張瑞敏：將決策權、用人權、薪酬權還給員工

• 2017年9月22日 ZhangHongYuan來源：《中國企業(yè)家》 618 35
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創(chuàng)立3年后，雷神的年營收達到了14個億，并在2017年9月20日掛牌新三板。

　　海爾是雷神的控股股東，在張瑞敏(海爾集團首席執(zhí)行官、董事局主席)提出人單合一的主張8年后，海爾從一個體態(tài)臃腫的大組織變身為集合數(shù)百家小微企業(yè)的“創(chuàng)業(yè)平臺”，之后4年的時間，這個平臺上孵化出的200多家小微公司漸趨成熟：超過100家年營收過億，52家引入風投，18家估值過億，5家估值過5億，2個小微估值過20億——雷神就是其中的佼佼者。

　　在近十年的爭議和質疑中行進至此的張瑞敏，想必內心五味雜陳。在9月20日“首屆人單合一模式國際論壇”開幕式的發(fā)言中，年屆70歲的張瑞敏特意選了一條用不同的語言和文字寫滿“謝謝”的領帶，臺下是來自于全球的海爾創(chuàng)業(yè)者。

　　對于海爾來說，成功似乎還言之尚早。張瑞敏在與秦朔對話的時候也提到，“大家預測物聯(lián)網市場會在2019年或者2020年引爆。海爾會不會成為全世界第一個引爆的呢?如果是，這12年真的是非常有價值;如果不是，那就相當于中場傳球傳帶非常精彩但不進球，白搭了?！?/p>

　　很多人稱張瑞敏為企業(yè)家中的哲學家，他熱愛讀書，以每年100多本的閱讀量更新著自己對企業(yè)管理和商業(yè)變遷的認識和思考，藏書多得甚至需要青島圖書館的分類員來幫助打理。他曾經推薦過《失控》，凱文·凱利在這本書中提到，相對于利用一個智商超群的、體積龐大的機器人進行太空探險計劃，不如釋放成千上萬的、智能平常的小機器人更為可行，盡管前者處理能力更強，但行事笨重，反應遲緩，而后者則靈活敏捷——當然，這種去中心化的分布式架構同樣面臨失控的風險。

　　這也是過去的十年間很多人對海爾的擔心——失控。從2005年人單合一的推行開始，海爾經歷了相當長時間的混亂，一段時間內海爾人員增加，效率減慢;2013年，海爾砍掉了有著一萬多人的中間管理層，營收一度停滯，質疑聲席卷而來?！八Ｍ蔀槭澜缂壍墓芾泶髱?，但是將整個海爾置于實驗室中是不是太冒險了?”一位資深的家電專家曾對記者指出。

　　就像一個自然的生態(tài)系統(tǒng)初建一樣——從混亂無序到平衡后的自生長，海爾生態(tài)也開始慢慢煥發(fā)生命色彩：2017年上半年，青島海爾營業(yè)收入同比增長59%，“除了購并GE這個因素之外，各個小微高速增長也是一個非常重要的原因。”

　　張瑞敏說，模式探索要有現(xiàn)實回報，他不能成為悲劇英雄。

　　消滅“中層”管理

　　2013年的時候，凱文·凱利在海爾待了兩天，提出一個建議：海爾一定要變成互聯(lián)網企業(yè)——互聯(lián)網帶來的是生態(tài)，而不應該再是科層組織。

　　當時，海爾“人單合一”已經實踐了8年的時間，“人”是員工，“單”是用戶，“合一”就是把員工和用戶連到一起。理念沒有錯，不過正如張瑞敏說的，“新酒必須裝到新袋子里，不能裝舊瓶。”科層制度束縛下的企業(yè)正如舊瓶，無法容蓄互聯(lián)網時代對創(chuàng)新的要求，1985年的張瑞敏怒砸冰箱是為了強調質量的意義，而此時他要砸掉的，正是禁錮企業(yè)的科層制度。

　　海爾由此形成了這樣的架構：只有三類員工，平臺主、小微主和創(chuàng)客，每個員工都是一名創(chuàng)客，員工自由組合，在內部搶單競聘成為小微主，張瑞敏希望每一個員工都能成為自己的CEO，但這個位置并非一勞永逸，如果項目運行過程不理想，CEO難以勝任，就會遭到淘汰。

　　2015年，張瑞敏把這個“科層變網絡”的模式帶到了維也納的第七屆彼得?德魯克全球論壇上，一直在管理理念上先行先試的海外企業(yè)家都覺得“不可思議”、“太激進了”：把科層制去掉了，企業(yè)還怎么管?員工聽誰的?

　　一個例子可以作為回答，海爾原來有一個1000多人的部門，專門用來對市場接觸部門作出評價，但效果并不明顯;后來這1000多人的團隊全部去掉，比如原來物流配送要費盡心力去跟蹤用戶反饋，現(xiàn)在不需要了，如果沒有按時送到，訂單全部免費，誰造成損失誰來賠——直接從企業(yè)評價變成了用戶評價，責任方也具體落實到個人和團隊，連原來互相推諉的風氣也破除了。

　　相比于自上而下的“正三角”的管理架構，自下而上的“倒三角”管理生發(fā)出了自組織、自管理的模式，張瑞敏和馬云曾經討論過這個問題，并就此達成了一致的意見：企業(yè)一定不要成為王國、帝國，一定要成為生態(tài)系統(tǒng)，因為帝國一定會垮掉。

　　生態(tài)的特征就是互聯(lián)、共生、包容。目前，海爾以三大平臺來構建這個生態(tài)，一是互聯(lián)工廠COSMO平臺，借助8大互聯(lián)工廠實現(xiàn)大規(guī)模定制;二是共創(chuàng)共享的大順逛平臺，通過線下專賣店、網店、微店的“三店合一”將產品和服務深入到社區(qū)，海爾目前已經發(fā)展了60萬家微店，河北省一家火鍋店的老板通過微店獲得的收入甚至超過了火鍋店;三是社會化創(chuàng)業(yè)平臺海創(chuàng)匯，集結內外部部的創(chuàng)新力量。

　　“要么擁有平臺，要么被平臺擁有?！边@句話張瑞敏一直掛在嘴邊，如今已經成為海爾內部的共識。而張瑞敏希望在人單合一的模式之下，成為能夠吸納更多具有交互價值的產品、服務的物聯(lián)網平臺;不過正如一個生態(tài)系統(tǒng)的形成要幾萬年，甚至幾百萬年，海爾生態(tài)的構建也才剛剛開始?！斑^去十二年是逐漸摸索的，現(xiàn)在的目標很簡單，就是通過人單合一讓海爾第一個在行業(yè)實現(xiàn)物聯(lián)網?！?/p>

　　放權是必經之路

　　相對于2005年外界的普遍不解，越來越多的企業(yè)實踐證明了“人單合一”的必要性。

　　1889年創(chuàng)立的米其林公司就是一例。在一百多年的發(fā)展歷史中，這家企業(yè)被看作是行業(yè)創(chuàng)新和管理典范，但是2012年的時候，他們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)模式已經觸及天花板——工廠的流程效應已經發(fā)揮到最大，再進一步提高生產力就只能依靠顛覆性的變革，因此他們把一家工廠里的組長取消，讓工人自我管理，兩個月后的結果讓集團總部的人大吃一驚，工人的主動性和責任感超出了所有人的想象，這也促使他們將實驗工廠的范圍擴大到6家，并且有更多的業(yè)務部門自愿進入到實驗中。

　　這暗合了張瑞敏一直以來的判斷，在他看來，傳統(tǒng)的經典管理理論有3個：泰勒的科學管理理論造就了今天的流水線生產模式;馬克斯.韋伯的科層制形成了今天企業(yè)的金字塔組織;法約爾的一般管理理論構建了企業(yè)的管理職能部門布局。但今天看來，流水線適應不了個性化趨勢，科層制解決不了去中心化，一般管理理論不符合互聯(lián)網時代零距離的需要?！斑@3個理論今天已經不太適用，或者說要改變?！?/p>

　　但理想模型卻不可能一蹴而就。米其林的負責人就指出，“在哪些方面、以什么樣的方式讓員工自我管理?現(xiàn)在是否是理想模型呢?我不知道最后結果怎樣，集團內部也說不清楚，但歸根結底，如果我們不相信這些員工，我們就會犯錯誤，相信員工，像是一個大的賭注，但對我們的未來有好處。”

　　張瑞敏賭的，也正是海爾的未來。一家初創(chuàng)企業(yè)天生帶有創(chuàng)新和顛覆的因子，相比之下，一家大企業(yè)則會不自覺地陷入到慣性發(fā)展之中，被官僚主義捆綁。一直強調“day 1”的創(chuàng)新文化的亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯就有一個著名的“兩個披薩原則”，即一個有活力、有效率的團隊人數(shù)，應該控制在兩個披薩夠吃的范圍之內。

　　海爾的小微生態(tài)也是如此，一個小微企業(yè)內部擁有全部的職能部門，可以根據(jù)市場和用戶情況快速作出反應——這樣才能真正實現(xiàn)人單合一。“老子的《道德經》有一句話‘大制不割’，意思就是說，所有的機制是一個系統(tǒng)，是完整的，不能把它割得七零八碎，否則，看不到整體、總的面貌。”張瑞敏說，如果一個企業(yè)管理有問題，找一個咨詢公司來咨詢，會找出很多原因，分別在不同的部門，這是財務的，這是采購的……所有部門都有責任，但是，根源到底是什么?可能找不到。

　　這一套由中國傳統(tǒng)文化生發(fā)出來的管理哲學是否也適用于西方企業(yè)呢?

　　”‘人單合一’的本質是讓每一個人發(fā)揮他自己的價值。也就是康德所說的人是目的，不是工具。這是最核心的一點，對每一種文化下的企業(yè)都應該是適用的。只不過是在不同的國家，可以采取不同的措施?！睆埲鹈粽f，“根據(jù)我們自己和很多企業(yè)的探討和海外實驗，想要實現(xiàn)人單合一，那么第一個就是領導人要認同改變的必要性，第二個必須要自下而上地推進，員工要有積極性，領導要做的就是樣本先行，先找一個容易做成功的，然后向其他部門和領域推進?！?/p>

　　而在倫敦商學院教授倫敦商學院教授加里·哈默看來，其他企業(yè)不能、也不應該照搬海爾的模式，“這是海爾在12年內不斷演變、推導中探索出來的，如果只是拿出其中的一點來實踐是很難成功的。”他講到不久前和福特交流時的一個小故事，福特與豐田的對標在20年前就開始了，但直到最近才發(fā)現(xiàn)豐田模式的關鍵所在。

　　第一個五年，福特派出學習的人員反饋說豐田效率很高，管理很好，但福特內部不相信，之后看到豐田的成績之后，又認為只有在日本的文化情境下才可以發(fā)揮效果;再之后，豐田的模式在越來越多的西方企業(yè)里面落地生根，福特看到之后開始重新學習，找到咨詢公司去做調研，但是卻不成功，最后才發(fā)現(xiàn)，豐田模式之所以行之有效，關鍵在于要給基層員工放權，但福特自身卻層級太多——如此漫長的過程之后，福特才發(fā)現(xiàn)真正需要改進的重點是什么。

　　而這一點也構成了很多企業(yè)模式變革的障礙。2016年來海爾參觀的企業(yè)超過1萬家，他們都想知道“人單合一”的改革要如何啟動，張瑞敏直言不諱地告知要將三權：決策權、用人權、薪酬權還給員工，“如果做到這一點大概可以有一個很好的開始，但他們卻說做不到，‘如果三權都沒有了，用什么控制員工’?”

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