聯(lián)想控股總裁朱立南：CEO應具備什么樣的才能？

• 2017年9月13日 ZhangHongYuan來源：君聯(lián)資本CEOClub 789 48
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聯(lián)想控股總裁、君聯(lián)資本董事長、君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院院長朱立南從“研究員”們課前反饋的90多個問題中，選擇有代表性的幾個問題分享了自己的觀點，重點談了CEO的角色意識。

　　在君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院二期班的開學課上，聯(lián)想控股總裁、君聯(lián)資本董事長、君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院院長朱立南從“研究員”們課前反饋的90多個問題中，選擇有代表性的10多個問題分享了自己的觀點，重點談了CEO的角色意識，包括：CEO自我修煉與成長、識人用人、文化與團隊融合、戰(zhàn)略與決策……

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　　1.當今時代CEO應該具備什么樣的才能?

　　朱立南：其實沒有公式來描述什么人是當今時代最合適的CEO，以我自己的感受來說，要做好CEO，除了你努力承諾的東西正確、價值觀正確以外，最重要的是兩個能力。

　　第一個是學習與創(chuàng)新的能力。

　　因為這是一個變化的世界，不管我們以往有多少積累，不管我們找到多么好的Idea，找到多么好的partner，企業(yè)在發(fā)展過程中面臨非常多的變化，所以持續(xù)的學習，在實踐中總結規(guī)律，自我否定、創(chuàng)新，再上臺階進一步去提升，不斷在循環(huán)過程當中去提升自己，我覺得這是非常非常重要的。

　　第二個是識人用人的能力。

　　因為CEO不僅是一個管理者，更重要的是一個領導者，也就是說你要在企業(yè)成長過程當中不斷地發(fā)現(xiàn)好的人，凝聚大家，在同一個價值觀的感召下，為了共同的目標、為公司的長期發(fā)展努力服務。

　　如果學習、創(chuàng)新能力比較強，另外有很強的用人的領導力，這兩者結合在一起的話，可能是成為一個成功企業(yè)家的很重要的要素，但我不敢說這就是一個合格企業(yè)家的標準。

　　2.怎樣才能知道自己不足，怎么提高自我認知能力?

　　朱立南：學習的動機來源，首先要有正確的自我認知。就是你覺得你身上缺什么東西，才有學習的動力。否則你覺得自己都很完美、很全面，似乎只要把自己的能力有限度地發(fā)揮出來就能達成目標的話，自然你就不用學習了。恰恰當今這個社會，世界變化實在太快，而且企業(yè)絕對是在一個不斷發(fā)展迭代的過程之中，沒有可能靜態(tài)地說，今天的我手上這幾招就能夠打遍天下，所以自我認知是很重要的前提。

　　但是怎么能夠正確認識自己，這其實是一個千古難題。比較好的是，你的目標期望值超越現(xiàn)在的自我，你先天就知道自己是有缺陷的，因為跟目標是有距離的。否則，今天的事情就是未來的目標，當然就不需要再學習成長了。

　　所以，有上進心，特別想成就一番事業(yè)，對自己現(xiàn)在不滿意、對未來有期許，這就是自我認知的一個起點。但是不斷自省，不斷認真分析自己身上從過去到現(xiàn)在以及面對未來，到底哪些方面還需要改善，時不時想一想企業(yè)的需求，對比一下作為一個好的CEO應該具有的能力的話，你能找到不少東西，能找得到就是學習的開始。

　　3.作為CEO，什么事情是必須自己搞清楚的，什么是可以授權或者是委托他人來決策和執(zhí)行的?

　　朱立南：這跟企業(yè)發(fā)展的階段有關。創(chuàng)業(yè)早期，CEO幾乎各方面都是最行的，市場也好、銷售也好、甚至產品也好。當企業(yè)規(guī)模做大以后，你必須得意識到，如果這個企業(yè)價值鏈所有的環(huán)節(jié)你都是最行的，就會出現(xiàn)兩個問題，第一、你可能是公司最行的，但不是業(yè)界，也不是市場上最好的;第二、公司沒有一個真正好的體系來支持，讓你能騰出精力考慮對未來發(fā)展最重要的事情，比如說戰(zhàn)略，比如說組織。

　　所以要刻意地讓自己放棄掉一些其實你比較擅長的事情，回歸到一個CEO應該做的一些工作上，我覺得這也是自我認知和自我調整的一個過程。

　　這里面也有一個尷尬的地方，可能你會有一個階段，當你找到人或者內部培養(yǎng)人，在這方面不如你，你很忍不住要自己動手。比如說一個市場活動，你請他做了，他把預案告訴你，你一看，實在跟你的水平差距很大，恨不得我來做一份更好的。這個階段你怎么抑制住自己的沖動，去幫助這個人能夠成為這個行業(yè)里面最好的人，或者找更好的人替代他。

　　總之，CEO有的時候要非常注意的就是，要抑制住自己所謂的長項，回歸到自己做事情的本質上去，在相關領域里面找到最合適的人形成一股合力，促進企業(yè)整體能力的提升。這一點特別重要。

　　至于什么時間，這個是需要把握的，因為你一旦授權過度，在不合適的時機可能會出現(xiàn)企業(yè)的重大失誤，但是永遠不授權肯定不行。

　　4.拿了投資人的錢，有非常大的短期業(yè)績壓力，怎么平衡公司長期價值的建立和短期的業(yè)績壓力?

　　朱立南：其實就是解決如何利用資本的幫助，把長期發(fā)展跟企業(yè)的短期生存做有效的管理和平衡。

　　我原來也創(chuàng)過業(yè)，那時候沒有什么風險投資，完全靠自己的積累生存下來，還要謀取發(fā)展，這是最難受的。因為短期要吃飯，否則根本活不下去，但是你吃飯的事情或者掙錢的事情未必是你真正想做的，或者未必是真正未來能夠有大的成功的，在這個時候是很尷尬的。

　　所以一個好的投資公司幫助我們去解決問題，其實是為我們提供這樣一個資源，當然除了錢以外還有其他的支持，是希望你能實現(xiàn)未來的夢想。在過程當中，給你一定的資源去做一些投入，去做一些布局，忍受短期可能是不盈利，不需要像每一件事情我們都得掙錢一樣，你就可以騰出精力來，該投入的投入、該發(fā)展的發(fā)展。

　　現(xiàn)在有了這樣一種積極的、長線的風險投資，反而能幫助我們實現(xiàn)目標，這是我們以前所沒有的條件，所以我覺得現(xiàn)在的平衡問題比以前要好很多了。但是即使如此，可能也會有些問題，就是的確企業(yè)要有一個不斷的階段性的成功，去樹立大家信心，所以未免要去做一些短期能夠獲得一些利潤的事情。

　　我想說的是，其實這都是作為CEO的選擇，但是有一個原則就是說，不要忘記我們追逐的創(chuàng)業(yè)夢想是什么?我們的目標是什么?在這個過程當中，還是要集中精力，把握住方向。一些早期積累的事情可以做，但是不要把這個作為一個企業(yè)的所有追求。

　　早年的很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)其實不叫一個企業(yè)，他是以盈利、以利潤分紅為目的的，今天我們在座的所有人都是以價值創(chuàng)造為目的的，價值創(chuàng)造跟盈利之間，在某個階段不一定匹配，但長期是會一致的。

　　所以對我們來講，千萬不要為了追求短期的所謂的盈利失去了企業(yè)價值的成長，當然也不能因為追求盲目的虛高的企業(yè)價值忽略了企業(yè)掙錢的本質，最終怎么兩者合二為一，我覺得在過程當中我們可以慢慢進行調整，這個都要看企業(yè)的實際情況。

　　5.個人的人脈關系到底有多重要，應該怎么去構建?

　　朱立南：在人脈關系上我也不是特別擅長，不是那么擅長主動發(fā)展人脈，但是我對這個問題還是有自己的一些認識。我是這么想的，不要特別封閉自我地做事情，要去擴展人脈，從不同的角度學習，但是要防止兩個傾向：

　　第一，不要特別功利性的發(fā)展人脈。因為坦率地說，真正的人脈建立是需要時間投入、需要付出的，所以不要特別功利，今天有了什么事情才去建立這個人脈，那可能你的投入產出比是不合理的。

　　第二、不要太泛。也就是說為了建人脈，花出很多的時間，找到各種各樣的場合，其實這也是沒有必要的。因為首先，企業(yè)未必需要;其次，人脈的寬度不如深度重要。你跟很多人認識，跟他握手交換名片，不等于你建立了真正的人脈。說真心的，你還不如去交一些真正的朋友，不管是行業(yè)外的，還是行業(yè)內的，還是非商業(yè)性的，都會豐富和完善你自己，在過程當中也許能找到幫助企業(yè)發(fā)展的著力點。

　　不要特別功利，你如果都是以索取的心態(tài)建立人脈，我覺得人脈是建立不了的，人脈是相互的。我們每個人的性格不一樣，出身也不同，不一定像人家做市場出身的那么容易去跟人打交道，但是不等于我們不能建立真正好的人脈。我看到很多搞技術的，他有非常非常好的人脈，這跟自己的投入、付出、真心是相關的。

　　另外，我還給大家一個建議，不要太多地去追求純商業(yè)性的人脈，交幾個好朋友也許對你企業(yè)發(fā)展是有幫助的。CEO是最孤獨的，會碰到很多困難，有幾個知心朋友，傾訴一下，第二天你上班的心情會完全不一樣，這是我自己的感受。

　　6.做企業(yè)應該堅持價值觀第一，但公司里面一些很忠誠的人，他的能力不行，而企業(yè)市場窗口機會又是有限的，在這個時候應該怎么辦?

　　朱立南：我覺得堅持價值觀第一肯定沒錯，我們經(jīng)常說價值觀是有否決性的。但是在做企業(yè)過程中，一開始很難確定他的價值觀是不是不行。他某些行為方式可能跟你不一樣，但是你未必能真正的判斷說，他就是在價值觀方面跟你是完全不一致的，如果判斷出來，這個人堅決不能用，不管他多能干，否則他只會壞了你的事。

　　大部分人我們是逐步加深認識以后才能發(fā)現(xiàn)，是不是真正志同道合，還是說我們內心深處其實很多事情是不能完全一致的。所以除非你已經(jīng)明顯地發(fā)現(xiàn)他根本就不是能夠共事的人，一開始還是以更開放的心態(tài)去包容各種各樣的人吧，因為對人的認識是需要一個過程的。

　　不要過早下結論，用包容的心態(tài)去跟更多的人一起工作，在過程當中大浪淘沙，真正價值觀趨同的人更容易長久地結合在一起，更容易長久的顯現(xiàn)出來他對企業(yè)的忠誠感、承諾感以及大家對一些問題的共同認識。

　　如果說在過程之中，真的發(fā)現(xiàn)有人不行的話，我覺得也必須要調整，不要特別實用主義。明顯感覺他其實不能跟企業(yè)長久走在一起，還在用他，覺得用他一年兩年，反正他給我達到某個具體目標就行了。你自己都在用短期的心態(tài)、實用的心態(tài)用他，這個其實對企業(yè)不負責任，對他也不負責任。不要勉強把他留下來完成階段性目標，碰到這種情況，早動手、早點處理比較好。

　　7.在進入新的業(yè)務領域或者是企業(yè)快速發(fā)展過程當中，怎么能夠吸引到優(yōu)秀人才?

　　朱立南：不斷找到最優(yōu)秀的人才，這是所有企業(yè)家一生追求的事情。今天我覺得我自己也沒有完全解決這個問題，我有了在座的我們君聯(lián)的志同道合的伙伴，控股也有很多同事，不意味著我們就聚集了這個行業(yè)最優(yōu)秀的人才，坦率講是這樣，我們還要不斷的去尋找。

　　首先，把尋找人才作為你CEO幾乎是要終生追求的一件事情。提到這個高度才有可能在方法上，在投入上花出很大的功夫，永遠要有一只眼盯著外邊最好的人，一旦有機會，就把他吸引過來。

　　第二，你要花功夫，要投入時間和精力去挖掘人才，一旦聞到味道就要鍥而不舍地去追求。我看到很多企業(yè)家的確在這方面是做得不錯，早年我跟雷軍一起工作的時候，他為了找一個VP，一個月天天到人家家里去，有事沒事聊幾句，最后他成功了。當然方法倒不一定適合所有企業(yè)，但是他這種追求人才的心情跟投入，是值得我們學習的。

　　8.在這個時代，除了金錢利益以外還能怎樣吸引優(yōu)秀人才?

　　朱立南：原來會說還有些精神層面的東西，但是事實上來說，我覺得，一個市場經(jīng)濟越來越發(fā)達的社會，市場是占很大的因素，不管是給人家創(chuàng)造事業(yè)的平臺，給更多發(fā)展的機會，以及收入和未來的收入期許等，都是他追求價值的一個體現(xiàn)，咱們得這么來看。

　　純用精神的東西是不太現(xiàn)實的，可能對一些有信仰的或者是經(jīng)過多年傳統(tǒng)教育的老同志來說，精神是很重要的，但是對現(xiàn)在很多年輕人來說，你跟他純談精神不行，實際上純談單一維度都可能沒什么用。

　　比如說90后，你光滿足他一個錢，他能來嗎?不一定。有的人追求什么呢?靜態(tài)的錢不重要，我未來能夠達到一個什么樣的狀態(tài)，這個可能是相對長久一點。但是他也是有追求的，也是跟他的財務自由，受人尊重，提升自己是有關聯(lián)的。

　　我覺得是個綜合的指標，簡單說就是個性化的來判斷大家對這些維度的需求。有的可能是對現(xiàn)實的薪酬需求比較高點，有的是對未來的發(fā)展期許高點，有的對舞臺的學習機會更重視點，有的對舞臺愉悅感更重視點，不太完全一樣，當然也有的是說，我能不能未來成為受人尊重的人，我精神層面上能不能得到滿足。所以可能還要多維地去考慮當今人才個性化的一些訴求，把這些訴求了解清楚以后，我們才有可能有一個更完整的解決方案來留下他，用好他，發(fā)展他。

　　9.隨著新高管的引入、新員工的加入，過程當中會有一些文化沖突。另外，在企業(yè)改革或者并購重組過程當中，也會有文化沖突。在文化融合方面特別要注意什么問題?

　　朱立南：這兩種沖突我覺得不完全一樣吧。

　　第一種，新員工和原有的企業(yè)文化之間，我覺得可能叫沖擊會更準確一點。因為年輕一代他們有自己新的一些想法，或者從其他文化背景的企業(yè)過來的同事他有獨立的認知，不可能第一天就對文化100%的認同，所以這是一個正常的情況，我不認為是沖突，我認為是一個沖擊。這個沖擊只有兩種方法解決。

　　第一、如果我們堅持認為我們的文化是對的，那就要去培訓引導他往這方面靠攏;如果我們覺得他們的沖擊給我們帶來文化發(fā)展的需求，我們就要去調整改進我們的文化，或者文化的表現(xiàn)形式，去更適應未來、吸引更多的人進來，大家在共同認可的新的文化平臺上發(fā)展。當然這里我說的文化可能更多是個表現(xiàn)形式，而不是核心價值觀，核心價值觀通常是很難完全這么動態(tài)來調整的，但是對文化的表現(xiàn)形式，在制造類企業(yè)和服務類企業(yè)完全可以是不一樣的，千萬不要太剛性化地去應用。今天聯(lián)想的根文化是“企業(yè)利益第一，求實進取，以人為本”，但是在投融資的詮釋，和在Lenovo作為制造業(yè)企業(yè)中的詮釋，是不一樣的。所以第一種所謂的文化沖擊無非是兩種方法，要么我們調整，要么改變他們。

　　至于兼并收購的跨文化管理的問題，這是特別復雜的題目。這有好多種做法，首先我覺得在買之前要判斷一下，在文化方面有沒有什么根本性的沖突?如果大家理念價值觀完全不一樣，兩個企業(yè)追求是不同的，你就不該買。要把未來文化是否能夠很好地融合，作為收購兼并的一個重要前提去判斷，我覺得這個是非常重要的。當然現(xiàn)實中，可能大多數(shù)判斷是說可以，但是實際的過程中，并不是那么容易融合，所以并購當中的跨文化管理，這本身就是個很重要的題目，在整合過程當中，就要把文化方面的融合作為一個特別重要的組成部分，千萬不要簡單地認為搞搞組織機構就行。如果覺得文化問題是需要時間去進行融合的話，可能甚至會影響到你的整合方式，比如說先相對保持獨立，再深度融合，不要一下馬上把他融進來，所以采取的步驟都會有不同的地方。

　　再有，一定要保持文化的包容性，特別是跨域的。你說我去買了一個德國的公司，非要像我們這么7×24小時管理，人家接受不了，他可能相比其他同樣德國公司，員工已經(jīng)努力很多了。所以還是要承認，基本價值觀一致的情況下，在不同的地域、不同的組織體系下，有不同的文化表現(xiàn)形式，這是可以去考慮的。今天，君聯(lián)資本的文化表現(xiàn)形式跟Lenovo也不一定一樣，在座的文化表現(xiàn)形式可能也跟我們不完全相同，我覺得這是完全正常的。

　　10.在企業(yè)早期和快速發(fā)展的過程中，一個CEO怎樣避免決策錯誤?

　　朱立南：這個問題提得好，因為答案比較簡單——決策錯誤幾乎是不可避免的。

　　到今天為止，好像我們就是在決策錯誤中成長的。有一種理論可以安撫一下我們做錯事人的心理：不做過錯誤決策你就不可能掌握最大的成功的鑰匙。所以先得有這樣的認知，我們的能力和水平在某一個特定的環(huán)境下，是不可能100%都對的，所以不可能沒有錯誤的決策。我們應該避免一些什么情況呢?這里說有幾點我的體會：

　　第一，局部確實可以錯，但方向最好別出錯。方向錯了，最正確的做法就是停下來，停下來才是前進，否則不管做多少決策都是朝著錯誤的方向越走越遠。

　　第二，不要犯致命性的錯誤，不要打輸不起的戰(zhàn)爭。作為CEO要有理性，別每一個決策都是賭上全部身家的心態(tài)，說我今天要玩命了，贏就贏把大的，輸了就沒有了。賭了一把，你自己爽了，但輸了，你的股東、你的兄弟怎么辦?所以不要輕易把事業(yè)當作一場賭博，盡管我們賭性可能比一般的企業(yè)家要強一些，但是你最好有一些籌碼，不要天天All In，天天All In會弄出毛病的，這不一定是高手。

　　第三，犯了錯誤不要緊，關鍵是怎么在錯誤當中去學習，去積累經(jīng)驗，去把握住新的規(guī)律，讓自己的能力螺旋型上升。人最愚蠢的是犯三次以上同樣的錯誤，這說明你其實沒有在錯誤中學習和成長，犯點新錯誤倒是問題不大，畢竟世界變化太快，我們老會犯新錯誤，關鍵是能在錯誤當中學習，把壞事變成好事。

　　11.如何做好生活和工作的平衡?

　　朱立南：這個問題也挺好回答，大家坐在這里，就不要去想平衡的問題，沒有什么可平衡的。不是說我們不想平衡，或者說我不是不欣賞這種平衡，誰都希望生活和工作有良好的平衡，但是當我們選擇了去創(chuàng)業(yè)，尤其在中國這樣一個快速變化、還不成熟的商品環(huán)境下，又想成功，又想平衡，我覺得幾乎是不可能的，可能在商業(yè)環(huán)境比較成熟的美國，也許稍微好點，但實際上我看到的大部分美國的一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，也是非常幸苦的。

　　一個創(chuàng)業(yè)者，是無法平衡的，既然選擇這個道路，短期內不要考慮平衡，至于長期的平衡，在于我們自己本身，你能不能組建一個特別好的團隊?如果還是自己一個人在前方勞碌，你永遠會陷入當中不可自拔。我看到有些企業(yè)家，當企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，在組織建設方面的前期投入產生效果，他可以把有限的精力集中在有效的事情上去，讓更多人分擔管理當中不同的工作角色。

　　所以，早年我們不要考慮平衡，我們要考慮的是讓員工和同事盡可能平衡更好，因為家庭很重要，但是對我們自己來說，客觀上平衡不了的，今后的平衡取決于自己的本事。

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