李開復：你為什么無法留住一流人才？

• 2018年6月27日 ZhangHongYuan來源：新浪 278 10
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  2018-2023年中國銀行行業(yè)市場環(huán)境與投資趨勢分析報告

  作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)之一，銀行業(yè)與宏觀經(jīng)濟息息相關，我國近年來良好的宏觀經(jīng)濟為銀行業(yè)發(fā)展提供了良好的環(huán)境。2013年至2017年我國國內(nèi)生產(chǎn)總值、人均國內(nèi)生產(chǎn)總值的年復合增長率分別為8.57%...

怎么樣做好人才的管理呢?我在這里分享我個人的經(jīng)驗。

Facebook這家公司是希望通過分享，讓世界更為開放、更為緊密的連接。我們看到的是一個非常美麗開放的downtown，里面有咖啡廳，有游樂廳，大家可以留言，好像代表了地圖，把全世界每一個世界公民都聯(lián)結在一起的夢想。所以走進一家公司，如果它是一家有文化的公司，它就會很直接傳遞出公司的文化。

透過這幾家公司我們看到的硅谷不是只有一種文化，實際上硅谷是一片非常好的土壤，它基于開放、科技、分享，產(chǎn)生了很多不同的苗子、不同的種子，發(fā)展出了很多偉大的公司。而任何一家偉大的公司，都是與眾不同且有情懷的公司，這是我們的最后的結論，這一點是和我們?nèi)ス韫惹案杏X很不一樣的。

其實，每家偉大的公司，都是有著非常清晰的使命和自己的文化。

所以如果你要打造一家偉大的公司，你一定要知道自己的使命和文化是什么。因為這樣的一個使命是公司的靈魂，是有情懷價值的，這樣優(yōu)秀的員工才會考慮加入你。而公司的文化和使命一定是要能夠解決真的問題，而不是一句套話、廢話。

2、招攬人才能靠文化嗎?

一家好公司的領導，要真心地相信自己公司的使命和文化，要不然還不如不要。

我們舉例，如果你上班每天看到老板跟自己說，我們公司的文化就是用我們的知識創(chuàng)造自己價值，最大化股東價值，你會相信嗎?你會激勵嗎?你會相信對自己的工作有指引的效果嗎?還是你覺得騙誰呀。

所以一個好的文化和使命，不但可以讓每個員工上班的時候可以自我激勵，而且對他衡量每個工作是有非常直接、細膩、客觀、可評估的一個引導力量。

比如說，我們在Google工作，Google的價值觀是組織全球的信息，讓人人能享用。那么我要做Gmail，我應該收費還是讓每個人能用呢?我想你的答案就變得很簡單了。

如果你是在80年代的福特公司工作，你當時的使命是讓美國人人買得起一輛車，能夠看美國的景色有多么美好。而當你面臨一個重要抉擇的時候，到底是要做一個非常高檔的十萬美元的車，還是做一個人人都買得起的車呢?使命就能幫你找到答案。

所以使命不僅僅只是對一個人的激勵。這是我們在硅谷學到的非常重要的一點。

一個好公司文化還可以用來做什么呢?就是招攬人才。在1998年我曾經(jīng)提過，我們進入了信息社會，這個社會跟工業(yè)社會不一樣的就是，頂尖人才和普通人才的差異化不再是20%、30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。

那么要找到這么棒的人才，你自己肯定先要有很好的文化。因為這么頂尖、這么厲害的人才，不會被兩三句話忽悠的，他要看你是不是真的相信自己說的使命，他自己是不是可以在這家公司實現(xiàn)自己的愿望。

那么頂尖的人才到底有多厲害呢?這次去硅谷我們見了很多頂尖人才。

第一位頂尖人才是馬克·安德森(Marc Andreessen)

他做了第一個瀏覽器，后來他在沒有云計算的時候，就率先做了云計算，此外還做了第三件牛的事情，他開創(chuàng)了現(xiàn)在硅谷最火的VC公司。

很多人問我們創(chuàng)新工場的模式像誰?是不是YC，我覺得我們更多的像他，因為他對科技有更多的掌控和趨勢的了解，還有他對投資的項目有非常深的投后服務和幫助。

但是這樣的一個人，如果能挖到你的公司去，你是給他0.1%的股份?還是給他30%的股份?所以我們可能要好好想想人才有多么的重要。

第二個人才的案例是Avie

看過《喬布斯》的電影人可能記得，喬布斯說過一句話，這句話是當他被蘋果趕出去之后，他說：“等Avie寫好了操作系統(tǒng)，蘋果就必須把我買回去了?！边@句話表示什么呢?Avie這個人有多牛，喬布斯這個人很牛，但是他能寫操作系統(tǒng)嗎?他不能。

但是Avie可以。之后Avie是喬布斯旗下兩個最重要的人物，基本蘋果的崛起，今天你們用的蘋果電腦，里面的軟件是Avie一個人帶著團隊重組、重寫的，他對蘋果的價值是多少呢?給他5%的股份多嗎?給他20%合理嗎?我想我們的答案是肯定的。

所以如果我們能找到這樣的頂尖人才，我們一定要給出巨大的獎勵，用最偉大的文化，給他放權，最高的經(jīng)濟利益，讓這種牛人能夠加入。

假如你今天的公司能有這么一批人才，會不會成就偉大的事業(yè)?你還會堅持一定要擁有90%的股份嗎，還是會給出1%、5%、10%的股份給這些奇才加入公司。你有80%的股份，公司只值兩塊錢沒有太大意義。

3、你為什么無法留住一流人才

離開硅谷，我自己在微軟的團隊，也看到非常多頂尖的奇才。微軟研究院或者Google工程師做的好，很大程度上是來自于匯集了這一批超級厲害的能人。那么怎么樣做好人才的管理呢?我在這里分享我個人的經(jīng)驗。

作為創(chuàng)業(yè)公司的CEO，你30%的時間應該花在人才上，其他你該花的時間是樹立公司的文化、讓自己更強大，這三件事情應該占到你80%、90%的時間。

隨著公司的壯大，你一定要非常清晰地找到那10%的核心員工。

在國外有一個說法，就是如果你的公司碰到了問題，大船可能要沉了，但是你還有很少的資金，只能交給整個公司中10%或者5%的人讓他們?nèi)ヌ矫鞣较颉?/p>

這個時候你就必須要清楚這10%的人他們是誰，要對他們要有相當程度的認可，要給他們很好的待遇，要了解他們想要什么，放權給他們。

一個老板對于員工做了好的事情，光是發(fā)錢獎勵是不夠的。你作為老板一定要了解你的員工牛在什么地方，或者是他有什么東西是別人不具備的，你花點時間去理解員工，會比給員工任何的激勵都重要。

另外，對員工的放權也很重要。一個偉大的CEO要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是他對于一些如何去執(zhí)行技術、產(chǎn)品、售后、銷售、市場，也能讓每個能人在他的領域里有非常大的發(fā)展空間。

所以一個什么都要管得很細膩的老板，是沒有辦法留住一流人才的。

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