司層面的頂層設(shè)計(jì)問(wèn)題在一開(kāi)始就未得到充分溝通與解決，后續(xù)推進(jìn)的戰(zhàn)略舉措的結(jié)果就只能是處處碰壁、困難重重。此時(shí)的Michael已經(jīng)有些手忙腳亂，因?yàn)橛?jì)劃的打亂與各種問(wèn)題的頻出，相較于最初變革的發(fā)動(dòng)者，他已經(jīng)變成了一個(gè)不折不扣的“救火隊(duì)員”，不僅不能夠把握自己工作的節(jié)奏，也找不到自己未來(lái)的方向，而陷入了重重迷霧之中無(wú)法盡頭。

第四階段：寸步難行

一年多過(guò)去了，董事長(zhǎng)仍未看到戰(zhàn)略管理辦公室的實(shí)質(zhì)性工作進(jìn)展，除了帶來(lái)不少改善建議和外部市場(chǎng)洞察以外，戰(zhàn)略部門的努力還未直接在公司業(yè)務(wù)表現(xiàn)上有所反映，而公司的下滑趨勢(shì)也并未看到任何緩解的跡象。身心俱疲的Michael在董事長(zhǎng)以及其他管理層的頻頻質(zhì)問(wèn)之下，已然不知所措。

此時(shí)的Michael很清楚地知道一件事情——要么放手一搏;要么就這樣“混下去”，等著被掃地出門。為了扭轉(zhuǎn)當(dāng)下的局面，更是為了職業(yè)生涯的聲譽(yù)，在仔細(xì)盤(pán)整了下戰(zhàn)略部門正在艱難推進(jìn)的各項(xiàng)工作，以及需要解決的公司的核心問(wèn)題后，他要加快推進(jìn)，畢竟時(shí)間并不多了，亦需要不少額外的預(yù)算投入。他找到了董事長(zhǎng)進(jìn)一步溝通預(yù)算的請(qǐng)求，Michael的放手一搏也許真的能夠幫助戰(zhàn)略部門力挽狂瀾，讓公司的業(yè)務(wù)出現(xiàn)巨大轉(zhuǎn)機(jī)。

可惜的是，董事長(zhǎng)并不是這么想的，這也成為了“摧毀”董事長(zhǎng)對(duì)Michael信任的最后一件利器，斷送了董事長(zhǎng)對(duì)這位首席戰(zhàn)略官的任何預(yù)期。很快，首席戰(zhàn)略官這個(gè)崗位已然消失在了公司管理人員的”視野“之中。

四個(gè)關(guān)鍵啟示

雖然上述的四個(gè)階段由于敏感性的問(wèn)題省略了很多細(xì)節(jié)，但是我們?nèi)匀豢梢钥吹胶芏嘀档藐P(guān)注的地方，以及其背后所帶來(lái)的啟示。

第一，決策層的信任是戰(zhàn)略官的核心資產(chǎn)。

我始終認(rèn)為Michael推進(jìn)的工作與方向并沒(méi)有什么值得詬病的地方，為了公司的發(fā)展做他的是他認(rèn)為理所當(dāng)然和對(duì)的事情;但是他顯然沒(méi)有考慮要做成這些事情需要多大程度來(lái)自董事長(zhǎng)的支持，而這些支持又深深扎根于信任。我從不相信無(wú)條件的信任，信任一定是需要條件，并且循序漸進(jìn)地培養(yǎng)。Michael只是一味在客觀推進(jìn)正確的工作，宏大的變革藍(lán)圖證明了他的外企資歷和咨詢光環(huán)，同時(shí)也把他帶入了一個(gè)巨大風(fēng)險(xiǎn)漩渦之中，一個(gè)不留神，可能就“萬(wàn)劫不復(fù)”。在民營(yíng)企業(yè)，老板有多大程度的信任才決定了戰(zhàn)略官有多少的空間，而不是僅僅依靠于你的專業(yè)技能，這是從外企和咨詢公司到民企發(fā)展的專業(yè)人士必須清楚的現(xiàn)實(shí)。

第二，高處著眼，小事著手。

作為一名戰(zhàn)略官，從宏觀把握大局是必然的選擇，但是正如我所說(shuō)，當(dāng)你選擇跨入民營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，就要做好準(zhǔn)備與問(wèn)題共處——可能流程不完備，可能決策缺乏邏輯，可能信息大量缺乏等等，這些方面民企都不可能比得上外企。誠(chéng)然這些問(wèn)題會(huì)給能夠解決問(wèn)題的人帶來(lái)巨大的發(fā)展機(jī)遇，但是對(duì)于民企而言，在信任關(guān)系不夠的背景下，我的建議是首先不要嘗試去解決所有問(wèn)題亦或是核心的頂層問(wèn)題，更不要力求在須臾之間就取得一個(gè)決定性的勝利而建立自身的權(quán)威地位，而是應(yīng)該耐得住寂寞先從一件小事入手：最初你需要的是一場(chǎng)速贏和一點(diǎn)贊許的目光，之后你還會(huì)需要第二個(gè)甚至更多。特別是對(duì)于戰(zhàn)略計(jì)劃等理解還不深入和全面的民營(yíng)集團(tuán)而言，先讓決策層多些信心，信任關(guān)系才會(huì)開(kāi)始，隨之而來(lái)的支持才會(huì)更多，你才有可能解決更大的問(wèn)題。

第三，樹(shù)立決策者對(duì)外部合作機(jī)構(gòu)的正確預(yù)期。

對(duì)于中途夭折的咨詢項(xiàng)目，如果說(shuō)其中Michael可能會(huì)存在的問(wèn)題，我判斷應(yīng)該是：在于沒(méi)有能夠樹(shù)立董事長(zhǎng)對(duì)于咨詢服務(wù)的正確預(yù)期，并就項(xiàng)目的實(shí)際交付達(dá)成一致。民企大都對(duì)于咨詢服務(wù)的使用非常有限，所以能夠有正確認(rèn)知的企業(yè)更是鳳毛麟角。他們雖然急于擺脫當(dāng)前不利形勢(shì)給自身造成的重大影響，但是自身對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)卻往往沒(méi)有全面和深刻的理解和認(rèn)知。這就造成了咨詢公司對(duì)問(wèn)題和企業(yè)訴求的理解，總會(huì)與民企自身的預(yù)想結(jié)果存在一定程度的差異，而這也正是首席戰(zhàn)略官這一職位的核心意義所在。

所以在引入外部專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的時(shí)候，首席戰(zhàn)略官必須要投入足夠的時(shí)間做好公司內(nèi)部的“鋪墊”工作和與咨詢公司的溝通。否則很容易讓關(guān)鍵決策者產(chǎn)生“毫無(wú)價(jià)值”的錯(cuò)覺(jué)，亦會(huì)讓咨詢公司無(wú)所適從，而連帶的負(fù)面作用就會(huì)影響到首席戰(zhàn)略官的信譽(yù)。

第四，談管理，更要談生意。

對(duì)于一家業(yè)績(jī)下行的企業(yè)而言，歐美的成熟企業(yè)如果遇到這種情況，除了開(kāi)源節(jié)流之外，很可能會(huì)投入巨資進(jìn)行大范圍的重組或者扭虧;而對(duì)于民企而言，節(jié)省開(kāi)支和保證利潤(rùn)則是大部分企業(yè)老板的關(guān)注點(diǎn)，因?yàn)椴豢苫乇艿氖菍?duì)于很多民企而言，在老板看來(lái)企業(yè)就是他個(gè)人的資產(chǎn)，所以減小損失是民企遇到危機(jī)時(shí)候的不二法門。

所以再回顧下Michael的軌跡：從初期打算引入多家咨詢公司，直到被董事長(zhǎng)否決了外部咨詢公司的思路，再到快速組建戰(zhàn)略管理部門，最后還想通過(guò)一大筆預(yù)算冒險(xiǎn)打一個(gè)翻身仗，這對(duì)于什么價(jià)值還沒(méi)有看到的民營(yíng)企業(yè)老板來(lái)說(shuō)是非常難以接受的。所以，很容易在老板眼中形成一個(gè)固有形象——外企來(lái)的人不接地氣，只知道要求更多的投入，卻不能真正解決問(wèn)題，產(chǎn)生實(shí)際的效果。所以，作為戰(zhàn)略官，只和老板談管理，就只能是一個(gè)高級(jí)打工者;而站在老板角度考慮生意，珍視公司的每一分投入和支出，你才會(huì)變成真正的“幕僚”。

兩個(gè)核心問(wèn)題

說(shuō)完了首席戰(zhàn)略官的問(wèn)題，我也不得不談一下這些問(wèn)題所產(chǎn)生的背景。事實(shí)上回過(guò)頭來(lái)看這個(gè)故事，不可否認(rèn)Michael本人的確存在一定的問(wèn)題，但是這些問(wèn)題形成的前提亦不容忽略。

首先，企業(yè)在面臨危機(jī)之時(shí)，通過(guò)建立戰(zhàn)略部門和招募首席戰(zhàn)略官來(lái)推動(dòng)轉(zhuǎn)型是不是一個(gè)合理的選擇?

從我的經(jīng)驗(yàn)看來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略部門的建立更多是出于企業(yè)發(fā)展前瞻性的考慮，而關(guān)注于市場(chǎng)機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)和競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇。但是在企業(yè)面臨危機(jī)之時(shí)，需要的是更為直接而有效的手段，在這一前提下企業(yè)管理者的直接介入和自我改變事實(shí)上是不可或缺的元素。如果將這個(gè)關(guān)鍵責(zé)任在這樣一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期委托給一個(gè)雖然力能力很強(qiáng)，但對(duì)企業(yè)不夠熟悉，又缺乏足夠權(quán)威的空降兵，顯然難以達(dá)到效果。關(guān)于這個(gè)方面，華為重金聘請(qǐng)IBM幫助其推動(dòng)企業(yè)的研發(fā)轉(zhuǎn)型并獲得成功或許是個(gè)值得思考的案例。

而企業(yè)管理者對(duì)戰(zhàn)略部門、外部咨詢機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)甚至自身在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的作用的定位和預(yù)期也至關(guān)重要。

在企業(yè)面臨危機(jī)的時(shí)候，企業(yè)管理者將外部專業(yè)人士和機(jī)構(gòu)看作是力挽狂瀾的救星，似乎是一個(gè)相當(dāng)普遍的想法。但這卻存在一個(gè)根本性的問(wèn)題：就是事實(shí)上，問(wèn)題出在誰(shuí)身上，誰(shuí)才是解決問(wèn)題的核心。而戰(zhàn)略部門和外部機(jī)構(gòu)的作用更多的是一面鏡子和一種催化劑，他們可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的問(wèn)題和不足，可以給企業(yè)提供理解問(wèn)題不同的思路和視角，并幫助企業(yè)構(gòu)建自我提升所以必須的能力，但是只有公司管理層真正有決心去改變自身，這些外部的努力才能夠幫助企業(yè)推動(dòng)轉(zhuǎn)變最終的形成。

延伸閱讀

推薦閱讀

猜您喜歡