休閑裝2017業(yè)績快報 森馬凈賺11億 美邦卻虧慘了

• 2018年3月1日 lihuizhen來源：第一紡織網(wǎng) 1110 71
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  2018-2023年中國新型生物材料服飾行業(yè)競爭格局分析及發(fā)展前景研究報告

  新型生物材料服飾行業(yè)研究報告旨在從國家經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略入手，分析新型生物材料服飾未來的政策走向和監(jiān)管體制的發(fā)展趨勢，挖掘新型生物材料服飾行業(yè)的市場潛力，基于重點(diǎn)細(xì)分市場領(lǐng)域的深...

周成建的美邦服飾當(dāng)初從溫州發(fā)展的時候就是采用耐克的特許加盟模式，而邱光和的森馬以及當(dāng)時其他溫州休閑品牌看到抓兩頭放中間的輕資產(chǎn)模式發(fā)展風(fēng)生水起美特斯邦威，也紛紛進(jìn)入休閑服飾行業(yè)做起特許加盟模式。

近日服飾行業(yè)的業(yè)績快報相繼公布。同樣的2017業(yè)績快報，美邦服飾依然困難重重，2017年虧損高達(dá)3.06億，收入64.731億元;森馬收入120.28億元,利潤11.18億元。從08年美邦服飾上市至今十年時間，昔日從溫州走出的2個休閑品牌企業(yè)，一個跌入谷底，徘徊在生死邊緣;一個持續(xù)攀高遠(yuǎn)遠(yuǎn)把昔日學(xué)習(xí)榜樣踩在腳底。讓人唏噓不已的同時，不得不去反思為什么會有如此巨大反差的結(jié)果呢?

創(chuàng)始人決定企業(yè)的未來走向

周成建先生的性格有可能和他本人成長背景有關(guān)系，在我的【不走尋常路：我在美特斯邦威十三年】一書當(dāng)中有專門一章對周成建先生的解讀，周先生是個要求十全十美的人，對身邊的人要求很高，離開他的人都不會再聯(lián)系的，像是冤家敵人;而邱光和先生有可能年齡比較大的緣故，人比較隨和穩(wěn)重，據(jù)從美邦服飾加盟商“叛離”到森馬加盟商介紹，邱光和非?？紤]合作伙伴的共同利益;

模式選擇

周成建的美邦服飾當(dāng)初從溫州發(fā)展的時候就是采用耐克的特許加盟模式，而邱光和的森馬以及當(dāng)時其他溫州休閑品牌看到抓兩頭放中間的輕資產(chǎn)模式發(fā)展風(fēng)生水起美特斯邦威，也紛紛進(jìn)入休閑服飾行業(yè)做起特許加盟模式;

發(fā)展到今天，在溫州的美邦服飾和森馬服飾都成為上市企業(yè)，美邦服飾直營+加盟模式，而森馬就是加盟模式(號稱類直營模式)，一種模式一種管控體系，二種模式二種管控體系，不同模式從今天來看有了不同的經(jīng)營結(jié)果;

品牌多元

沒有上市前的美邦服飾周成建先生耐住寂寞、耐住誘惑，堅定不移的只做好美特斯邦威品牌，森馬服飾在市場正面競爭當(dāng)中一直就是千年老二，在溫州期間森馬投資做了一個童裝品牌巴拉巴拉，為此美邦的高管也建議周成建跟進(jìn)做一個童裝品牌(正好當(dāng)時市場有這個需求)，但被周束之高閣;很快，休閑品牌過度發(fā)展走下坡的同時，巴拉巴拉在森馬服飾起到定海神針的作用;在08年美邦服飾上市同時推出的美邦服飾中高檔品牌ME&CITY,品牌選擇方向無疑是非常正確的，但根植在大眾化品牌美特斯邦威同樣的產(chǎn)品供應(yīng)、門店運(yùn)營基礎(chǔ)上，經(jīng)營至今依然是虧損;

上市之后

上市之后周成建的美邦服飾和上市之后邱光和的森馬服飾，有幾個變化值得推敲：

其一，有錢了，周成建是真的突擊花光了;邱光和有錢了，好像賬上50個億一直沒想清楚怎么花?理財收入不少，穩(wěn)打穩(wěn)扎過日子;其二，美邦服飾中高層團(tuán)隊走的差不多了，森馬服飾中高層團(tuán)隊依然很穩(wěn)定，據(jù)說森馬邱光和先生成功之后很懂得分享，團(tuán)隊持股比例是實(shí)打?qū)嵉?其三，周先生更加驕傲，幾乎聽不進(jìn)意見，要做比服裝企業(yè)更懂互聯(lián)網(wǎng)，比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更懂服裝，一門心思搞創(chuàng)新，反而認(rèn)為開店、管店已經(jīng)是落伍的了;而邱光和的森馬服飾依然把加盟商當(dāng)個寶，急加盟商所急的共度市場難關(guān);周成建的美邦服飾加盟體系曾經(jīng)占據(jù)大半壁江山，供應(yīng)大量正現(xiàn)金流，但幾年間的自然發(fā)展，今天回過頭再去看美邦服飾的加盟收入已經(jīng)大幅收小了;

生死兩重天

2016年的美邦服飾差點(diǎn)就退市了，但到今天來看為實(shí)現(xiàn)利潤上升，美邦近年來的措施顯得急于求成，從進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)、到出售子公司、再到回歸線下購物中心渠道，美邦一直想證明自己，結(jié)果卻恰恰相反。任何的轉(zhuǎn)型、升級都伴隨著一定的風(fēng)險，意味著不確定性，也意味著高昂的投入和較長的收益周期。在某一渠道還沒穩(wěn)定的情況下急于轉(zhuǎn)變，造成了投入與收益不成正比。2017年美邦服飾巨額虧損3.06億，而森馬利潤11.18億元，生死兩重天;美邦服飾今天的收入和森馬服飾今天的收入去比較已經(jīng)不是一個等量級的對手，美邦服飾從2010年高峰的收入近百億到今天不到森馬服飾一半的收入看到什么信號?美邦服飾能繼續(xù)成長起來嗎?美邦服飾能趕上森馬服飾嗎?未來的未來來的很快，改變企業(yè)經(jīng)營結(jié)果除了市場還需要團(tuán)隊，企業(yè)個人英雄主義真的一去不復(fù)返了，在消費(fèi)升級的新常態(tài)市場中呼喚企業(yè)的現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的完善。

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