國內(nèi)石油化工工程建設(shè)項目傳統(tǒng)的項目管理模式

• 洪前進 2023年10月18日 來源：互聯(lián)網(wǎng) 430 21
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近幾年來，中國石化運用當(dāng)代先進工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導(dǎo)，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設(shè)項目管理模式的優(yōu)勢和不足，總結(jié)我國過去幾十年石油化工工程建設(shè)的經(jīng)驗與教訓(xùn)，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特點，通過反復(fù)探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國石油化工工程建設(shè)的“IPMT

據(jù)石化聯(lián)合會煤化工專委會統(tǒng)計，2022年我國煤制油產(chǎn)能823萬噸，產(chǎn)量732.8萬噸7.8%;產(chǎn)能利用率89.0%，較上年度提高6.4 個百分點;全年有效產(chǎn)能744 萬噸/年，有效產(chǎn)能利用率98.5%。煤制天然氣產(chǎn)能61.25億方，全年產(chǎn)量61.6 億立方米(約合419.0 萬噸)，較上年度增加17.1億立方米，增幅38.4%;產(chǎn)能利用率100.6%，較上年度增加27.9 個百分點;煤(甲醇)制烯烴總產(chǎn)能達到1772 萬噸/年;全年產(chǎn)量1655.7 萬噸，較上年度增加80.5 萬噸，增幅5.1%;產(chǎn)能利用率93.4%，較上年度降低0.8 個百分點;煤制乙二醇產(chǎn)能1083 萬噸/年;全年產(chǎn)量405.6 萬噸，較上年度增加82.2 萬噸，增幅25.5%;產(chǎn)能利用率37.5%，較上年度降低2.7 個百分點。

中外石化工程項目管理模式分析

煉油和乙烯等石化工程建設(shè)項目是高投入、高風(fēng)險的項目。資金、技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜、涉及專業(yè)多、關(guān)聯(lián)范疇廣、集成程度高、質(zhì)量要求高、工程投資大、建造周期長。工程建設(shè)項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設(shè)項目的成敗，決定石化企業(yè)的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產(chǎn)出、快建設(shè)、高質(zhì)量、保投產(chǎn)始終是工程項目建設(shè)中必須要解決好的重大命題。

工程項目管理模式是工程建設(shè)項目管理的核心問題，它是實施HSE、質(zhì)量、進度、費用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎(chǔ)。目前我國石油化工行業(yè)工程項目管理模式主要有國外通用的(PMC+EPC)管理模式和國內(nèi)傳統(tǒng)的業(yè)主自營管理模式。

1.發(fā)達國家石化工程建設(shè)項目通行項目管理模式。

目前，國外特別是西方國家的大型石化工程建設(shè)大多采用(PMC+EPC)管理模式。PMC(Project Management Contractor)是指項目管理承包。PMC是由業(yè)主通過合同聘請管理承包商作為業(yè)主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對設(shè)計、采購、施工過程的EPC承包商進行協(xié)調(diào)管理。EPC工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設(shè)計、采購、施工及試運行服務(wù)等工作。

PMC項目管理主要具有三方面特征：一是實現(xiàn)專業(yè)化的工程建設(shè)項目管理。業(yè)主聘請著名工程公司承擔(dān)項目管理，承包方保證有豐富項目管理經(jīng)驗的專業(yè)人員參與項目管理;二是合同承包金額多采用“成本加酬金”的形式，形成承包商與業(yè)主共同承擔(dān)風(fēng)險的機制;三是對履約信用具有高度的依賴性。該管理模式的優(yōu)點是提供專業(yè)化管理，與業(yè)主共擔(dān)工程風(fēng)險，為業(yè)主分擔(dān)絕大部分的項目管理工作。但從目前我國石化重大工程項目工程建設(shè)實踐來看，(PMC+EPC)管理模式比較適合于發(fā)達國家市場機制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設(shè)環(huán)境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內(nèi)則暴露出不少問題。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，導(dǎo)致PMC承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進度的傾向，合同執(zhí)行時間越長，成本越高，PMC承包公司賺錢越多;二是PMC承包的成本費用高(特別是國外承包商人工成本高);三是對各種合同履約信用的依賴性太強，施工過程中缺少對EPC承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機制。該模式實際執(zhí)行的結(jié)果是項目管理成本高，對安全、質(zhì)量、進度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。 本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

2.國內(nèi)石油化工工程建設(shè)項目傳統(tǒng)的項目管理模式。

目前，我國石化工程建設(shè)大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項目管理模式。該模式有兩種組織架構(gòu)。一種是項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構(gòu);另一種是項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構(gòu)。這兩種組織架構(gòu)有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。

但該模式存在四個方面的不足：一是業(yè)主直接委托設(shè)計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設(shè)計、施工建設(shè)和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機構(gòu)直接行使對項目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔(dān)了項目的所有風(fēng)險。二是工程建設(shè)各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復(fù)雜，業(yè)主組織機構(gòu)需要較龐大的管理機構(gòu)和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質(zhì)，特別是項目管理領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點，導(dǎo)致項目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊伍。 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

圖表：2023-2028年中國煤化工市場規(guī)模預(yù)測

數(shù)據(jù)來源：中研普華研究院

根據(jù)中研研究院《2023-2028年煤化工行業(yè)深度分析及投資戰(zhàn)略研究咨詢報告》分析得知，我國煤化工行業(yè)的供給能力完全能夠滿足下游需求，為我國經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展提供能源及原材料的基礎(chǔ)保障，2028年中國煤化工市場規(guī)模達到34945億元。

石化重大工程建設(shè)項目管理模式的探索

近幾年來，中國石化運用當(dāng)代先進工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導(dǎo)，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設(shè)項目管理模式的優(yōu)勢和不足，總結(jié)我國過去幾十年石油化工工程建設(shè)的經(jīng)驗與教訓(xùn)，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特點，通過反復(fù)探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國石油化工工程建設(shè)的“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項目管理模式。

實施“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項目管理模式，主要是在項目管理層設(shè)立一體化項目管理組IPMT。IPMT是由業(yè)主方組織并授權(quán)的項目管理機構(gòu)，代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理;選擇項目前期咨詢商、EPC承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進行管理與協(xié)調(diào)。

創(chuàng)立“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項目管理模式，是借鑒國外通用的(PMC+EPC)管理模式和國內(nèi)流行的業(yè)主自營管理模式的特點，結(jié)合我國石油石化工程建設(shè)實際，在項目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國外先進工程管理理論與我國工程建設(shè)實踐相結(jié)合的成果。

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  2023-2028年煤化工行業(yè)深度分析及投資戰(zhàn)略研究咨詢報告

  煤化工是指以煤為原料，經(jīng)化學(xué)加工使煤轉(zhuǎn)化為氣體、液體和固體燃料以及化學(xué)品的過程。主要包括煤的氣化、液化、干餾以及焦油加工和電石乙炔化工等。煤化學(xué)加工過程。煤中有機質(zhì)的化學(xué)結(jié)構(gòu)，是以...

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