酒企快速增長的動力由這些因素決定

• 2017年8月23日 LiuYang來源：佳釀網(wǎng) 鄒文武 649 37
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然而在酒業(yè)市場格局日趨清晰化、層次化、穩(wěn)固化的新常態(tài)下，一線酒企的布局已經(jīng)完成，反倒是很多二三線酒企和地產(chǎn)酒還處在混沌之中。要么還沉寂于過去的思維模式，要么還未意識行業(yè)轉(zhuǎn)折點的就在眼前，導(dǎo)致企業(yè)運作思路混亂。

　

?? 　國內(nèi)酒業(yè)正處在大浪淘沙的淘汰機制中，就目前市場發(fā)展趨勢看，強者必將恒強，弱者必將消亡。在殘酷的競爭環(huán)境下，酒企的快速增長就是企業(yè)生命力，增長快則核心競爭優(yōu)勢能夠聚攏，增長慢則企業(yè)生存時刻遭受挑戰(zhàn)。

　　然而在酒業(yè)市場格局日趨清晰化、層次化、穩(wěn)固化的新常態(tài)下，一線酒企的布局已經(jīng)完成，反倒是很多二三線酒企和地產(chǎn)酒還處在混沌之中。要么還沉寂于過去的思維模式，要么還未意識行業(yè)轉(zhuǎn)折點的就在眼前，導(dǎo)致企業(yè)運作思路混亂。

　　這是非?？膳碌默F(xiàn)象，任何企業(yè)都要跟隨兩個方向去邊，一個是時代，一個是消費者。既不能固步自封，也不能過分追求革新，凡是要結(jié)合酒企業(yè)自身的實際情況，找到最恰當(dāng)?shù)姆较颉５幸稽c是可以確定的，酒企失去增長，就等于失去生命，沒有任何價值。

　　酒企如何保持快增長?其動力從哪里來，有什么決定?

　　在全方位整合營銷時代，互聯(lián)網(wǎng)的信息透明化，早已不存在什么信息不對稱的優(yōu)勢。市場與市場，市場與消費者，消費者與消費者，各個環(huán)節(jié)都是連通的。因而酒企的發(fā)展力，取決于頂層戰(zhàn)略設(shè)計的集中度，唯有資源高度聚焦、合理分配，才能保證企業(yè)在單一領(lǐng)域建立自身的相對優(yōu)勢。否則酒企的精力過于分散，將直接把自身推向弱勢地位，失去正面競爭對抗的僅存相對優(yōu)勢。因此，酒企快速增長必須保持戰(zhàn)略高度聚焦，結(jié)構(gòu)集中度，增速越快，反之亦然。而結(jié)構(gòu)的集中度是啟動快速增長的動力，這涉及酒企的三個核心層面。

　　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：業(yè)績由單品或多品主導(dǎo)?

　　評估一家酒企的實力，不是看產(chǎn)品的量，而是看產(chǎn)品的質(zhì)。酒企全年的銷售業(yè)績主要有哪幾款產(chǎn)品貢獻，或是由哪些產(chǎn)品貢獻。怎么理解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的集中度?舉例來說，A酒企一款產(chǎn)品賣出500萬/月，B酒企五款產(chǎn)品賣出500萬/月。毫無疑問，A酒企的產(chǎn)品集中度遠遠高于B酒企，前者的增長更快。換而言之，酒企在發(fā)展的過程中，產(chǎn)品線不宜過長，必須要塑造不同價位段的幾款主推產(chǎn)品，繼而集中精力去攻市場。

　　從這個層面來說，也不難理解瀘州老窖制定的五大單品戰(zhàn)略，洋河在藍色經(jīng)典系列之上再推出高端產(chǎn)品手工班。當(dāng)行業(yè)處在告訴增長期時，瀘州老窖依托客觀的企業(yè)實力，以產(chǎn)品量取勝市場，尤其是在北方很多市級區(qū)域銷量都過億，比如保定年銷售總量就接近2億。當(dāng)行業(yè)進入深度調(diào)整期，全面回歸理性消費市場，超級酒企紛紛開始真刀真槍的品牌競爭。產(chǎn)品線太長意味著投入就越大，換而言之總體的運營成本就越大，消費者的選擇也就越模糊。而瀘州老窖此時推出五大單品戰(zhàn)略，發(fā)展方向非常聚焦，且結(jié)構(gòu)很清晰。因為產(chǎn)品的集中度越高，能夠大大提升酒企資源的利用率，不會因產(chǎn)品過于分散導(dǎo)致資源嚴重浪費。

　　渠道結(jié)構(gòu)：哪種渠道銷量貢獻最大?

　　當(dāng)前酒水行業(yè)的渠道非常豐富，傳統(tǒng)渠道+新興渠道的組合為大眾購買提供了多元化便捷端口。通常酒企的渠道運營思路是能全進就全進，能鋪多少貨就鋪多少貨。但渠道是否有效，大眾的消費購買是最直觀的表現(xiàn)，很多時候酒企把產(chǎn)品鋪進渠道終端后壓根就不動銷。賣不動，終端要么找酒企換貨，要么退貨，容易導(dǎo)致酒企的成本過高，這肯定不是酒企快速增長的表現(xiàn)。

　　所以酒企的渠道集中度表現(xiàn)在哪類渠道貢獻了最大的銷量，就全力主攻哪類渠道。而不是為了鋪貨率高，一味的大面積開辟各類渠道終端，這就是典型的為了銷售而銷售。

　　互聯(lián)網(wǎng)為很多企業(yè)開辟了全新的購買入口，但傳統(tǒng)渠道依舊強勢。酒企不能盲目的偏袒任何一方，而是要根據(jù)自身最容易掌控和資源集中的方向去拓展。比如說品斛堂酒業(yè)的豐潤高原生態(tài)石斛酒，在滇西區(qū)域保山市區(qū)每月銷量餐飲終端占70%，而商超、便利等渠道加起占30%。這就意味著豐潤在保山市區(qū)的銷量主要由餐飲終端貢獻，其他渠道的貢獻較小。

　　相比蘭益松、茅糧、玉林泉等老酒企，品斛堂酒業(yè)的市場操作可謂是非常聚焦，從能夠培養(yǎng)消費者口感的餐飲終端開始攔截。品牌堂酒業(yè)在保山市場的操作策略也非常清晰、集中，根據(jù)餐飲終端網(wǎng)點的貢獻率排序，對那些銷售還有增長空間的網(wǎng)點，集中加派人手，同時對整個餐飲渠道適當(dāng)增加促銷力度。而其他商超、便利終端就根據(jù)自然動銷率排序，對動銷率較高的網(wǎng)店，保持終端客情維系。如此操作，既強化了對貢獻率大的餐飲渠道的管控，也有效優(yōu)化了商超、便利渠道，從而大大提升了人力、物力、財力的合理利用。

　　品斛堂酒業(yè)作為云酒新興，無論是總體產(chǎn)能，還是品質(zhì)生產(chǎn)標準，在云南都有相當(dāng)?shù)念I(lǐng)先優(yōu)勢。隨著品斛堂渠道集中戰(zhàn)略在保山取得成功，繼而在全省其他區(qū)域市場進行復(fù)制，效果還是非常明顯。在云酒代表品牌空缺的省內(nèi)酒業(yè)大環(huán)境下，品斛堂算得上是正規(guī)品牌化酒企代表，未來在市場深耕細作的支撐下，必將成為云酒第一品牌。

　　區(qū)域結(jié)構(gòu)：各市場總體產(chǎn)出率如何?

　　酒企在開拓市場過程中，區(qū)域劃分是最基本的管理邏輯。如果是全國性一線酒企，先分大區(qū)，大區(qū)再分小區(qū)域;如果是區(qū)域性酒企，通常都是按照市/縣進行劃分。比如一線酒企基本分為東北、華北、華南、華東、西北幾個大區(qū)，而省級地產(chǎn)酒，一個市就是一個區(qū)域市場，甚至是縣來劃分。這也是國內(nèi)酒業(yè)特有的市場格局現(xiàn)象，超級巨頭和超級小頭共存，區(qū)域市場亦是如此。

　　如何看待區(qū)域結(jié)構(gòu)集中度，決定酒企的增速?對酒企來說，要看是單個區(qū)域貢獻了80%的業(yè)績，還是有80%由多個區(qū)域產(chǎn)出。如果是單個區(qū)域決定了80%的銷量，而不是多個區(qū)域決定了80%的業(yè)績，顯而易見前者的集中度更高，酒企的操盤也簡單容易，這就是典型的區(qū)域市場貢獻率決定了酒企的業(yè)績。

　　就拿江西的四特酒來說，2015年總銷售額逾48億，其中38億是由省內(nèi)市場產(chǎn)出，而省外市場只有10億產(chǎn)出，產(chǎn)出率可謂是天壤之別。隨著一線酒企的下沉，四特酒雖然在省內(nèi)優(yōu)勢非常明顯，很早就完成鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的覆蓋。但是外來品牌的涌入，給江西省內(nèi)市場增加了很多不確定因素，四特酒也重新調(diào)轉(zhuǎn)頭夯實省內(nèi)市場的渠道體系，鞏固大眾消費者的關(guān)聯(lián)。2016年之后，四特酒將目光全力集中到省內(nèi)市場，適當(dāng)壓縮了省外市場的綜合投入，市場操盤的眼光還是非常敏銳。

　　正所謂射人先射馬，大本營市場才是酒企生存的根本，也是全國跑馬圈地的根基。

　　新生的企業(yè)需要做加法，但成熟的企業(yè)需要做減法。無論是一線酒企，還是二三線酒企，又或是新興酒企，在不同的生命周期，都會呈現(xiàn)出不同的競爭力。只不過是處在不同階段的酒企，所具備的實力不同，能夠撬動的資源也相差懸殊。但要想長久的生存下去，第一信條就是時刻保持自身的集中度，就等于時刻掌握發(fā)起競爭的相對主動權(quán)。從產(chǎn)品，到渠道，再到區(qū)域市場，聚焦最有利，貢獻最大的方向，這是基本的思維正確，同時這也將大大優(yōu)化戰(zhàn)略發(fā)展決策。

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