霍夫曼：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代閃電擴(kuò)張需以快速增長為重點(diǎn)

• 2017年9月15日 ZhangHongYuan來源：聯(lián)想控股微空間 1049 67
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里德·霍夫曼創(chuàng)業(yè)思維的核心就是“閃電擴(kuò)張”。

　　很多人因?yàn)橥顿Y熟知里德·霍夫曼，他參與了Facebook、Zynga、Groupon等共140家公司的投資，是硅谷最多產(chǎn)和最成功的天使投資人之一。然而其實(shí)他還是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)業(yè)教父，不僅是SocialNet、LinkedIn、PayPal的聯(lián)合創(chuàng)始人，還指導(dǎo)過很多初創(chuàng)公司調(diào)整發(fā)展策略，包括Airbnb、Mozilla等著名企業(yè)，是全球知名的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。

　　閃電擴(kuò)張的邏輯

　　什么是閃電擴(kuò)張(blitzscaling)?閃電擴(kuò)張就是當(dāng)你需要真正的快速增長時(shí)你做的事情?？焖俳⒁患夜荆?wù)于巨大的市場(chǎng)，通常是全球市場(chǎng)，成為規(guī)模上的領(lǐng)跑者。”里德·霍夫曼這樣定義。

　　“閃電擴(kuò)張”的靈感與“閃電戰(zhàn)”相關(guān)。閃電戰(zhàn)的理論是，如果你只攜帶你的必需品，你可以非?？焖俚匾苿?dòng)并且贏得勝利，讓敵人為之驚訝。一旦你到達(dá)距離目的地一半的時(shí)候，你必須決定是否回頭或繼續(xù)前行。一旦你決定向前走，你就置身全部了。你要么大贏要么大輸。

　　閃電擴(kuò)張采用類似的觀點(diǎn)。如果一家初創(chuàng)公司確定需要移動(dòng)的速度非?？欤敲此娘L(fēng)險(xiǎn)要高于進(jìn)行正常擴(kuò)張的公司。這種速度對(duì)于進(jìn)攻和防守都是必要的。

　　“進(jìn)攻上講，企業(yè)的業(yè)務(wù)可能需要一定的規(guī)模才有價(jià)值。只有數(shù)百萬人加入我們的網(wǎng)絡(luò)，LinkedIn才有價(jià)值。像eBay這樣的交易市場(chǎng)一定要有買賣雙方的規(guī)模。像PayPal這樣的支付業(yè)務(wù)和像亞馬遜這樣的電子商務(wù)利潤率很低，所以他們需要很大的交易量?！被舴蚵忉尩?，“防守上講，你希望比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地?cái)U(kuò)張，因?yàn)槭紫冉佑|客戶才有可能擁有他們，而規(guī)模的優(yōu)勢(shì)可能會(huì)導(dǎo)致你贏者通吃?！?/p>

　　里德·霍夫曼認(rèn)為閃電擴(kuò)張是門科學(xué)，也是門藝術(shù)，這種創(chuàng)業(yè)具有極大的影響力，創(chuàng)造了許多未來的工作和行業(yè)。例如，亞馬遜本質(zhì)上是發(fā)明了電子商務(wù)。今天，它有超過15萬名員工，并為賣家和合作伙伴創(chuàng)造了無數(shù)工作。 Google徹底改變了我們?nèi)绾握业叫畔ⅰ谐^6萬名員工，并為其AdWords和AdSense合作伙伴創(chuàng)造了更多的工作。

　　以快速增長為重點(diǎn)

　　霍夫曼認(rèn)為我們處于網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，閃電擴(kuò)張必須以快速增長為重點(diǎn)。這里的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代并不只是指互聯(lián)網(wǎng)。而是把全球化也作為網(wǎng)絡(luò)的一種形式。它構(gòu)建了全球的運(yùn)輸、商業(yè)、支付和信息流的網(wǎng)絡(luò)。在這樣的環(huán)境中，你必須更快地移動(dòng)，因?yàn)槿蛉魏蔚胤降母?jìng)爭(zhēng)都可能會(huì)擊敗你。

　　“很少有企業(yè)可以在不擴(kuò)張組織規(guī)模的情況下實(shí)現(xiàn)快速增長。組織的規(guī)模和執(zhí)行力決定公司是否能夠獲取客戶和收入?！被舴蚵J(rèn)為組織規(guī)模的擴(kuò)張是企業(yè)快速增長的關(guān)鍵。

　　霍夫曼根據(jù)數(shù)量級(jí)將組織規(guī)模分為一系列階段：“家庭規(guī)?！钡臉I(yè)務(wù)可以用個(gè)位數(shù)來度量員工;一個(gè)部落規(guī)模數(shù)十計(jì);一個(gè)村莊數(shù)以百計(jì);一個(gè)城市數(shù)以千計(jì);一個(gè)國家數(shù)以萬計(jì)。這些是估計(jì)，不是精確的指導(dǎo);一家公司在15人以下就像一個(gè)家庭，150人以下就像一個(gè)部落，以此類推。在每個(gè)層次上，你運(yùn)營公司各個(gè)職能的方式都大相徑庭：公司融資，招聘和選擇員工，營銷產(chǎn)品等等。

　　霍夫曼表示閃電擴(kuò)張通常在介于部落和村莊這兩個(gè)階段之間開始，“那時(shí)，你已解決了產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性問題，你有了一些數(shù)據(jù)，知道競(jìng)爭(zhēng)格局是什么樣的。這時(shí)候閃電擴(kuò)張的邏輯變得非常清楚?！痹凇凹彝ヒ?guī)模”上，企業(yè)一般尚未推出產(chǎn)品。此時(shí)它的重點(diǎn)是籌集資金，并確定產(chǎn)品或服務(wù)到底是什么。在“部落規(guī)?！鄙?，你剛開始有一家真正的公司。在這個(gè)階段就開始閃電擴(kuò)張是不成熟的，除非你有一個(gè)火爆的產(chǎn)品。而在從“部落規(guī)模”走向“村莊規(guī)?！钡臅r(shí)候，企業(yè)已推出了一些版本的產(chǎn)品或服務(wù)，并且已在目標(biāo)市場(chǎng)上站穩(wěn)。

　　專注于學(xué)習(xí)循環(huán)

　　我們周圍的世界瞬息萬變。當(dāng)你以為終于摸透了你所處的市場(chǎng)時(shí)，所有事情就又變了。這的確聽起來不太公平。但是偉大的企業(yè)家和他們的公司明白，他們不能在既有成績(jī)的桂冠上休息。Facebook在PC時(shí)代是有優(yōu)勢(shì)地位的社交網(wǎng)絡(luò)，但是隨著iOS和安卓的興起，它的處境在新的移動(dòng)世界里遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠安全。Mark Zuckerberg的反應(yīng)迅速并果斷調(diào)整了企業(yè)的目標(biāo)與戰(zhàn)略，他收購了Instagram和WhatsApp，并且開發(fā)了一系列的手機(jī)應(yīng)用。就在Facebook開啟手機(jī)廣告應(yīng)用的第三年，手機(jī)廣告占到了Facebook總廣告收益的76%。

　　所以，除了快速增長，企業(yè)在嘗試閃電擴(kuò)張的時(shí)候，還要專注于學(xué)習(xí)循環(huán)。

　　“學(xué)習(xí)循環(huán)”是企業(yè)家憑借經(jīng)驗(yàn)持續(xù)調(diào)整前進(jìn)目標(biāo)的一個(gè)過程。創(chuàng)業(yè)者可能犯的一個(gè)最糟糕的錯(cuò)誤是，當(dāng)現(xiàn)實(shí)告訴你應(yīng)該轉(zhuǎn)而使用B計(jì)劃的時(shí)候，你還在盲目地堅(jiān)持著A計(jì)劃。霍夫曼總結(jié)出了提高學(xué)習(xí)循環(huán)效率的原則方法——OODA，“第一個(gè)O是Observe(觀察)，第二個(gè)O是Orient(定位)，D是Decide(決策)，A是Act(行動(dòng))，這是戰(zhàn)斗機(jī)飛行員使用的術(shù)語，如果能在空戰(zhàn)中貫徹這四點(diǎn)，就能活到戰(zhàn)斗結(jié)束。在硅谷，做到OODA循環(huán)能讓你顯著地具備強(qiáng)于他人的成功能力。相信在中國也是如此?！?/p>

　　閃電擴(kuò)張是一種“以小博大”的有力工具，它能夠使小公司利用戰(zhàn)略取勝，擊敗那些較大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)然學(xué)習(xí)如何高效利用閃電擴(kuò)張也是一段險(xiǎn)峻的旅程，以這樣一種迅猛的速度增長是昂貴而不易的。但是相對(duì)于依賴手頭的資本去獲取一些事實(shí)上不是長期競(jìng)爭(zhēng)力的人們，我們才是真正的絕地武士，不成功便成仁。

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