方洪波：美的從佛山小鎮(zhèn)起家到4000億市值成長史

• 2018年2月13日 WuYaNan來源：投資界 1464 97
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  2018-2023年平衡供暖產(chǎn)業(yè)深度調(diào)研及未來發(fā)展現(xiàn)狀趨勢預(yù)測報告

  平衡供暖行業(yè)研究報告中的平衡供暖行業(yè)數(shù)據(jù)分析以權(quán)威的國家統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，采用宏觀和微觀相結(jié)合的分析方式，利用科學(xué)的統(tǒng)計分析方法，在描述行業(yè)概貌的同時，對平衡供暖行業(yè)進行細(xì)化分析，重...

美的集團董事長方洪波在“2018中國制造論壇 全球制造業(yè)變局下的新產(chǎn)業(yè)革命”上發(fā)表了對傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的看法，分享了美的4000億市值背后的成長軌跡。

美的在中國商業(yè)版圖上，佛山歷來占據(jù)著重要地位，數(shù)十年來孕育了無數(shù)明星企業(yè)，比如50年前在佛山北滘小鎮(zhèn)上成立的美的，便是其中典型代表。如今，這家公司如今已經(jīng)成為中國收入、利潤與市值最高的家電企業(yè)，營收超過2000億，利潤超過200億。截止2018年1月12日，美的市值高達(dá)3964億人民幣，無限接近4000億。

可以說，美的見證了佛山乃至中國制造業(yè)的發(fā)展歷程。1月13日，一向低調(diào)的美的集團董事長方洪波在“2018中國制造論壇 全球制造業(yè)變局下的新產(chǎn)業(yè)革命”上發(fā)表了對傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的看法，分享了美的4000億市值背后的成長軌跡。

中國制造業(yè)四十年

“中國制造真正發(fā)展起來是改革開放時期，70年代尼克森訪華的時候中國制造業(yè)在世界上的地位和比重不值一提”。方洪波回憶，從改革開放之后，80、90年代，中國制造業(yè)發(fā)展才起來，包括美的的成長時機也是在這個階段。

本質(zhì)上制造業(yè)成功的原因和發(fā)展的模式都是一樣的，是依靠中國的低成本優(yōu)勢和發(fā)達(dá)國家之間的成本差異，迅速地從低端制造業(yè)發(fā)展起來，珠三角是一個典型的例子。從珠三角賣到全中國，全中國之后又賣到全世界，美國、歐洲超市里面有很多珠三角生產(chǎn)的東西。其模式本質(zhì)就是大規(guī)模、低成本。任何產(chǎn)品都可以，只要你規(guī)模足夠大，你就可以生存下來，所以珠三角成千上萬的制造業(yè)都是這樣發(fā)展起來的。

到了2008年金融危機是一個轉(zhuǎn)折點，過往制造業(yè)發(fā)展模式的兩個前提都發(fā)生了變化。

一是規(guī)模效益。以前中國市場發(fā)展的很快，每年增長30%，然后向海外的出口，這個時候你管理的粗放式、商業(yè)模式靠低成本的競爭優(yōu)勢等等弱點和不足都會被掩蓋，都不會被暴露出來，但是2008年之后，中國的市場開始出現(xiàn)了平穩(wěn)，世界市場受到了一定的影響，沒有地方可以增長了，規(guī)模優(yōu)勢的前提沒有了。

二是成本優(yōu)勢。大家都知道中國2008年之后各種要素成本，包括看得見的，還有一些隱形成本都在上升，中國制造業(yè)低成本優(yōu)勢已喪失。這兩個前提發(fā)生了變化，那么不僅是美的面臨這樣的挑戰(zhàn)，所有的制造業(yè)都面臨著這樣的挑戰(zhàn)，這說明傳統(tǒng)模式已經(jīng)失效。

轉(zhuǎn)型之路：不外乎這三個方向

“作為制造業(yè)要轉(zhuǎn)型升級，傳統(tǒng)的模式已經(jīng)失效了，沒有競爭力了，怎么辦?我們就必須要尋找，轉(zhuǎn)型升級就是要尋找新的模式，尋找新的賺錢的能力，尋找新的能夠生存下去、持續(xù)發(fā)展的能力?！狈胶椴偨Y(jié)，歸根結(jié)底，制造業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑有幾點：尋求新的成本優(yōu)勢、培養(yǎng)建立差異化的能力、以及實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)型升級。

首先制造業(yè)要保持成本優(yōu)勢，因為中國制造業(yè)過去就是靠成本優(yōu)勢發(fā)展起來的，成本優(yōu)勢也是制造業(yè)非常重要的一個競爭力，你搞制造業(yè)，沒有成本競爭力就無法生存。

如果要建立成本優(yōu)勢，保持成本優(yōu)勢只有兩條路徑可選，要么是你轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)，比如轉(zhuǎn)移到西部或者東南亞、非洲去，這是一種方法。絕大多數(shù)企業(yè)是無法轉(zhuǎn)移的，因為它受到管理能力、資本力量以及業(yè)務(wù)區(qū)域、戰(zhàn)略的限制，怎么辦?最根本的是第二種，我們要建立效率驅(qū)動基礎(chǔ)上的新的成本優(yōu)勢，以前我們是靠要素的低成本，很容易，每個人都可以，只要你管理的精細(xì)一點都可以做到，但是今天不行，所以我們要建立在效率驅(qū)動基礎(chǔ)上一種新的成本競爭能力，效率驅(qū)動是非常立體的、系統(tǒng)的概念，而不是機器換人、自動化、無人工廠。它是貫穿整個端到端，全價值鏈的一個工具和方法，你要保持你的成本優(yōu)勢。

如果你在成本方面的優(yōu)勢很難保持，或是你想要找一個更高的競爭能力，那就是第二點，即建立差異化能力。

差異化的能力，包含了以下這三個方面：首先是產(chǎn)品領(lǐng)先，就是說你能夠比競爭對手更快推出新的產(chǎn)品或者服務(wù)給消費者，大家都有這個東西，你可以比競爭對手提前六個月，這就是你產(chǎn)品領(lǐng)先的能力。產(chǎn)品領(lǐng)先能力的背后需要大量的積累。

其次，你要有技術(shù)真正意義上的差異化，這更是厚積薄發(fā)，需要15年、20年漫長的積累、投入才能形成你的技術(shù)能力。

第三，商業(yè)模式創(chuàng)新，它要創(chuàng)造以用戶為中心的新的經(jīng)營模式，商業(yè)模式的創(chuàng)新跟以前不同了，可以更快了，以更高效率把產(chǎn)品傳遞給用戶，給用戶帶來一些新的價值，也就是說差異化的能力無外乎這些方面。這是在你現(xiàn)有做的業(yè)務(wù)當(dāng)中去轉(zhuǎn)型。

有些人說我現(xiàn)有的業(yè)務(wù)我不干了，那就是到了第三個轉(zhuǎn)型的路徑，就是進行產(chǎn)業(yè)間的轉(zhuǎn)型，我以前做勞動密集型的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到技術(shù)密集型，資本密集型。進行升級，從低端制造業(yè)向高端制造業(yè)或者向先進制造業(yè)去轉(zhuǎn)型。

“整體上，制造業(yè)轉(zhuǎn)型不外乎這三個方向，但是第一個方向是最容易做到的，第二個方向和第三個方向，你要做到比較艱難，需要漫長的積累，更重要的是你需要資本。”美的的資本來自于自己的積累，積累來自于成本優(yōu)勢，也就是現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要有成本競爭力，要能夠持續(xù)發(fā)展，要有賺錢的能力，才能進入第二個轉(zhuǎn)型和第三個轉(zhuǎn)型。

“因此，從我們自身的體會和角度來說，傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型根本還是要抓住本質(zhì)，你抓不住本質(zhì)，就是我剛才講的，你沒有賺錢的能力、沒有盈利的能力、沒有現(xiàn)金流產(chǎn)生的能力，你永遠(yuǎn)也轉(zhuǎn)不了型，這是我概括的一個路徑?！狈胶椴偨Y(jié)。

美的4000億市值成長軌跡

在這樣的背景下，美的這些年又是如何轉(zhuǎn)型實現(xiàn)華麗“蛻變”?

方洪波坦言，美的重點就是三個方向：現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，一定要建立新的成本優(yōu)勢，盈利能力非常強，以前兩三個點，現(xiàn)在變成十個點的凈利潤，我就有現(xiàn)金流干別的事，在這個基礎(chǔ)上進入新的市場，也是進行商業(yè)模式的變化;全球布局，以前依靠中國市場，現(xiàn)在我會考慮更多的市場，從全球的市場需求去考慮;還有進行產(chǎn)業(yè)間的轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的家電業(yè)務(wù)可能不足以支持我們的業(yè)務(wù)發(fā)展，我們必須要轉(zhuǎn)到新的產(chǎn)業(yè)上面去。

“整體上，過去我們在這么多年的轉(zhuǎn)型實踐中，沒有追逐風(fēng)口，也沒有緊跟互聯(lián)網(wǎng)+，也沒有抓各種時髦的理念，沒有花哨的口號、各種理論。我們所做的就是遵循商業(yè)的基本規(guī)律和本質(zhì)?！狈胶椴ㄕf，美的所有的轉(zhuǎn)型都是圍繞這三個方向來開展的，即產(chǎn)品領(lǐng)先，效率驅(qū)動，全球經(jīng)營。

那么轉(zhuǎn)型的成效如何?。方洪波分享了一組數(shù)據(jù)：2017年前三季度的收入達(dá)到1878億，排在財富五百強的450位。他認(rèn)為，美的盈利能力非常強，資本市場上也給了比較好的反應(yīng)和認(rèn)同，截止1月12日，美的市值高達(dá)3989億，在全中國3400多家上市公司當(dāng)中市值排第13位，這意味著大家都認(rèn)可了美的轉(zhuǎn)型的路徑和方向。

“面向未來，我們要進一步推動深化轉(zhuǎn)型，從2017年下半年開始我們要進入新一輪的轉(zhuǎn)型。”方洪波說，新一輪轉(zhuǎn)型跟之前的商業(yè)路徑又不一樣了。

“我們要面向未來，新一輪的轉(zhuǎn)型就是以技術(shù)創(chuàng)新打造全球化的全價值鏈卓越運營，過去兩三年美的在做數(shù)字化1.0，現(xiàn)在我們進入了2.0版?！狈胶椴ㄒ悦赖钠煜碌陌驳弥锹?lián)科技股份有限公司為例說明——這家公司為所有的制造業(yè)提供端到端供應(yīng)鏈解決方案，核心是提供技術(shù)、運營和管理、算法，制造業(yè)到終端零售所有的過程都幫你管理起來，可以為制造業(yè)提供服務(wù)，2017年的營業(yè)收入預(yù)計在70億人民幣。

還有美云智數(shù)。這家公司專注于云計算大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，是美的在2016年下半年通過自身的實踐新創(chuàng)立的公司。簡單地說，美云智數(shù)研發(fā)軟件，給所有制造業(yè)提供價值鏈的業(yè)務(wù)、管理流程和軟件解決方案。方洪波透露，這個公司業(yè)務(wù)發(fā)展得非常好，成立一年多現(xiàn)在東方航空、上海電器、比亞迪、長安汽車都是這個公司的客戶。

“這是我們未來的愿景，希望真正轉(zhuǎn)型成為一家以消費家電、暖通空調(diào)、機器人與自動化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈四大塊業(yè)務(wù)的科技集團?！苯?jīng)歷了行業(yè)這些年的起起伏伏，方洪波希望，美的乃至中國制造業(yè)企業(yè)都能靠科技來驅(qū)動，而不再是一個勞動密集型的公司。

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