永輝超市的成功:成本低 開店多

• 2018年7月27日 YangJinZhu來(lái)源：聯(lián)商網(wǎng) 1461 97
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  2018-2023年版糧食經(jīng)銷項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書

  《2018-2023年糧食經(jīng)銷項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書》為中研普華公司獨(dú)家首創(chuàng)針對(duì)項(xiàng)目投融資咨詢服務(wù)的專項(xiàng)計(jì)劃書。計(jì)劃書分為：行業(yè)通用版、專業(yè)定制版。行業(yè)通用版是中研普華根據(jù)行業(yè)一般水平測(cè)算好了行業(yè)B...

在消費(fèi)領(lǐng)域，永輝超市是一個(gè)不容小覷的對(duì)手。從福建起家，永輝超市把門店滲透到了全國(guó)各地。截至2017年底，永輝已入駐全國(guó)21個(gè)省市，開業(yè)門店達(dá)800多家，經(jīng)營(yíng)面積超過500萬(wàn)平方米。

在消費(fèi)領(lǐng)域，永輝超市是一個(gè)不容小覷的對(duì)手。從福建起家，永輝超市把門店滲透到了全國(guó)各地。截至2017年底，永輝已入駐全國(guó)21個(gè)省市，開業(yè)門店達(dá)800多家，經(jīng)營(yíng)面積超過500萬(wàn)平方米。

更令人感到可怕之處在于，在保持如此大體量的情況下，2017年永輝的門店數(shù)量較2016年還有65.5% 的增長(zhǎng)，門店?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率達(dá)15.49%，福建和重慶兩省之外的市場(chǎng)還有很大的滲透空間尚待發(fā)掘。

擴(kuò)張的同時(shí)，永輝超市也保證著比較健康的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。根據(jù)永輝超市財(cái)報(bào)，永輝的銷售毛利率從2008年的17.88%，到現(xiàn)在穩(wěn)定在2017年的20.84%。對(duì)應(yīng)的銷售成本率則從最初的82.12% 下降到了去年的79.16%。

執(zhí)行董事張軒寧曾說(shuō)，包括永輝超市在內(nèi)的傳統(tǒng)零售企業(yè)都遵循著一條固定的發(fā)展路線：多開店，擴(kuò)大輻射能力，再優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，鞏固在市場(chǎng)中的話語(yǔ)權(quán)。話語(yǔ)權(quán)的建立離不開品牌在宏觀角度上的把控，更離不開員工，特別是基層員工對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的推進(jìn)和貢獻(xiàn)。正如餐飲行業(yè)一樣，永輝超市這類零售企業(yè)在直接服務(wù)著消費(fèi)者，基層直面消費(fèi)者的員工是最基礎(chǔ)也是最關(guān)鍵的一環(huán)。

而為了從基層就把好關(guān)，永輝超市用了一個(gè)“你好我好大家好”的合伙人策略：從基礎(chǔ)員工開始，賺多錢也分好錢。

一、把好第一線，充分調(diào)動(dòng)積極性

超市如餐廳，基層員工頂著考核和生存的雙重壓力，做著最臟最累的活，而收入相對(duì)微薄。一般而言，基層員工的流動(dòng)性最高，微薄的收入和辛苦的付出使得他們往往沒有太多“價(jià)值感”，與公司聯(lián)系也不深，除了完成事關(guān)扣錢的考核，很難讓他們?cè)俣嘧鲂┦裁础?/p>

而這對(duì)于企業(yè)而言無(wú)疑不是一件好事：我在之前《員工才是上帝》一文中也提到，服務(wù)密集型行業(yè)中員工的態(tài)度是業(yè)績(jī)是否能夠順利推進(jìn)的關(guān)鍵。如果員工不去發(fā)揮主觀能動(dòng)性，單憑管理層絞盡腦汁想辦法、嚴(yán)格要求去逼迫，業(yè)績(jī)也會(huì)難以推動(dòng)。

永輝超市以生鮮經(jīng)營(yíng)起家，并且營(yíng)運(yùn)各個(gè)崗位分工明確，門店人數(shù)比同類超市要多出一半甚至更多。為了提高毛利，像果蔬、生鮮等品類在到貨后還要進(jìn)行篩選，從理貨員接手，到叫貨、篩選、清理、補(bǔ)貨等各個(gè)環(huán)節(jié)都需要有專人負(fù)責(zé)。

此外，超市的定價(jià)也需要根據(jù)行情經(jīng)常變動(dòng)，營(yíng)業(yè)前要對(duì)幾百種品類一一定價(jià)，營(yíng)業(yè)中要根據(jù)新鮮程度、剩余量等因素臨時(shí)調(diào)價(jià)，臨關(guān)門前還要確定打折促銷的力度……因此，永輝對(duì)基層員工的執(zhí)行力、敬業(yè)程度和積極性有更高的要求。

但單純提高他們的收入是不現(xiàn)實(shí)的：高薪的推動(dòng)力不能持久，提高得多了是成本的負(fù)擔(dān)，提高得少了又沒有效果。最好的辦法是把員工的收入與企業(yè)的利益直接捆綁在一起，但一般企業(yè)不會(huì)這么做。一方面基層員工流動(dòng)性太大，過分慷慨的風(fēng)險(xiǎn)很高。一方面如果制度設(shè)計(jì)不到位，又容易讓員工用“小聰明”鉆監(jiān)督的空子，達(dá)不到想要的效果。

為此，他們用了一個(gè)比較開放的方法：用利潤(rùn)直接掛鉤基層員工，此外還給予他們充分的自由度，用“優(yōu)勝劣汰”的自然選擇來(lái)把控基層員工的能力與素質(zhì)。

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