小米過去犯的最大的錯誤之一 就是忽視了線下市場

• 2017年10月11日 ZhouXun來源：商業(yè)評論精選 劉潤 523 28
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雷軍承認：過去我們犯的最大的錯誤之一，就是忽視了線下。2016年開始，小米開始大舉推進“新零售”，并承諾線上線下同價。

小米也一樣。在過去幾年中，小米投資了不少生態(tài)鏈企業(yè)，有做充電寶的、手環(huán)的、耳機的、平衡車的、電飯煲的、自行車的，各種各樣。

小米之家現(xiàn)在有20-30個品類、200-300件商品，所有的品類1年更換1次，就相當于用戶每隔半月都會進店來買一些好的東西。雖然手機、充電寶、手環(huán)等商品是低頻消費品，但是將所有低頻加在一起，就變成了高頻。

我后來問林斌對這個問題的看法，他說這一點太重要了。自從小米快速擴張“小米之家”后，有些手機廠商也選擇對標小米之家，用快時尚選址的邏輯，甚至就在小米之家對面開店。

林斌一開始還有點擔心，但后來發(fā)現(xiàn)很多用戶進那些店逛了一圈，什么也沒買就出來了。只有幾款手機這樣的低頻消費產(chǎn)品，消費者逛一圈，確實沒什么可買的。

但在小米之家，這次你買了手機，過段時間買個手環(huán)，下次再換個藍牙音響，這樣，就把1年來1次買手機的低頻，變成了每半個月來一次的高頻;把進店沒東西可買的低效流量，變成了進店總能買幾樣東西走的高效流量，解決了流量問題。

轉(zhuǎn)化率

轉(zhuǎn)化率，就是進店后有多少人真的會買東西。雷軍說，小米通過兩種方法，提高了小米之家的轉(zhuǎn)化率。

1. 爆品戰(zhàn)略。

小米一直有個“極致單品”的邏輯，叫“爆品戰(zhàn)略”。雖然看起來有很多產(chǎn)品，但是每一個品類小米都只有幾款產(chǎn)品。比如箱子，就2-3款，雨傘就1款。其他的公司，可能都會做幾百款。

爆品戰(zhàn)略帶來兩個好處。

首先，你可以在單件產(chǎn)品上傾注更多的心血，所以設計感、品質(zhì)都有機會做得更好。一件設計感更好的商品，本身就能帶來更多轉(zhuǎn)化率。我們把這個叫做“靜銷力”，靜靜地放在那兒，你就忍不住買。

其次，爆品帶來的巨大銷量，又必然會帶來供應鏈成本的降低，導致價格盡可能地便宜。一件品質(zhì)很好，但又那么便宜的商品，當然更能造成巨大的轉(zhuǎn)化率。

因為爆品戰(zhàn)略，這些過去在網(wǎng)上被那10%的電商用戶享受的“優(yōu)質(zhì)低價”商品，現(xiàn)在擺在這90%的線下用戶面前，雷軍說，很多用戶是拿筐子裝滿為止，根本不看價錢。

2. 大數(shù)據(jù)選品。

線下的面積是有限的。什么東西好賣，就賣什么。但是什么東西好賣呢?因為已經(jīng)做了幾年的電商，小米可以根據(jù)之前積累的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)來選品。

比如，線下店首先可以優(yōu)先選擇線上被驗證過的暢銷產(chǎn)品，比如米6手機、手環(huán)、電飯煲等。如果是新品，則根據(jù)口碑和評論來觀察，看前一周的評論，評論不好的不上。

此外，根據(jù)大數(shù)據(jù)來安排在不同地域小米之家門店的選品，并且統(tǒng)一調(diào)度。比如，在線上，河南用戶購買小米電飯煲的特別多，那么河南的線下小米之家鋪貨的時候，電飯煲是一定會上的。

另外，這里不好賣的東西，可以在那里賣;線下不好賣的東西，可以在線上賣;甚至反過來，線上不好賣的東西，在線下賣。

比如平衡車。很多人沒有接觸過平衡車，光靠在網(wǎng)上看照片，是比較難下決心買的。但是把平衡車放在線下，用戶可以摸一摸、試一試。發(fā)現(xiàn)這東西挺有趣的，就反而更有可能買。這就是利用了線下的“體驗性”優(yōu)勢，真正實現(xiàn)了線上和線下打通。

這種大數(shù)據(jù)帶來的精準選品、賣暢銷品、賣當?shù)刈詈觅u的貨，大大提高了用戶的轉(zhuǎn)化率。

客單價

客單價，就是如何在單次購買更多的東西。雷軍說，這要靠提高連帶率和增加體驗感。

1. 提高連帶率。

連帶率，就是買了一樣東西，順便多買幾樣。

你進店一看，雖然是幾百件商品，但都是白色的、圓角的，風格極其一致，顏值也非常高，感覺就是一家生產(chǎn)的。

你買一個小米監(jiān)控攝像頭，覺得很好;如果你再買一個小米路由器，監(jiān)控數(shù)據(jù)可以30天循環(huán)保存在路由器的硬盤上;如果你再買個小米電視，打開家里的電視，就可以監(jiān)控辦公室的情況;如果你還有個小米手機，旅行中拍的照片，家里人電視上就能實時看到;等等等等。

他們之間技術(shù)上的關(guān)聯(lián)性、協(xié)同性，甚至僅僅是顏值上的一致性，都會提高連帶率，讓你忍不住多買。

2. 增加體驗感。

很多人以前聽過小米，但并沒真的見過小米的產(chǎn)品，更不知道小米有這么豐富的產(chǎn)品?，F(xiàn)在都放在你面前，你可以好好體驗一番。

雷軍說，小米之家非常強調(diào)體驗性，有動線設計，可慢慢體驗，小孩在店里打王者榮耀也沒有關(guān)系。

很多手機商店因為只賣低頻消費的手機，所以必須強行推銷。但是小米通過“低頻變高頻”后，無需推銷了。小米甚至規(guī)定，店員不經(jīng)允許，不去打擾客戶。為什么?因為這樣用戶才能充分感受產(chǎn)品、感嘆價格。

林斌給我分享了這么做的結(jié)果：同一款手機，在線上中低配版賣得更多，而在線下高配版居然賣得更多。

為什么?因為在線上缺乏“體驗性”，用戶只能比參數(shù)。但在線下，用戶可能細細體驗外觀、手感、性能的差異，買高配的人就變多了，這就進一步提高了客單價。

甚至，林斌和張劍慧還在小米之家設置了專門的“電視大師”和“筆記本電腦大師”工作人員，回答用戶體驗后的問題。電視、筆記本電腦這些高單價產(chǎn)品，在線上購買時難下決心，但因為體驗，在線下賣得更好。

林斌說，小米也在研究進一步提升小米之家的品牌形象和用戶體驗，不排除在未來會推出全新形態(tài)的小米之家旗艦店。

復購率

怎樣才能讓買過的用戶再來買?一直來買?買得越多還越要來買?這就是復購率研究的問題。因為用戶只要每多買一次，第一次獲客的成本，就可以被多攤薄一次。所以，通過提高復購率，挖掘客戶終身價值，是“新零售”的終極大殺器。

那怎么做呢?線下的“小米之家”，其實還肩挑著兩個重要的使命。

1. 強化品牌認知。

小米發(fā)現(xiàn)，線下更廣大的這部分用戶，和線上的小米用戶，重疊度很低。于是，小米之家有一個重任，就是讓更多過去不知道、不了解小米的消費者，認識小米，在消費者心中植入小米的品牌。一旦買過、用過、喜歡上小米，這些用戶未來買電子產(chǎn)品或者智能家居商品時，就可能首先想起小米。

小米總裁林斌舉了一個例子。有一次他在一家小米之家站店，來了幾個老太太。老太太們發(fā)現(xiàn)東西真好真便宜，買完走了之后不久，又拉來幾個老太太，然后又拉來幾個老太太。就這樣一個拉一個。這些老太太，以前可能并不知道小米。讓她們在網(wǎng)上買太難了。但因為小米之家，現(xiàn)在這部分用戶，也開始認識小米產(chǎn)品了，甚至喜歡小米品牌了。

所以，從這個角度看，小米之家線下店的一部分成本，在財務上甚至可以記入小米品牌的建設費用。如果把獲得的品牌認知當成是“收益”，用費用補貼給小米之家的話，它的收入更高。

2. 打通全渠道。

小米把零售全渠道從上到下分為三層，分別是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是線上電商，擁有更多的商品。米家有品有20000種商品，是眾籌和篩選爆品的平臺;小米商城有2000種商品，主要是小米自己和小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品;線下的小米之家有大約200種商品。

在這個梯度的全渠道中，小米之家還有一個重要的工作，就是從線下往線上引流，向用戶介紹更豐富的小米產(chǎn)品系列。

用戶在小米之家購買商品時，店員會引導用戶在手機上安裝小米商城的APP，這樣他如果喜歡小米的產(chǎn)品，下次購買就可以通過手機完成，而且在小米商城，可以在更全的品類中選擇，并且沒有線下的租金成本。

通過打通線上線下，爆品在店內(nèi)立刻就能拿到，享受了體驗性和即得性;如果是店內(nèi)沒有的商品，可以掃碼，在網(wǎng)上購買。這樣，一個到店一次的用戶，就會成為小米的會員，有機會成為小米真正的粉絲，產(chǎn)生驚人的復購率。

我們來回顧一下“小米新零售“的八大戰(zhàn)略：

零售=流量x轉(zhuǎn)化率x客單價x復購率。

流量：對標快時尚選址 + 低頻變高頻

轉(zhuǎn)化率：爆品戰(zhàn)略 + 大數(shù)據(jù)選品

客單價：提高連帶率 + 增加體驗性

復購率：強化品牌認知 + 打通全渠道

這些戰(zhàn)略，都只有一個目標：提高“流量、轉(zhuǎn)化率、客單價、復購率”的效率，從而最終做到了高達27萬/平米的坪效，僅次于蘋果。在這個坪效之下，小米之家單店的費用率，居然可以做到只有8%。

這就是“小米的新零售”：用互聯(lián)網(wǎng)的效率回到線下，給線下的體驗性和即得性優(yōu)勢，插上效率的翅膀。

雷軍的商業(yè)信仰：小費經(jīng)濟

聊完“小米的新零售”，我被小米和雷軍的價值觀深深震撼。但我還是忍不住問了他一個問題：雷總，你這么死磕自己，一定要把東西賣這么便宜，圖什么呢?那你怎么賺錢呢?

雷軍說，我靠“小費”來賺錢。

美國有家著名的會員制連鎖超市Costco(喜士多)。Costco店內(nèi)商品的綜合毛利率只有6%，其利潤主要來自于會員費和信用卡手續(xù)費。它在美國有2000萬會員，每年的會費是100-120美元，續(xù)費率達到了90%以上。

為什么用戶愿意交會員費?因為東西太便宜了。用戶稍微多來買幾次，會員費就賺回來了。Costco會員費的本質(zhì)，是用戶付給Costco的代購費：你收了我的代購費，就用心幫我去尋找最優(yōu)質(zhì)、最低價的商品吧。做得好，來年我還續(xù)費。

雷軍說，小米要做得比Costco更好。

Costco的會員費，還是“強制費用”，只有成為會員，才能買到低價優(yōu)質(zhì)的商品。雷軍說，小米不收取“強制費用”。我們先把極好的產(chǎn)品用極低的價格給你，和你交朋友。如果你覺得我好，也愿意的話，就再買一些其他的服務唄，比如小米電視會員?小米金融產(chǎn)品?就當給我的小費。喜歡就給，不給也沒關(guān)系。

聽上去很美好，但是真有人給小費嗎?真賺錢嗎?

雷軍說，我們已經(jīng)有數(shù)據(jù)了，但是還不方便透漏。在提供幾乎成本價的硬件的情況下，用戶通過購買其他服務，給我們的“小費”，已經(jīng)非常可觀了。這個商業(yè)模式，已經(jīng)被驗證。他很有自信地說，如果有一天小米真的做不下去了，發(fā)動一個募捐，說不定小米用戶募捐的錢就能救活小米。

小米在硬件方面的毛利率不高，基本是貼著成本經(jīng)營。小米的主要利潤來自其互聯(lián)網(wǎng)服務，包括會員、金融、廣告等，相當于是用戶打賞給小米的小費。

掛掉和雷軍的電話，我突然想起，2014年我訪談小米的投資人，晨興資本董事總經(jīng)理劉芹時，他給我講過2010年他決定投資小米的故事。

某個月黑風高的夜晚，雷軍給劉芹打電話，講他的這套模式和邏輯，從晚上通話到第二天白天，談了整整一夜，十幾個小時打掉了3塊電池。聊完后，劉芹就決定給雷軍投資。

雷軍今天給我講的基于“互聯(lián)網(wǎng)效率”的小米新零售，和基于“小費經(jīng)濟”的小米商業(yè)模式，相對于當年的那個電話，幾乎沒有變過，唯一的差別就是，這些過去是想法，現(xiàn)在正在逐漸變成現(xiàn)實。

最后雷軍說，到底什么是新零售?新零售，就是更高效率的零售。這么來看，美國的Costco和德國的ALDI，效率都非常高，它們是上個世紀的新零售。導致他們成功的，不是科技，而是對效率的信仰。

小米的新零售能成功嗎?小米過去一年，從快銷品零售業(yè)大量吸引人才，不少員工來自蘋果、優(yōu)衣庫、GAP、無印良品。小米摩拳擦掌，我們拭目以待。

祝福小米。祝福所有把提高商業(yè)效率作為目標的創(chuàng)新者。

這個世界上哪有什么“新零售”，只有更高效率的零售。

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