企業(yè)如何才能把握住新零售的契機？

• 2017年8月23日 ZhangHongYuan來源：慎思行 1095 70
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隨著新零售愈演愈烈，體驗成為了零售格局中各方玩家競爭的“制高點”，與此同時，數(shù)字時代的消費者行為也正在上演新的變化與趨勢。

　　為了把握和搶占先發(fā)優(yōu)勢，零售商以及消費品公司紛紛加速擁抱新零售，但真正令業(yè)界稱道、令消費者趨之若鶩的成功者寥寥無幾。

　　在今年大連達(dá)沃斯會議期間，我們與麥肯錫公司全球資深董事合伙人王瑋以及全球董事合伙人卜覽就全渠道的發(fā)展以及制約要素有了一次對話，他們兩位亦是此前麥肯錫公司發(fā)布的報告《重新定義新零售時代的客戶體驗》的主要作者。

　　對話重點聚焦于：企業(yè)如何能夠把握新零售的契機，構(gòu)建生態(tài)體系，以此實現(xiàn)多方共贏的新局面。

　　希望對話中的內(nèi)容能夠?qū)τ谏刑庌D(zhuǎn)型與應(yīng)用新零售的企業(yè)有所啟發(fā)與借鑒，也期待各位讀者能夠與我們分享你們的洞察與觀點。

　　王瑋：麥肯錫公司全球資深董事合伙人，兼麥肯錫中國創(chuàng)新中心領(lǐng)導(dǎo)人

　　卜覽：麥肯錫公司全球董事合伙人，兼麥肯錫中國創(chuàng)新中心聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)人

　　全渠道購物正在成為主流的消費方式，中國消費者的生活已經(jīng)離不開線上和線下。從您的角度來看，品牌商的全渠道建設(shè)處于什么階段?線下與線下的結(jié)合是否已經(jīng)形成了相對成熟的模式?

　　王瑋：從整體行業(yè)來看，全渠道仍然處于試水階段。在某些用例場景下，有一些企業(yè)，尤其是對門店有較高掌控權(quán)的，已經(jīng)可以比較成熟地運用，比如消費者線上購買服裝，到線下門店可以退換貨;線下沒有足夠的商品，店鋪內(nèi)有App可以在線上買到公司其他的商品做補充。這些場景中都可以看到全渠道的應(yīng)用，阿里、京東在一些便利店場景中也有發(fā)力，再通過當(dāng)?shù)豋2O串起來?？傮w而言，不同領(lǐng)域的玩家都還在試水階段，并沒有看到大范圍的應(yīng)用。但是很顯然的一點是：消費者能夠真切感受到全渠道帶來的便利，對于公司業(yè)務(wù)本身也有增量作用。

　　卜覽：全渠道在試水階段有了長足的進(jìn)步，整體方向是對的，但最重要的是商家還沒有跳出兩個“框”：

　　第一，現(xiàn)在的很多嘗試還只是“多渠道”或者“跨渠道”，而非“全渠道”(omni-channel)的整合;

　　第二，現(xiàn)在的很多嘗試還集中在售中這一段(從商品評估入手)，而非包括售前、售中和售后的消費者零售全過程體驗。

　　主要原因是品牌公司和傳統(tǒng)零售商很難跳出自有的生態(tài)系統(tǒng)。對于很多品牌商而言，長久以來對多級分銷渠道的控制力較弱，現(xiàn)在的切入口就是為數(shù)不多的自有門店。而零售商能影響到的也只是自己擁有的那部分消費者觸點。因此，全渠道很顯然不是一個品牌商或零售商能夠單獨完成的壯舉，生態(tài)系統(tǒng)是要除了傳統(tǒng)零售所能覆蓋到的價值鏈環(huán)節(jié)，還有其他環(huán)節(jié)所包含的線上線下的生態(tài)系統(tǒng)，包括自有的分銷系統(tǒng)。如果能夠成功建設(shè)起來，才能夠真正實現(xiàn)端到端的全渠道。

　　“場景觸發(fā)式購物”要求品牌商能夠把握消費者轉(zhuǎn)瞬即逝的購物沖動，不少品牌商已在挖掘特定的、具有高轉(zhuǎn)化潛力的場景，這其中也包含了不少社交化的場景。對于品牌商而言，需要具備什么樣的能力基礎(chǔ)才能“玩轉(zhuǎn)場景”?挑戰(zhàn)又有哪些?

　　卜覽：傳統(tǒng)品牌商擁有的渠道資源和消費者觸點是有限的，這就決定了從一開始可以自己直接主導(dǎo)的場景也是有限的。所以除了在自有線上線下渠道進(jìn)行一些探索，同時還要跟互聯(lián)網(wǎng)公司和零售商進(jìn)行合作。品牌商、零售商、互聯(lián)網(wǎng)公司各有優(yōu)勢，但在合作前期，三者的數(shù)據(jù)是不匹配的;所以往往導(dǎo)致在合作中對于消費者洞察和用例場景挖掘得不夠深入。

　　從數(shù)字化相關(guān)場景來說，未來品牌商、零售商、互聯(lián)網(wǎng)公司要把各自的最佳價值體現(xiàn)出來。從品牌商的角度，消費者洞察要做深;從零售商的角度，多品類人群和物理觸點的優(yōu)勢要能夠發(fā)揮;從互聯(lián)網(wǎng)公司的角度，要利用自己的數(shù)字化資產(chǎn)，快速迭代并放大有價值的消費者洞察。這個過程中對于品牌商最大的挑戰(zhàn)是速度，傳統(tǒng)品牌運營中各個職能的整合度和反應(yīng)速度比起互聯(lián)網(wǎng)公司來說慢了一個量級。

　　我們是否可以理解品牌商需要提供“內(nèi)容”，并通過各個觸點傳播出去?

　　卜覽：可以這樣理解。品牌商需要做“內(nèi)容”，數(shù)字化平臺相當(dāng)于管道，這個過程就是品牌商把內(nèi)容提供給數(shù)字化平臺，而數(shù)字化平臺則需要通過對數(shù)字資產(chǎn)的整合與利用進(jìn)行快速迭代，以消費者接受的方式傳播“內(nèi)容”。品牌商對于品類和品牌內(nèi)涵的理解擁有天生優(yōu)勢，數(shù)字化平臺對于用戶觸點的迭代速度具有明顯優(yōu)勢，兩者要結(jié)合起來。

　　王瑋：品牌商需要一些自我產(chǎn)生的獨立見解，畢竟平臺不是真正專注于特定的消費者細(xì)分，阿里或者騰訊更多的還是提供了用戶觸點給品牌商使用。真正植入性的場景可能并不是BAT驅(qū)動的，例如將動漫周邊玩具放在電影院門口掃碼即買，或者說馬拉松的現(xiàn)場是不是可以售賣專業(yè)運動服裝等等。由生活方式驅(qū)動的消費者觸點應(yīng)該是品牌商更了解的內(nèi)容。不管是跟線上還是線下的實體場景擁有者合作，都需要了解如何利用這些場景。而對于公司來說，這就需要打破內(nèi)部的隔閡。

　　跟各個場景合作，品牌商應(yīng)該是有一個協(xié)調(diào)得當(dāng)?shù)莫毩⑶覍Ｂ殘F隊作為統(tǒng)一接口。不少與我們合作的數(shù)字化平臺企業(yè)經(jīng)常提到“同時跟一個品牌商的多個團隊溝通，結(jié)果往往就是效率很低”。相對容易協(xié)調(diào)的還是品牌商自己，內(nèi)部有一致的行動思路之后，再用恰當(dāng)?shù)姆绞秸{(diào)用平臺商資源，推動數(shù)字化合作。

　　消費需求的快速變化與迭代是眾多企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，很多品牌商和零售商都意識到了數(shù)據(jù)的重要性。它們收集了很多數(shù)據(jù)，但是卻挖掘不出太多的價值。應(yīng)該從何處著手，逐步構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動的能力?

　　王瑋：這里有幾個邊界，這些平臺商的原始數(shù)據(jù)并不會直接給到品牌商，因為那關(guān)系到平臺商的核心競爭優(yōu)勢。但是品牌商的消費者數(shù)字化觸點是有限的，因此對消費者數(shù)據(jù)的收集和把握也是有限的。除非做成類似Nike Run Club之類的社區(qū)，由生活方式驅(qū)動持續(xù)獲取消費者數(shù)據(jù)，不然就需要外部數(shù)據(jù)來補充。

　　兩相結(jié)合下出現(xiàn)了一個問題：過去平臺商想做標(biāo)準(zhǔn)化方案，提供給品牌商使用，但不是從用戶角度做的，對于品牌商而言價值較為限，缺乏定制的彈性。但最近我們看到一些變化，如阿里開始推新零售，其中很大的一塊是數(shù)據(jù)驅(qū)動，希望能和品牌商在數(shù)據(jù)上有深度的合作，而同樣的動作我們在京東也看到了。這并非是完全的開放，是先定制再標(biāo)準(zhǔn)化的過程——找到愿意合作的品牌商，根據(jù)需求把用例打造出來。有價值的洞察并不需要把原始數(shù)據(jù)全盤托出，而是把特定的分析結(jié)果提供給品牌商。積累了服務(wù)經(jīng)驗以后，平臺商就磨練出了這些場景的數(shù)據(jù)使用能力，比如定價管理、庫存管理等等。如果能找到一些共性的話，這些數(shù)據(jù)便能產(chǎn)生巨大價值。

　　能夠產(chǎn)生數(shù)據(jù)的平臺才能通過分析幫助品牌商找到對它們有用的場景，最終才能產(chǎn)生更高的經(jīng)濟價值。一起探索怎樣去獲取更大的市場份額，這是一個雙方共贏的結(jié)果。這里非常重要的一點是，品牌要對其所能獲取的數(shù)據(jù)有所限制。有一些品牌商過于強調(diào)對消費者數(shù)據(jù)的獲取，但卻沒有考慮其可行性，而且有不少亦不應(yīng)該強行植入到消費者的生活場景之中，要明確定義自己所需要的信息是什么。

　　卜覽：有一些品牌是高頻次嵌入生活方式、也直接和間接多觸點接觸消費者，因此對于數(shù)據(jù)能夠產(chǎn)生價值的用例是有感覺的。即使是這樣，這些品牌自有的消費者數(shù)據(jù)也只是一小部分，更多的還是需要靠數(shù)字化平臺方提供。平臺方有數(shù)據(jù)分析能力，品牌有商業(yè)分析能力。重要的還是把消費者洞察和可能的數(shù)據(jù)應(yīng)用場景分析好，平臺才能夠?qū)Υ思右岳茫黄痖_發(fā)出有價值的用例。數(shù)據(jù)科學(xué)家再厲害，數(shù)據(jù)再多，如果不理解品類下的消費者需求，沒有商業(yè)分析師提供的視角，最后為品牌商產(chǎn)生的價值是很有限的，這也是為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在早期做不出來很多能實際產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值的數(shù)據(jù)分析的原因，因為它們在早期沒有品牌商那么了解消費者以及品類數(shù)據(jù)用例。

　　貴司近期發(fā)布的 2017 年數(shù)字化消費者調(diào)研強調(diào)了線下渠道的關(guān)鍵性作用。 很多中國本土的品牌商在過去幾年都忙著關(guān)店，但根據(jù)我們的觀察，不少品牌又開始重啟門店拓展。在現(xiàn)在這個背景下，門店的規(guī)模還重要嗎?未來更加需要什么樣的門店形態(tài)?

　　卜覽：門店的規(guī)模還是需要的。以前店鋪的功能是分銷，未來側(cè)重于體驗，或是比線上更便利的零碎銷售場景，這兩種我認(rèn)為是未來有可能的方向。在國外，我們看到地鐵站里有很多無人售貨機，用意是利用消費者的碎片化時間，銷售價格較低但效用高的產(chǎn)品。在這種情境下，可能消費者價格不敏感、可獲得性也高，也就直接買了。一大一小，消費者在真的需要體驗的時候去大型的體驗店，小的零售業(yè)態(tài)可以融合在消費者的生活情境里。

　　王瑋：耐用的商品，本來買的頻率不高，消費者還是會正兒八經(jīng)地去逛一個大的品牌，同時也是家庭生活的體驗過程。如果是主打便利的東西，自然會“無處不在”。超市現(xiàn)在正在往便利店的方向轉(zhuǎn)，因為它們的商品和線上零售商比拼就需要擁有提供即時消費的能力。如果是耐用性高的商品，不太可能在一個街邊的小店任意消費。像蘋果就會開專營店，把消費者都吸引過來。未來，大的體驗和小的便利需要結(jié)合起來。

　　線下門店作為消費體驗的關(guān)鍵一環(huán)， 特別是在當(dāng)新科技與線下運營越來越多結(jié)合的當(dāng)下。而中國零售人才的供應(yīng)“數(shù)量”與“質(zhì)量”短缺卻是當(dāng)下諸多品牌商以及零售商面臨的重大挑戰(zhàn)，能否在中國零售人才培養(yǎng)方面提供一些你們的建議?

　　王瑋：零售是一門藝術(shù)，但不是高精尖的科學(xué)。零售能力突出的品牌商，其內(nèi)部均有很清晰的文化和技能培訓(xùn)機制，像Nike，每一個店員都是運動的代言人，你要給消費者傳遞熱愛運動的信號，而且也要很明確地知道什么東西應(yīng)該怎么用，應(yīng)該是什么材質(zhì)的，這些都是可以通過內(nèi)部培訓(xùn)的方式解決。有一些店鋪零售體驗不佳，員工心不在焉，這很明顯是品牌商不夠重視。沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳中就提到過，沃爾瑪本人也是帶早期員工一起跑店后，逐漸把培訓(xùn)機制構(gòu)建起來的。

　　卜覽：這也不完全是品牌商的責(zé)任。在中國，零售的主要構(gòu)成還是分銷商和多級零售商，所以本質(zhì)上是企業(yè)的心態(tài)。不僅是品牌，而是分銷商和零售商的心態(tài)也需要變。過去靠搬磚頭就能產(chǎn)生分銷價值，現(xiàn)在有了線上渠道，純分銷的價值已經(jīng)沒有了，未來分銷商和零售商會越來越多的成為品牌和品類體驗的延展。因此，分銷商和零售商的績效考核以及員工激勵，也不會再僅僅是銷售導(dǎo)向或者鋪貨導(dǎo)向。

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