永輝超市的成功:成本低 開店多

• 2018年7月27日 YangJinZhu來源：聯(lián)商網(wǎng) 1461 97
• 繁體

• 

  2018-2023年版糧食經(jīng)銷項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書

  《2018-2023年糧食經(jīng)銷項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書》為中研普華公司獨(dú)家首創(chuàng)針對(duì)項(xiàng)目投融資咨詢服務(wù)的專項(xiàng)計(jì)劃書。計(jì)劃書分為：行業(yè)通用版、專業(yè)定制版。行業(yè)通用版是中研普華根據(jù)行業(yè)一般水平測(cè)算好了行業(yè)B...

在消費(fèi)領(lǐng)域，永輝超市是一個(gè)不容小覷的對(duì)手。從福建起家，永輝超市把門店滲透到了全國(guó)各地。截至2017年底，永輝已入駐全國(guó)21個(gè)省市，開業(yè)門店達(dá)800多家，經(jīng)營(yíng)面積超過500萬平方米。

二、利益掛鉤，充分放權(quán)

永輝超市合伙人制度的核心在于把基層員工按照一定經(jīng)營(yíng)范圍定為合伙人代表，以代表為單位與總部設(shè)立計(jì)劃和業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，超出標(biāo)準(zhǔn)的完成額度由總部與單位按約定比例分成。一般以門店為單位，由店長(zhǎng)做代表，店長(zhǎng)拿到分紅后再在門店內(nèi)做再分配，普及到包括固定小時(shí)工在內(nèi)的每一位員工。

此外，對(duì)每個(gè)單位，永輝超市也會(huì)給到充分的自由度：門店內(nèi)的各個(gè)部門人員組成都是由單位自行決定，這使得每一個(gè)單位都會(huì)團(tuán)結(jié)成一個(gè)整體：所有人都要做好自己的本職工作，同時(shí)為了集體利益努力。這種制度還會(huì)因“店”制宜，對(duì)內(nèi)還可以再按部門，或者品類、柜臺(tái)來劃分。

總結(jié)而言，這一制度是以整體業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)作為前提條件，全體員工參與。用超額利潤(rùn)部分作為分紅計(jì)算基數(shù)，最高30萬元，按不同職位等級(jí)計(jì)算每一個(gè)等級(jí)應(yīng)得的金額。再結(jié)合按照部門排名確定的分配系數(shù)，和每個(gè)部門的人數(shù)來確定每一份分紅的金額。最后再結(jié)合出勤率，計(jì)算每個(gè)人應(yīng)得的金額。

這個(gè)制度有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1. 以整體業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)作為前提條件，并設(shè)立上限：這一業(yè)績(jī)目標(biāo)是提前商議好的，能夠讓企業(yè)對(duì)整體營(yíng)收情況有個(gè)大概范圍的了解。未完成利潤(rùn)的單位不予分紅，并且設(shè)立上限，不會(huì)額外增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，也不會(huì)讓企業(yè)在分紅上“損失”太大。

2. 分紅計(jì)算基數(shù)是超額利潤(rùn)部分：即用超出設(shè)立目標(biāo)部分的利潤(rùn)來計(jì)算分紅，這樣做能從“增加銷售收入”和“減少支出”兩個(gè)部分雙向促進(jìn)員工去想辦法達(dá)成目標(biāo)。

3. 結(jié)合按照部門排名確定的分配系數(shù)來計(jì)算：能激勵(lì)到各部門之間的比拼。同一部門下所有崗位的分配系數(shù)是一樣的，也會(huì)使得同一部門所有人互相監(jiān)督，利益捆綁，多勞多得，充分調(diào)動(dòng)積極性。

4. 結(jié)合部門員工人數(shù)來確定每一份分紅的金額：避免出現(xiàn)“人浮于事”、渾水摸魚的部門，避免出現(xiàn)一個(gè)人挑大梁、一堆人等沾光的情況。因?yàn)椤氨焕谩钡纳俨糠秩藭?huì)感到不公平而離開，導(dǎo)致剩下沒做事的員工分不到利益，做到相對(duì)公平。

5. 結(jié)合員工個(gè)人的出勤率來計(jì)算：在分紅的同時(shí)起到管理和監(jiān)督作用，間接促使員工少請(qǐng)假、多加班，同時(shí)也是“多付出者多得”的體現(xiàn)。

三、更高級(jí)的合伙人制

基層員工由合伙人制來激勵(lì)，而為了綁定更高級(jí)別的員工，永輝超市還制定了“更高級(jí)的合伙人制”——限制性股票激勵(lì)。

這一制度在去年推出，激勵(lì)對(duì)象是管理層和掌握核心關(guān)鍵能力的員工（比如專業(yè)買手）。對(duì)于前者，他們相比基層員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)更加宏觀一層，具體到門店的利潤(rùn)分配對(duì)他們而言收益就比較小。對(duì)于后者，類似專業(yè)買手這樣非常熟悉本地市場(chǎng)供應(yīng)鏈資源、對(duì)各種菜品都很熟悉的員工，對(duì)超市運(yùn)作有核心關(guān)鍵作用，需要更加“偏愛”。

對(duì)于這些人，永輝超市計(jì)劃向339名管理層和核心員工，授予不超過1.67億股限制性股票。這些股票由公司從二級(jí)市場(chǎng)回購，對(duì)業(yè)績(jī)考核符合指標(biāo)的員工發(fā)放。決定每個(gè)人發(fā)放份額的計(jì)算公式，與職位和層次決定的預(yù)設(shè)價(jià)值份有關(guān)，同時(shí)也會(huì)計(jì)算基礎(chǔ)資格分：即按照崗位和分類階梯定份額，再根據(jù)個(gè)人價(jià)值計(jì)算每個(gè)人的金額。

與基層員工的合伙人制類似，向管理層和核心員工分配同樣遵循“多勞多得”原則：那些個(gè)人價(jià)值的加分項(xiàng)會(huì)讓個(gè)人得到更多金額，也能夠強(qiáng)化他們的價(jià)值感。

2016年公司年報(bào)顯示，永輝超市的開業(yè)面積增長(zhǎng)了17%，但員工數(shù)量下降了6%，表明人效在提高。

同時(shí)人員結(jié)構(gòu)也得到了優(yōu)化，離職率也降低了，單店平均員工數(shù)量從221人下降到了145人，2014年的數(shù)據(jù)是，日均人效提高了19%，離職率從6.83% 降低到了4.37%。

在中國(guó)版財(cái)富500強(qiáng)榜單中，永輝超市的排名一直在穩(wěn)步提升。從2012年的224名，到2014年176名，再到2018年的138名，營(yíng)收持續(xù)增長(zhǎng)，激勵(lì)員工的合伙人制度可謂功不可沒。留住人才，激發(fā)他們的工作熱情，讓企業(yè)想做的變成員工想干的，永輝用合伙人制度把好了服務(wù)消費(fèi)者的第一線。

延伸閱讀

推薦閱讀

猜您喜歡