從巨額赤字到涅槃重生：無印良品的資本創(chuàng)新與經(jīng)營之道

• 2017年8月24日 ZhangHongYuan來源：中歐商業(yè)評論 460 24
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日本媒體針對年輕消費(fèi)者進(jìn)行的調(diào)查顯示，無印良品的品牌好感度高達(dá)51.1%，位居第一。

　　5.評估開店因素

　　我們根據(jù)早期的開店經(jīng)驗(yàn)提取出了“25項(xiàng)會影響開店的因素”，采用打分都形式，逐一評估。如果實(shí)際開出的店并沒有達(dá)到我們都預(yù)期，我們會不斷地調(diào)整評估的內(nèi)容。從2004年建立這項(xiàng)機(jī)制開始，之后我們開出的十家店當(dāng)中，九家店都能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

　　6.執(zhí)行工作手冊

　　我們公司所有員工都有一本“工作手冊”，一共13冊指南，200頁。這是超越每個(gè)店長的個(gè)人風(fēng)格之上的、統(tǒng)一“無印良品”的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

　　建立這樣的標(biāo)準(zhǔn)是因?yàn)?00個(gè)店長中，可能只有兩個(gè)可以把自己的門店打造到100分的標(biāo)準(zhǔn)，而其他98個(gè)只能到達(dá)70分，但顧客一直希望門店的質(zhì)量能在90分以上，所以我們必須統(tǒng)一一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)出來。

　　但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不是定下來就不變了。我們會聽取每家門店的意見。各個(gè)門店都可以在系統(tǒng)輸入提案，區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)將不錯(cuò)的提案傳送到總部，我們每月召開一次會議，將調(diào)整后的指南再分發(fā)到各個(gè)門店。

　　這個(gè)指南最大的一個(gè)特點(diǎn)是可執(zhí)行性。每家門店的前輩和同事都會采取同一種工作方式，實(shí)現(xiàn)工作手冊的100%的執(zhí)行。

　　7.移動配置人才

　　我們成立了專門的人才委員會，其宗旨就是進(jìn)行“移動配置”：通過人員的調(diào)動，因人而異地來安排人員的工作崗位。

　　人才委員會用Five Box這樣的工具進(jìn)行人才的考核和安排。 (如下圖)橫軸顯示的是領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，縱軸顯示領(lǐng)導(dǎo)過往的業(yè)績。

　　第一層級(右上方)是最好的、能力最強(qiáng)的部長;第二層級(左上方)屬于優(yōu)秀的部長，可能今后不會成為公司董事，但業(yè)績和工作表現(xiàn)還是非常不錯(cuò);第三層級(中右方)是指優(yōu)秀的科長，這些科長今后的發(fā)展方向是第一層級;第四層級(中左方)范圍比較大，有60%左右的人可以很好地完成自己的本職工作。最下面一層級的人則需要在今后的工作中不斷改善、或者進(jìn)行輪崗。

　　人才委員會每半年召開一次會議，所有的公司董事都參與到這個(gè)項(xiàng)目中，對人員進(jìn)行考核，從“整體最優(yōu)，全體優(yōu)化”的理念出發(fā)，把合適的人放在最合適的崗位。

　　海外扭虧為盈，我們的經(jīng)驗(yàn)是……

　　1.全資開設(shè)海外門店

　　我們在一些地區(qū)開設(shè)的第一家門店采取的是合資方式，后來發(fā)現(xiàn)當(dāng)中出現(xiàn)了很多問題。最終，我們決定由無印良品100%出資來開設(shè)海外門店。不用中間商，而是我們的員工直接和當(dāng)?shù)厣虡I(yè)設(shè)施的開發(fā)商進(jìn)行談判，可以把價(jià)格談到非常合理的水平。

　　2.打造合適的商業(yè)模式

　　我們的商業(yè)模式有三大特點(diǎn)：第一是我們成立了生活雜貨(生活日用品)部門，在全球開展這方面的業(yè)務(wù)只有一家;第二是我們采取SPA商業(yè)模式，所有商品都是自有品牌的原創(chuàng)商品。海外需要盈利就需要有高回報(bào)，所以我們采用了這種高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的商業(yè)模式;第三是投資回收快，我們打造了加快投資回收的機(jī)制。

　　3.加強(qiáng)開店地標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行力

　　世界上沒有一個(gè)全球市場，而是一個(gè)一個(gè)的本土市場，在中國就要符合中國市場的特點(diǎn)。如果沒有符合當(dāng)?shù)厥袌龅哪芰?，就不可能再海外業(yè)務(wù)取得成功。

　　以中國市場為例，剛才介紹在日本開店有25項(xiàng)內(nèi)容需要進(jìn)行評估，在中國是28項(xiàng)，增加了3項(xiàng)。一個(gè)是年輕消費(fèi)群體。在日本老年人有錢，而年輕人沒錢。但在中國，愿意消費(fèi)的是年輕人。第二個(gè)是外國人，在中國的外國人非常多。第三個(gè)是商業(yè)設(shè)施里的其他著名商鋪。我們?nèi)腭v商業(yè)設(shè)施前，要考核是不是有非常著名的品牌商鋪入駐。這些都和日本的情況有所不同。

　　到2017年12月份的時(shí)候，我們計(jì)劃在海外開設(shè)的門店要達(dá)到460家，超過日本本土的424家。從營業(yè)收益的構(gòu)成比來看，海外占比達(dá)到了35%，利潤達(dá)到41%。我們的員工希望海外收益比率能夠達(dá)到50%，我也非常期待這一天能夠到來。

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