國內(nèi)造紙業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型和“工業(yè)4.0”的排頭兵

• 2018年10月17日 YaoEnHua來源：中國紙網(wǎng) 1079 69
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作為傳統(tǒng)的造紙工業(yè)企業(yè)，山鷹國際的數(shù)字化改革起步雖晚，但企業(yè)一把手高度重視，親自參與核心項目的設(shè)計與具體目標制定，還創(chuàng)新后評估機制給數(shù)字化建設(shè)營造足夠空間，改革效果顯著。

作為傳統(tǒng)的造紙工業(yè)企業(yè)，山鷹國際的數(shù)字化改革起步雖晚，但企業(yè)一把手高度重視，親自參與核心項目的設(shè)計與具體目標制定，還創(chuàng)新后評估機制給數(shù)字化建設(shè)營造足夠空間，改革效果顯著。

數(shù)字化助力生態(tài)型造紙

在人們的普遍印象中，造紙工業(yè)是一個資源消耗量大、產(chǎn)生污染物多、附加值低的制造業(yè)。

但你有所不知的是，中國的造紙工業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展自動化水平已經(jīng)處于世界前列。從原料開始到成品紙下線，處理流程長達幾百米的生產(chǎn)線上幾乎見不到工人。并且在數(shù)字化的驅(qū)動下，全產(chǎn)業(yè)鏈流程進行了標準化和數(shù)據(jù)化，有效控制了成本，提高了效益，進入高速發(fā)展的快車道。

成立于1957年的山鷹紙業(yè)是中國老一批大型造紙工業(yè)企業(yè)的代表。企業(yè)于2001年在上海證劵交易所上市(600567.SH)，經(jīng)過重組改造升級為山鷹國際控股股份公司(以下簡稱為“山鷹國際”)，如今也是造紙行業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型和“工業(yè)4.0”的排頭兵。截至2018年7月，山鷹國際在海內(nèi)外共擁有8家造紙企業(yè)，21家包裝印刷設(shè)計、銷售及生產(chǎn)企業(yè)，8家國際貿(mào)易、陸運物流、港口碼頭企業(yè)，2家投融資企業(yè)以及2家環(huán)保企業(yè)。從2016年起，公司連續(xù)3年入圍《財富》中國企業(yè)500強，全國造紙十強。

山鷹國際大規(guī)模的信息化和數(shù)字化建設(shè)始于2015年，堪稱是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的后來者。但短短三年時間，山鷹國際已經(jīng)完成了包裝和造紙兩大業(yè)務(wù)板塊的企業(yè)ERP建設(shè)，并且收效顯著。在使用全新的數(shù)字化管理系統(tǒng)后，包裝企業(yè)事業(yè)部的月度結(jié)算提前了15天，而2018年9月1日剛剛上線的造紙業(yè)務(wù)智能制造項目也在平穩(wěn)運行中。研究山鷹國際的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有著特殊的意義，作為一個深入傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后來者的代表，他們的轉(zhuǎn)型之路能為其他尚未轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供很好的借鑒意義。

山鷹國際啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要是為了解決了困擾其多年的企業(yè)管理粗獷的問題。過去，產(chǎn)品成本不清晰，定價無依據(jù)，企業(yè)的業(yè)務(wù)盈利能力就處于模糊狀態(tài)。此外，設(shè)備和物料管理成本高居不下，企業(yè)在設(shè)備維修方面投入的人員是國外同行企業(yè)的6倍，原材料備料噸紙的管理成本是國外同行企業(yè)的2.5倍。另一方面，造紙工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條長，從原材料采購到最終的成品發(fā)貨各個環(huán)節(jié)沒有有機地串聯(lián)起來，市場需求很難反映到業(yè)務(wù)端，實現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)同。同時，山鷹國際近兩年進行了大量國內(nèi)外行業(yè)企業(yè)的并購，企業(yè)規(guī)模快速擴大，相互之間的協(xié)同成為新的管理難點。這些都是企業(yè)在管理方面的痛點，迫切需要借助數(shù)字化的手段進行更佳精細化的管理。

這些管理上的痛點是很多傳統(tǒng)制造業(yè)工業(yè)企業(yè)的通病，他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型起步雖晚，但改革行動大刀闊斧。企業(yè)一把手董事長吳明武對數(shù)字化轉(zhuǎn)型高度重視，親自參與核心項目的設(shè)計。但與此同時，他們也對數(shù)字化轉(zhuǎn)型給予了足夠的耐心，創(chuàng)新設(shè)計的數(shù)字化項目完成半年后再進行全面評估的后評估機制規(guī)避了急于求成的轉(zhuǎn)型隱患。

削足適履打好信息化基礎(chǔ)

數(shù)字化的改造升級需要大量的投入。此前，山鷹集團每年在企業(yè)信息化方面的投入大概是幾百萬人民幣的水平。但從2016年起，集團確立了要打造一流的數(shù)字化高績效企業(yè)的目標，大量地增加了在數(shù)字化方面的投入，現(xiàn)在這方面的投入已經(jīng)占企業(yè)整體運營收入的2%，在整個行業(yè)里處于領(lǐng)先地位。

除了資金的保障，好的合作伙伴更是提升數(shù)字化建設(shè)速度的關(guān)鍵。據(jù)山鷹國際流程信息中心總經(jīng)理吳濤介紹，“我們現(xiàn)在擁有許多優(yōu)秀的數(shù)字化供應(yīng)商合作伙伴，其中SAP是最核心的一個部分。因為企業(yè)發(fā)展速度快，我們數(shù)字化建設(shè)的速度也要跟上。其他企業(yè)準備十多年的事情，我們準備3年就完成。因此，這就需要我們找到最好的老師和合作伙伴。SAP給我們提供了一個非常穩(wěn)定、先進和成熟的系統(tǒng)。從SAP這樣成熟度極高的平臺和系統(tǒng)中，我們學(xué)習(xí)到很多先進的管理方式和業(yè)務(wù)規(guī)范，來改進我們相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。”

標準化是信息化的第一步，而信息化是企業(yè)數(shù)字化的基礎(chǔ)和前提。山鷹國際充分認識到了這一點，吳明武將企業(yè)數(shù)字化建設(shè)定義為一個“削足適履”的過程。先不要急著針對具體業(yè)務(wù)需求的數(shù)字化創(chuàng)新，而是要摒棄過往散漫的工作模式，適應(yīng)標準化的業(yè)務(wù)流程，學(xué)習(xí)先進的業(yè)務(wù)流程和規(guī)范。

山鷹國際正在進行的造紙業(yè)務(wù)板塊的數(shù)字化升級改造試點項目就是以SAP的企業(yè)ERP平臺為核心，整合了十幾個相關(guān)的系統(tǒng)進行信息化改造。該項目已經(jīng)于2018年9月1日上線，目前運行平穩(wěn)。下一步山鷹國際會將這個標準示范項目推廣到國內(nèi)外所有的生產(chǎn)基地，形成山鷹國際全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)模版，有助于在未來加速企業(yè)國際化的進程，更快地實現(xiàn)對新并購企業(yè)的業(yè)務(wù)場景規(guī)范化。

給予耐心的后評估機制

數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入巨大，但往往在短期內(nèi)看不到明顯的收益。尤其在復(fù)雜的企業(yè)生態(tài)里，數(shù)字化工作牽扯到業(yè)務(wù)流程、人員、標準和機制等方方面面，某一個版塊的數(shù)字化改造的效果評估更為困難。

山鷹國際在進行數(shù)字化建設(shè)時也遇到了這樣的問題，尤其在集團型企業(yè)中，雖然董事長吳明武進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的態(tài)度堅定，但公司的管理層以及分公司的高管們心中還是存在眾多質(zhì)疑，投入這么多的資金做這件事是否值得是一個常被提及的問題。

因此，在效果評估方面，山鷹國際設(shè)立了一個項目的后評估機制，由公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中心牽頭，在每一個成型的項目結(jié)束之后大概半年的時間對該項目進行評估。這個后評估相對來說比較全面，有定性和定量兩種評估標準相結(jié)合。

首先在項目啟動之初，山鷹國際董事長吳明武會根據(jù)具體的業(yè)務(wù)提出一些具體的指標，例如在做整個備品備件庫存優(yōu)化時，借助SAP的平臺進行全集團的備品備件庫存這部分數(shù)據(jù)的梳理和統(tǒng)一，實現(xiàn)基地之間備品備件互用，降低整體的庫存水平。山鷹國際本來的備品備件的頓紙成本是業(yè)內(nèi)優(yōu)秀水平的2.5倍，吳明武提出的要求是要在1年之內(nèi)將差距降到1.5倍，3年之內(nèi)要持平。而在做整個核心業(yè)務(wù)造業(yè)板塊智能制造項目的規(guī)劃時，他提出要將人均生產(chǎn)效率提高50%。這些都是非常直觀的量化指標，也是在項目后評估時會進行評估的主要部分。

此外，在進行后評估時，山鷹國際的戰(zhàn)略規(guī)劃中心還會進行最終的用戶調(diào)研，根據(jù)使用者的具體反饋來衡量數(shù)字化項目是否達到了啟動時的預(yù)期。項目完成之后半年，使用者已經(jīng)擁有了比較豐富的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，再來評估項目效果更為客觀準確。

一把手重視推進觀念轉(zhuǎn)變

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)還是轉(zhuǎn)型變革，而人們一般是不愿意改變的。造紙工業(yè)是一個歷史悠久的傳統(tǒng)行業(yè)，工業(yè)化的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)進行了幾十年。要企業(yè)和員工放棄之前操作熟練的業(yè)務(wù)模式很多人并不理解。在吳濤看來，員工觀念的轉(zhuǎn)變是數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中最困難的地方。因為業(yè)務(wù)流程的調(diào)整會觸及很多人的切實利益，而且在轉(zhuǎn)型過程中他們需要學(xué)習(xí)更多，甚至加班加點轉(zhuǎn)移數(shù)據(jù)適應(yīng)新系統(tǒng)。

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