符績(jī)勛：未來(lái)三年我看中四個(gè)方面的投資機(jī)會(huì)

• 2018年5月7日 ZhangHongYuan來(lái)源：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 538 29
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  2018-2023年中國(guó)羊絨衫行業(yè)市場(chǎng)前景預(yù)測(cè)與投資規(guī)劃研究分析報(bào)告

  羊絨衫行業(yè)研究報(bào)告主要分析了羊絨衫行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模、羊絨衫市場(chǎng)供需求狀況、羊絨衫市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況和羊絨衫主要企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況、羊絨衫市場(chǎng)主要企業(yè)的市場(chǎng)占有率，同時(shí)對(duì)羊絨衫行業(yè)的未來(lái)發(fā)展做出科...

其實(shí)并購(gòu)只是個(gè)結(jié)果和手段，最根本的是投資有價(jià)值的公司。

面對(duì)這種情況，我想到整合兩家并做大。比如在版權(quán)內(nèi)容上，一家購(gòu)買(mǎi)，兩家可以互相共享資源;兩家合并后，有了規(guī)模效應(yīng)，對(duì)資本的誘惑力也會(huì)放大。

還有很重要的地點(diǎn)是，既然決定并購(gòu)，動(dòng)作就要快。天下武功，唯快不破——要第一個(gè)提出，第一個(gè)做成，這樣產(chǎn)生的價(jià)值才最大。

在優(yōu)酷土豆的收購(gòu)案中，從討論的開(kāi)始到發(fā)布公告，大概花了3到4周的時(shí)間。公布這筆交易完成后，大約6個(gè)月后才被美國(guó)證監(jiān)會(huì)通過(guò)，通過(guò)了各種反壟斷議題的審核。所以那6個(gè)月也非常緊張。

在這個(gè)過(guò)程中，我們經(jīng)歷了許多不同層面的溝通，跟進(jìn)事情的發(fā)展、確保走向如一開(kāi)始的預(yù)想。在這6個(gè)月的時(shí)間里，我參與了整合，我們每周都與高級(jí)管理層舉行階段會(huì)議。盡管如此，我們不得不假設(shè)會(huì)發(fā)什么，以及出相應(yīng)的備案。我們還要確保員工知道他們的立場(chǎng)，他們能做什么不能做什么，以及委任條款和條件等。

此后2012年，我們就看到了優(yōu)酷與土豆合并后，在虧損八年的背景下實(shí)現(xiàn)了四千多萬(wàn)元的盈利。從后來(lái)的結(jié)果看，內(nèi)容版權(quán)費(fèi)用大大減少，但合并沒(méi)有停止用戶的“流動(dòng)”，用戶依然會(huì)基于內(nèi)容來(lái)選擇其他的平臺(tái)進(jìn)行停留。

滴滴快的合并啟示：并購(gòu)中最大的挑戰(zhàn)是人的因素

我認(rèn)為并購(gòu)中最大的挑戰(zhàn)是人的因素。因?yàn)樵谑召?gòu)時(shí)不僅收購(gòu)了這個(gè)公司的客戶、資產(chǎn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等，也在收購(gòu)人才。在此過(guò)程中如何挽留人才是成功收購(gòu)的關(guān)鍵。

合并的邏輯都很簡(jiǎn)單，兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并后能夠降低成本、提高收益，這是都會(huì)算的數(shù)學(xué)題。

談判的時(shí)間點(diǎn)大家也都心里有數(shù)。一般發(fā)生在格局相對(duì)明朗、一方優(yōu)勢(shì)清晰的情況下。但從創(chuàng)業(yè)者這個(gè)群體來(lái)看，如果公司做的下去、繼續(xù)有錢(qián)支撐是斷然不會(huì)停止奔跑的，所以也需要有導(dǎo)火線。

判斷是否能并購(gòu)前要先摸個(gè)底，最好與和對(duì)方的投資人商議，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)給出的報(bào)價(jià)有較高心理預(yù)期，投資人則相對(duì)務(wù)實(shí)，如果價(jià)格離得遠(yuǎn)就沒(méi)必要談了。

并購(gòu)的關(guān)鍵難處有兩點(diǎn)，第一是兩家公司以什么比例合并，第二是政治權(quán)利怎么分配。

在第一點(diǎn)上似乎還有點(diǎn)科學(xué)性，比例可以根據(jù)銷(xiāo)售量、點(diǎn)擊率、用戶數(shù)、活躍度等等來(lái)考量，當(dāng)然不同行業(yè)的項(xiàng)目有不同的考慮維度。

第二點(diǎn)上就比較難辦，政治權(quán)分配決定了在新公司哪個(gè)創(chuàng)始人更加有主導(dǎo)權(quán)，一般情況下比較大的公司創(chuàng)始人會(huì)主導(dǎo)一些，政治權(quán)的分配直接關(guān)乎利益，敲定以后不能變，并且被并的一方團(tuán)隊(duì)要如何擺置要細(xì)化落實(shí)到每個(gè)人身上。

滴滴和快的當(dāng)年打的不可開(kāi)交，談判時(shí)雙方要對(duì)市場(chǎng)有共同判斷，由此雙方要有共同協(xié)商愿景。

滴滴和快的都是從低端但高頻的打車(chē)服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)，從下向上驅(qū)動(dòng)提供更多服務(wù)，雙方都推出了專(zhuān)車(chē)，完善了出行服務(wù)。交通是一個(gè)極其本地化的市場(chǎng)，它需要對(duì)接當(dāng)?shù)氐乃緳C(jī)和服務(wù)者，服務(wù)于當(dāng)?shù)氐挠脩簦踔列枰鎸?duì)當(dāng)?shù)卣吆捅O(jiān)管，所以這一切都需要一個(gè)熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的服務(wù)提供商。對(duì)交通來(lái)說(shuō)，本地化服務(wù)提供者最可能是贏家。

遵循網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的行業(yè)里先發(fā)者優(yōu)勢(shì)是有價(jià)值的。在打車(chē)行業(yè)，滴滴是先發(fā)者，隨后跟上的是快的，后來(lái)的大黃蜂等盡管也都非常努力，但追趕上它們是很難的，有越多的司機(jī)，打車(chē)越快捷，放棄服務(wù)到其他平臺(tái)的可能性就越小。

所以，滴滴和快的的合并，能夠讓公司聚攏和整合現(xiàn)有的資源，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，為用戶提供更高效的服務(wù)，并拉開(kāi)和其他競(jìng)爭(zhēng)者的距離。

合并帶來(lái)的更明顯的優(yōu)勢(shì)是，兩家公司可以停止補(bǔ)貼戰(zhàn)進(jìn)行真正的創(chuàng)新。我認(rèn)同Peter　Thiel在《從零到一》中的觀點(diǎn)，過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)公司發(fā)展并不是最好的，過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)包含大量的浪費(fèi)，只有減少了這些浪費(fèi)，公司才有機(jī)會(huì)進(jìn)行真正的創(chuàng)新。

接下來(lái)就遇到剛才提到的并購(gòu)兩個(gè)難點(diǎn)。

管理架構(gòu)怎么設(shè)置?管理層怎么設(shè)置?雙方的人員怎么安置?對(duì)于滴滴、快的各方的管理層都帶著一批一起打拼創(chuàng)業(yè)的兄弟，合并后兄弟們的利益怎么體現(xiàn)?在整合過(guò)程中，同一崗位上人員的富余不可避免，如何妥當(dāng)?shù)奶幚戆才?，把最?yōu)秀的人員留下來(lái)，穩(wěn)定軍心，不要把外戰(zhàn)變?yōu)閮?nèi)戰(zhàn)，這些都在談判時(shí)要有預(yù)案。

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