呷哺呷哺轉(zhuǎn)型之困 執(zhí)念打造“火鍋+茶飲”

• 2018年5月24日 GuoMeng來源：中國經(jīng)濟網(wǎng) 360百科 格隆匯 583 33
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  2018-2023年中非酒店行業(yè)市場調(diào)研及投資發(fā)展前景報告

  旅游業(yè)對經(jīng)濟的貢獻是確定無疑的。根據(jù)WTTC的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2017年全球旅游總?cè)舜芜_119億人次，是全球人口總規(guī)模的1.6倍。在全球旅游總收入排名中，中國僅次于美國，位居第二。2017年全球旅游經(jīng)濟強...

5月23日，呷哺呷哺開盤為14.4港元/股。而四年前的2014年12月17日，呷哺呷哺在香港資本市場上市當(dāng)日的收盤價僅為4.48港元/股。而今年內(nèi)公司股價最高達到17.5港元/股。

執(zhí)念打造“火鍋+茶飲”

事實上，隨著人們生活的品質(zhì)的提高，呷哺呷哺也必須面臨著轉(zhuǎn)型。為此，呷哺呷哺推出了中高端獨立運營的中高端火鍋品牌湊湊餐廳，試圖搶灘中高端火鍋市場。截至2017年12月31日，湊湊餐廳在全國已有21家餐廳，但是，從2017年的業(yè)績表現(xiàn)來看，湊湊餐廳并未達到預(yù)期的效果。

在年報中，呷哺呷哺也指出，湊湊餐廳對集團的經(jīng)營利潤貢獻尚少。數(shù)據(jù)顯示，2017年，湊湊餐廳的收入僅占總收入的3.2%，而2017年湊湊餐廳所產(chǎn)生的經(jīng)營虧損達到2490萬元。

對于湊湊的虧損，呷哺呷哺表示是新餐廳開業(yè)成本較高，12家門店為2017年第四季度開業(yè)。

而據(jù)記者了解，湊湊餐廳主要的裝修風(fēng)格為低調(diào)穩(wěn)重的古典設(shè)計，比起火鍋店，更像是茶室。除了火鍋，湊湊也為客人提供了奶茶、紅茶等茶飲品。根據(jù)相關(guān)資料，湊湊餐廳的人均消費在130元左右，這與大部分的火鍋店中高端相差無幾。

不過，呷哺呷哺的轉(zhuǎn)型之路并未就此而止，2017年6月份，呷哺呷哺董事長賀光啟在上海宣布新戰(zhàn)略，從快餐向“輕正餐”轉(zhuǎn)型，并推出“火鍋+茶飲”的新商業(yè)模式。同時，呷哺呷哺3.0版本的門店亮相，裝修風(fēng)格定位于“新中式禪風(fēng)”。

值得注意的是，無論是2016年推出的湊湊餐廳，還是2017年新戰(zhàn)略，可以看出，呷哺呷哺一直在執(zhí)著于“火鍋+茶飲”的商業(yè)模式。

2018年4月20日，呷哺呷哺在武漢新開了一家一千平方米的旗艦店?；蛟S這就是呷哺呷哺的轉(zhuǎn)型之作。但是延續(xù)了近20年的橙黃色不見了，整體的裝修可謂古風(fēng)十足。完全符合賀光啟的“新中式禪風(fēng)”。

武漢新開的旗艦店，無論從菜式還是裝修風(fēng)格，都與此前的湊湊類似。除了價格不同，兩類店鋪從表面看并無差異。

對此，《證券日報》記者試圖采訪呷哺呷哺相關(guān)人員，得到的答復(fù)是“主管領(lǐng)導(dǎo)在外出差，所以不方便這次采訪，非常抱歉?！?/p>

據(jù)了解，在這樣的店鋪，呷哺呷哺的菜單價格要之前的連鎖提高了一些。有網(wǎng)友對《證券日報》記者表示，位于武漢的旗艦店，價格都比一般的連鎖店貴一些，比如鍋底，一般連鎖6元起步，而旗艦店要18元起步。

有業(yè)內(nèi)人士表示，湊湊和升級版的呷哺呷哺品牌的定位和產(chǎn)品都非常相似，客戶在挑選的時候，很大程度上會去選擇消費體驗好、性價比較高的升級版店鋪，而并非湊湊。所以，湊湊目前面臨著很大的挑戰(zhàn)。

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海底撈、呷哺呷哺為何會成功?

火鍋大賽道這個領(lǐng)域肯定會出大公司，那么我們有沒有可能假設(shè)在海底撈沒誕生之前預(yù)判可能會出現(xiàn)什么樣的類型公司呢?燃貓認為很難，畢竟大家都是事后諸葛亮的天才，具備非凡的洞察和預(yù)見性的人才，在歷史的天空里九牛一毛。如果有，非凡洞見性的人一定是天才。

所以當(dāng)行業(yè)里最終跑出了海底撈和呷哺呷哺這樣的標(biāo)桿企業(yè)的時候，大家肯定一定要總結(jié)這些公司為什么能成功。

比如關(guān)于海底撈你為什么學(xué)不會，大家核心覺得海底撈的成功路徑就是服務(wù)好，但反問大家一個問題，既然你們所有人都知道服務(wù)好這件事，為什么你們天天去學(xué)習(xí)海底撈還是學(xué)不會海底撈的服務(wù)呢?所以，在總結(jié)一個案例的成功的時候很多人會忽略兩個大的因素，那就是時間和人的重要性，畢竟在投資里有一句話，叫做timing就是一切。

海底撈誕生的時間點非常重要，在海底撈誕生的時候，所有的餐飲還根本談不上服務(wù)二字，大家可能在競爭格局和著力點上還放在口味這件事上，而海底撈已經(jīng)開始給來吃飯的顧客免費擦皮鞋，涂指甲油了。

而產(chǎn)生這個重要關(guān)鍵決策的因素，是創(chuàng)始人自我的知覺意識。一般的生意人思維大概就是東西好吃，賣出去賺錢就好，但是在很多文章描述中張勇的厚道在中間起了很大的作用，如果創(chuàng)始人自身的發(fā)心不是想要讓吃飯的顧客滿意，而是想賺錢，無論如何也不會有海底撈的這套服務(wù)邏輯的。

所以，在這個事后看起來對的決策上，有時候甚至都不是所謂商業(yè)的知覺，而是創(chuàng)始人自身的愿力發(fā)揮了特別大的作用，也有可能有同樣愿力的創(chuàng)始人在其他行業(yè)這么做，但是不好意思選錯了一個錯的行業(yè)，這樣的服務(wù)實踐的探索也就無疾而終了。

所以，從海底撈成功的事后諸葛亮里，我們可以發(fā)現(xiàn)在一個市場里一般會出現(xiàn)一個高端品牌依靠服務(wù)獲得高溢價的故事，而幸運的是海底撈獲得了這一張指標(biāo)。

另外一個品牌呷哺呷哺的成功則是走了另外一條路線，如果說海底撈的成功依靠的高溢價、高服務(wù)水準(zhǔn)，強品牌的思路，那么呷哺呷哺成功則是一條灰姑娘的成功路徑。

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