日本便利店三巨頭：7-11、全家、羅森是如何越來越強的？

• 2017年9月15日 lihuizhen來源：商業(yè)觀察家 潘玉明 347 15
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涌向中國便利店市場的“狂熱”，已經(jīng)不能用簡單的“風口”一詞來描述?？瓷先ジ袷秋Z風來襲。但是，在中國移動互聯(lián)網(wǎng)普及，資本加持下的中國便利店涌現(xiàn)出眼花繚亂的各式新概念之前，我們覺得，看看成就便利店王國的三巨頭的成功秘訣，或許大有裨益。本文分三部分介紹日

　　(二)口味，快速應(yīng)變差異需求

　　鈴木敏文說過，零售的原點，就是地域差別需求。

　　西日本地區(qū)原來的便利店老大是1975年在大阪起家的羅森，到2016年7-11店鋪數(shù)達到2539家，而羅森降為2388家，羅森16年的先入強勢被剝奪，7-11是1991年才進入西日本市場的，為什么市場轉(zhuǎn)化這么快?

　　7-11的“制勝秘訣”是快速應(yīng)變區(qū)域口味兒。

　　開始進入西日本市場的時候，7-11的蕎麥拉面一天也賣不出幾碗，產(chǎn)品研發(fā)部門立即組織調(diào)研，遍布30個商店街、150多個餐飲店，發(fā)現(xiàn)這里的消費者偏愛吃牛肉、喜歡吃海帶，蕎麥拉面湯的口味更清淡，產(chǎn)品研發(fā)部門立即加強數(shù)量化監(jiān)控，快速更新產(chǎn)品，由過去30多種商品增加到160多種，很快站住腳跟。

　　7-11進入西日本市場，還有一個因素，就是和JR西日本公司合作，5年開設(shè)500個站內(nèi)店(KIOSK)，并形成新的物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。同時，帶來了產(chǎn)品機制的變革——到2017年上半年，7-11由過去全國統(tǒng)一集中開發(fā)、配送管理，變成全國9個中心，又進一步分解成20多個區(qū)域，每個區(qū)域至少一個創(chuàng)新試驗店，各有一定主導(dǎo)權(quán)。

　　與其說7-11店鋪業(yè)績高于競爭對手的原因在于產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，不如說是靈活的產(chǎn)品研發(fā)機制，領(lǐng)先于競爭對手。

　　值得注意的是，快速應(yīng)變市場口味兒，不是隨意跟風，而是要有深度。7-11的做法是根據(jù)數(shù)據(jù)分析，結(jié)合區(qū)域市場，審定加工部分商品，是定制化的專業(yè)生產(chǎn)、加工、配送，區(qū)域分層級控制加工方法和風味，不允許更小范圍的劃定區(qū)域隨意調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，或輕易改變產(chǎn)品定位結(jié)構(gòu)。這一點對于中國便利店市場隨意變更菜單、無法穩(wěn)定產(chǎn)品口味兒，有積極的警示作用。

　　(三)副食，轉(zhuǎn)變主題產(chǎn)品風格

　　現(xiàn)在，日本便利店的主題風格正在轉(zhuǎn)變。由主要給男人提供啤酒、香煙、雜志、高熱量便當，向烤魚、餃子、納豆、豆腐等老齡化家居生活風格轉(zhuǎn)變。

　　2010年2月，便利店副食品消費在家庭消費占比14%，到2016年2月達到17.4%。2010年以來，日本便利店銷售的蔬菜為主的副食品增長1.4倍。

　　從2016年數(shù)據(jù)分析看，一般便利店中有約300種商品，一年要更新70%，每周有接近70種新商品上架。中食最受歡迎，在總體副食市場結(jié)構(gòu)中，便利店的夾餡面包、三明治占比約65%，調(diào)理拉面占62%，米飯占30%，沙拉之類新鮮加工蔬菜占15%。其根本優(yōu)勢在于，在鮮度和口感上超過食品蔬菜超市。

　　有數(shù)據(jù)分析，便利店活躍顧客偏好的7種商品是：便當、方便面、啤酒及發(fā)泡酒、咖啡、小吃、香煙、保健飲料。飯團子是所有顧客的最愛。

　　日本便利店轉(zhuǎn)向副食類主題風格，有一個重要背景，就是2011年大地震，當時在食品超市難以提供商品，便利店強大的配送系統(tǒng)發(fā)揮了巨大作用。

　　(四)自有品牌比重繼續(xù)加大

　　日本便利店自有品牌商品比例已經(jīng)超過50%，擺脫了當初低質(zhì)低價的大眾感知印象，變成“優(yōu)質(zhì)、美味、低價”的活力產(chǎn)品。未來自有品牌商品將達到70%—80%的水平。

　　2017年3月9日，7-11公布自有品牌產(chǎn)品增加到3600種，生鮮等新品有600多種。

　　全家便利店自有品牌重點也是放在副食類，商品構(gòu)成有3部分：第一是常備副食;第二是主要菜品和小菜;第三是價格較高的自我獎勵商品。

　　羅森也在不斷嘗試自有品牌創(chuàng)新，與廠家共同開發(fā)加工副食品，與農(nóng)場合作銷售農(nóng)作物加工品的門店等。

　　2016年10月份，《鉆石周刊》組織調(diào)查，目標是近一個月利用三大便利店一次以上的人，在全國各地選擇5個年齡段各100人，合計1030人，目標問題是：由于去便利店，去別的快餐店減少的情況，發(fā)現(xiàn)去麥當勞次數(shù)下降最多，為27.5%，其次是去星巴克減少26.7%，第三是去密斯托甜甜圈下降17.9%。

　　便利店的產(chǎn)品創(chuàng)新競爭力，正在有效地爭奪其它外食市場份額。

　　新技術(shù)的應(yīng)用

　　一、日本便利店如何看待亞馬遜無人店技術(shù)?

　　2017年1月份，亞馬遜宣布開設(shè)第一家無人便利店——亞馬遜GO，見圖1。利用APP等顧客互動信息，運用AI技術(shù)完成購物交付，不需要服務(wù)人員。

　　亞馬遜提到了三個最為關(guān)鍵的技術(shù)：視覺、感測融合、深度學習算法。在以前它們一般被運用到無人駕駛領(lǐng)域。

　　亞馬遜的利器不是賣商品的能力，而是通過數(shù)據(jù)分析，在你想要買某一樣東西之前，就把該商品陳列在你眼前。

　　總有人問我，怎么理解新零售?我的回答：新零售的本質(zhì)就是主動捕捉需求，提前準確提供服務(wù)產(chǎn)品。

　　對于這個事件，日本便利店行業(yè)議論很多，感覺是個很大的挑戰(zhàn)。

　　比如，顧客進店的信息完全公開，能不能被顧客接受?怎么把握換貨、更新等管理節(jié)點?

　　討論結(jié)果，大家認為，上貨、換貨、補貨、架存等陳列環(huán)節(jié)總還是需要人工的。因此，不能完全取消人工服務(wù)。

　　還有一個因素，日本消費者在小額消費的時候，多數(shù)還是喜歡用現(xiàn)金結(jié)賬，如果考慮使用自助收銀系統(tǒng)，可以節(jié)省一半人工。

　　二、技術(shù)創(chuàng)新“尖兵”羅森率先嘗試“結(jié)算機器人”

　　2014年，羅森便利店和松下開始探討合作智能化收銀技術(shù)，可以說是日本零售企業(yè)該項新技術(shù)創(chuàng)新的“尖兵”。

　　2016年12月15日，媒體公布雙方在大阪府守口市叫“松下前店”的羅森便利店內(nèi)測試的情況。

　　2017年2月14日，媒體公開了新的驗證實驗過程——顧客進店選擇商品以后，將帶有電子標簽的商品裝入購物籃，結(jié)算時放在指定位置，機器便能自動讀取價格和數(shù)量，并在屏幕上顯示購物總金額，顧客自己刷卡結(jié)算后，購物籃底部滑蓋打開，所購買商品自動轉(zhuǎn)到塑料袋包裝作業(yè)，顧客提起塑料袋就可以離開了，這個過程沒有收銀員服務(wù)。

　　松下研發(fā)的產(chǎn)品為“Reji Robo”(register robots的簡稱，即結(jié)算機器人)，羅森計劃在2017年下半年在全國10家左右店鋪使用，2018年起在全國陸續(xù)部署。

　　那么，這套系統(tǒng)有什么政策背景故事?存在什么瑕疵?

　　2017年4月26日，日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省發(fā)表《便利店電子標簽1000億枚宣言》，2018年開始試驗，爭取2025年在三大便利店集團實施。按照年度便利店的客流量和客單價推算，意味著一年起碼要使用1000億枚電子標簽，這是一個龐大市場，若大規(guī)模應(yīng)用，將帶動相關(guān)電子與信息等產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。

　　瑕疵在于，目前電子標簽成本一枚是10日元，對于便利店顯然是“太貴了”。業(yè)內(nèi)人士分析，希望電子標簽的成本在1日元以下。但是，在這么短時間內(nèi)能不能完成這個任務(wù)?目前大家心里不是很有底。就算羅森和松下的新技術(shù)日臻成熟，還要看電子標簽攻關(guān)的進展情況。

　　三、三巨頭的新技術(shù)應(yīng)用目標：結(jié)算

　　面向未來便利店走向，IT戰(zhàn)略有三個共同課題：一是人手不足，二是防止欠貨，三是多元服務(wù)。

　　便利店行業(yè)需要借助大數(shù)據(jù)和AI功能技術(shù)，分析四方面信息：

　　一是星期及節(jié)假日、平日消費節(jié)奏數(shù)據(jù);

　　二是天氣以及溫濕度變化數(shù)據(jù);

　　三是店鋪所在社區(qū)變動及競品動態(tài)數(shù)據(jù);

　　四是全國以及大區(qū)域零售動態(tài)數(shù)據(jù)。

　　具體到店鋪，近期日本便利店新技術(shù)應(yīng)用的目標不外乎是，電子標簽、人工智能、升級結(jié)算機、智能化服務(wù)終端。

　　在羅森的創(chuàng)新計劃之后，7-11也宣布投入520億日元，開發(fā)未來10年可用的信息系統(tǒng)，2017年先升級收銀機的服務(wù)終端，液晶顯示屏畫面擴大1.2倍，方便顧客查詢驗證。同時提供多語種服務(wù)，便于多國客人使用。還要開發(fā)公共服務(wù)項目在收銀機上顯示。

　　幾乎同步，全家便利店準備投資300億日元，在2017年逐步升級收銀機。全家還有一個任務(wù)，就是整合去年9月合并的CKS便利店系統(tǒng)。

　　實際上，便利店的科技化更早。7&i集團在2015年11月推出全渠道戰(zhàn)略，簡稱omni7。本質(zhì)是網(wǎng)絡(luò)配送，就近送餐，單獨組織小組送貨，主要是便當盒飯團子、副食沙拉等。開始年輕人沒有意愿，結(jié)果打開市場，每天送出去幾十萬份，基本是50歲以上人需求。其線上網(wǎng)絡(luò)和7&i集團實體店網(wǎng)絡(luò)線上線下一體化，有日本鳶屋書店的上級公司CCC公司做的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)平臺協(xié)助，但沒有很高級。

　　鈴木敏文理解的便利店開展全渠道營銷，核心點還是商品開發(fā)能力。將下屬各企業(yè)所有的商品和服務(wù)一體化，打造無論何時、何地，都能夠為顧客提供服務(wù)產(chǎn)品的組織機制。全渠道，就是終極待客之道(究極の接客)。同時，針對老齡化，老年人購物、做飯不方便問題，上門配送經(jīng)典商品，稱之為“7meal”，推出以后，一天銷售20萬份定食產(chǎn)品。

　　從新技術(shù)的創(chuàng)新步伐看，羅森走在前面。

　　總體上，三大便利店的網(wǎng)絡(luò)競爭力還是很薄弱，他們的關(guān)注點也確實不在這里。

　　未來：便利店+藥妝店+……

　　日本便利店是一個獨特的社會生活現(xiàn)象，始終抓住“產(chǎn)品創(chuàng)新”這個樞紐，深耕社區(qū)需求的潛在市場。

　　2016年，7-11業(yè)績占行業(yè)的42%，今年據(jù)分析有望達到50%。鈴木敏文歸納其成功四要素是：商品組合、鮮度、店鋪美感、友好服務(wù)。

　　看似簡單，卻難以學到手。

　　從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衍生角度分析，便利店已經(jīng)向咖啡店、輕餐飲店、食品及副食專門店、其他外食店擴張延伸，這是基于創(chuàng)新產(chǎn)品的競爭力，爭奪生存空間。同步，日本的藥妝店在增加副食品、中食，而且商圈在縮小，已經(jīng)和便利店同步競爭。

　　根據(jù)日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省調(diào)查，藥妝店在2013年有17500個，市場銷售規(guī)模6萬億日元，2016年約為2萬個店，市場規(guī)模達到6.5萬億日元。

　　在過去，藥妝店的商圈布局，半徑3～5km、人口規(guī)模2萬人以上，商品也是以醫(yī)藥品、日用品、化粧品為主、購買頻度較高?，F(xiàn)在已經(jīng)改變做法，商圈設(shè)定半徑1km、人口1萬人以下的小商圏。這樣一來，就和定位于半徑500m、人口3000人的便利店接近或者重合了。

　　另外，藥妝店也增設(shè)開始加工食品，低價飲料，著名藥妝企業(yè)ツルハ(Tsuruha)不僅有加工食品、還有豆腐、腌制小菜、納豆納豆以及日配食品。2016年5月同比，有240店増設(shè)日配食品，總體有970店，占店鋪總量1660個店的多半。其他藥妝店也異口同聲地表示要強化加工食品。

　　全家目前在和小的藥妝店合作，借助后者資質(zhì)，形成一體化集合店。到2018年底，計劃擴展到1000店。和中國類似，醫(yī)療品銷售需要厚生省資格審查，考試資格通過不難，難的是運營維護，店鋪藥劑師需要兩年資歷、有咨詢經(jīng)驗，這個條件對于藥妝店不成問題，對于便利店就困難了。全家便利店早下手與藥妝店合作，是利用了人家的長處。

　　全家便利店還展開食療專柜，針對糖尿病、腎臟病等慢性疾病患者，配備飲食，總共有90多個品種，2017年度開設(shè)200個店。

　　比較而言，中國目前一些自詡為便利店的店鋪，本質(zhì)上屬于品牌商品拼裝的食品超市，就獨特的定制化創(chuàng)新產(chǎn)品這一特質(zhì)而言，幾乎是空白，與日本的便利店大相徑庭。

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