2011年上任之初，雷厲風(fēng)行的余承東就飽受爭議。2012年，它在歐洲一度擁有15家定制機客戶，品牌戰(zhàn)略的推出讓其客戶僅剩一家，即使在華為內(nèi)部，人們亦對他激進的做法疑慮重重。以至于關(guān)于他下課的傳聞，每隔半年就會有一次?！爱?dāng)時華為從ODM轉(zhuǎn)型做品牌的時候，只有沃達豐愿意和我們合作，所有的人都在質(zhì)疑華為，覺得做品牌很難，他們不能陪著你投入?！庇喑袞|說。

　　此外，華為的團隊也比其他對手少得多。

　　“當(dāng)時榮耀的團隊人數(shù)也不多，可能一個國家還沒有人家一個地區(qū)的多?！绷挚细嬖V記者，但在做促銷節(jié)日這種項目的時候，也許競爭對手幾天甚至幾周就完成了，團隊都是提前幾個月的投入，這為后來的成績奠定了基礎(chǔ)。

　　此外，林肯還告訴記者，69歐、80歐這樣的市場他們是不碰的，西歐操盤小組主要將精力放在了中高端價位。幾年下來，依靠口碑營銷榮耀成為西歐第四大品牌，贏得了市場的同時，也撕掉了國產(chǎn)機以往身上“低價”的標(biāo)簽。

　　電商突圍

　　“力出一孔，利出一孔”出現(xiàn)在華為總裁任正非在2012年12月31日發(fā)出的新年獻詞中，這個郵件被發(fā)送給140個國家中的15萬員工。而在歐洲市場上，電商的突圍也是這種“利出一孔”的表現(xiàn)。

　　事實上，中國手機品牌在歐洲市場上賣手機有一個很大的問題。“在像歐洲這樣的市場，消費者其實對價格并不是很敏感，對于他們來說，什么牌子和什么資費檔位更加重要，這就造就了運營商主導(dǎo)的地位。所以作為手機廠商，怎么搶占資費檔，拿到運營商的補貼很重要。比如說A廠商的補貼率是50%，B廠商的補貼率是30%，對售賣的結(jié)果影響會很大。”華為的內(nèi)部人士對記者說。

　　“以前我們有過教訓(xùn)，在和一家運營商合作的時候，當(dāng)時我們的一個手機型號和蘋果擺在了同一個資費檔中，當(dāng)時我們的團隊還很高興，覺得可以和蘋果擺在一起了，但事實上這個機器最后賣得很差。因為當(dāng)時這個運營商對蘋果的補貼力度非常大，價格非常有優(yōu)勢。所以放在哪一檔并不重要，要在當(dāng)中保持競爭力才是最重要的。”上述人士說。

　　所以，電商的突圍在一定程度上可以讓華為在海外市場走得更遠(yuǎn)。

　　但在海外做電商卻不是一件容易的事情。林肯告訴記者，在中國大火的“互聯(lián)網(wǎng)思維”在西歐等國家根本走不通，理性的消費意識讓消費者看重的不僅僅是性價比。“歐洲的線下物流非常發(fā)達，如果是照搬國內(nèi)的線上模式很難做好，我們主要是從口碑營銷入手，在Facebook、Twitter上進行消費者互動。”林肯說。

　　但互動也有方法論。

　　林肯告訴記者，國內(nèi)轉(zhuǎn)發(fā)消息都是有獎轉(zhuǎn)發(fā)，但歐洲人只有自己想分享才會轉(zhuǎn)發(fā)，所以我們也會做一些有趣的活動，或者讓消費者分享使用的心得?！坝直热缯f做一些跨界營銷?！安皇琴澲男问?，而是合作的形式，我們和金剛2做一些定制UI的合作，然后我們也可以使用對方的衍生品授權(quán)，在線下做一些首映活動。

　　在一些電商大促來的時候，榮耀往往提前幾個月開始準(zhǔn)備，這也讓其在西歐的黑五活動中，登上亞馬遜和本地電商銷售排行榜第一名，以及法國當(dāng)?shù)?大電商平臺的銷售冠軍。

　　“踏踏實實把產(chǎn)品做好，再加上互聯(lián)網(wǎng)這樣一個武器，實際上是會助力你發(fā)展更快的?！睒s耀總裁趙明如是說。

　　李睿則對記者表示，無論是國內(nèi)還是海外市場，打造產(chǎn)品力和適合自己的商業(yè)模式終究是市場取勝的根本。