張志東回顧騰訊公司的成長歷程 張志東是誰?

• 2018年4月22日 YangJinZhu來源：百家號 1109 71
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  2018-2023年中國招聘系統(tǒng)行業(yè)競爭分析及發(fā)展前景預(yù)測報告

  隨著國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，招聘系統(tǒng)市場發(fā)展面臨巨大機遇和挑戰(zhàn)。在市場競爭方面，招聘系統(tǒng)企業(yè)數(shù)量越來越多，市場正面臨著供給與需求的不對稱，招聘系統(tǒng)行業(yè)有進一步洗牌的強烈要求，但是在一些招聘...

1998 年，騰訊以「網(wǎng)絡(luò)尋唿」業(yè)務(wù)起家，先后趕上 PC 時代、移動互聯(lián)網(wǎng)時代的浪潮，在近 20 年的時間里逐漸成為擁有十幾億用戶的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

1998 年，騰訊以「網(wǎng)絡(luò)尋呼」業(yè)務(wù)起家，先后趕上 PC 時代、移動互聯(lián)網(wǎng)時代的浪潮，在近 20 年的時間里逐漸成為擁有十幾億用戶的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。但在邁出第一步的時候，他們和每一位普通的創(chuàng)業(yè)者一樣，不確定該往哪里走，對未來的挑戰(zhàn)也一無所知。

以下為騰訊創(chuàng)始人之一、前 CTO 張志東在接受采訪時對打造好產(chǎn)品、管理團隊、建立和傳承企業(yè)文化等方面的分享。

1. 創(chuàng)業(yè)的頭三年：一是活下去，二是少挨罵

剛創(chuàng)立騰訊的時候，我們其實都不懂什么是 VC，什么是風(fēng)險投資。我們幾個創(chuàng)始人只是當時打工煩了，想出來自己做一個做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的小公司，能夠養(yǎng)活自己就好。

我們比較幸運，進入互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的時候就遇到了很好的「天時」和「地利」。1998 年騰訊剛成立時，我們原本只想做一個網(wǎng)絡(luò)尋唿系統(tǒng)賣給尋唿臺。OICQ（騰訊 QQ 的前身）只是一個基于興趣的副產(chǎn)品，可以給尋唿臺增加一些唿量，它最初的目的并不是賺錢。

但企業(yè)發(fā)展一年后，尋唿業(yè)就開始走下坡路，尋唿臺不斷地關(guān)閉或合并，手機替代尋唿機的大趨勢已經(jīng)凸顯出來，我們的副業(yè) OICQ 卻在瘋狂增長。

這里面的原因，大概是那時候帶寬很窄，大家上網(wǎng)也沒有娛樂項目，即時通訊成了剛需。中國電信每年在上網(wǎng)線路擴容、骨干網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面大力投資，廣東又恰好是網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)最快的省份，而深圳這個城市又是年輕人創(chuàng)業(yè)熱土，就這么帶著我們誤打誤撞地踏入了時代的河流。

一開始，我們只是幾個人的小公司。我們的期望只有兩點：

一是公司不要倒閉，能活下去；

二是不讓用戶掉線，少挨點罵。

那會兒公司沒有任何成文的制度，連上下班的規(guī)范時間也沒有。初期的幾位成員都是喜歡互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的網(wǎng)蟲，起床后就會跑去公司，趴在 PC 上看用戶的意見。

我們有一個很簡單的統(tǒng)計圖，沿用了好幾年：每分鐘統(tǒng)計一次在線用戶人數(shù)，在圖上畫一個點。如果這條曲線突然掉下來，就說明有故障了。這時候我連同事的電話都不用打，叫個的士回到公司時，大家已經(jīng)在定位修補方案了。我們團隊本身就是產(chǎn)品的重度用戶，大家對用戶掉線的不爽是感同身受的。

這段經(jīng)歷里有很多誤打誤撞的因素：

如果我們不是生活在中國，對中國網(wǎng)民和中國網(wǎng)絡(luò)設(shè)施狀況的痛點感受就不會這么深刻，也就不會有這樣一個機會；或者如果我們再早幾年畢業(yè)，在原來的行業(yè)里已經(jīng)有了若干成績和銜頭，也就不會那么容易地離開原有行當，毅然擁抱互聯(lián)網(wǎng)這個新生事物。

2. 人品 + 勤奮，可以維持公司運作嗎？

遇到業(yè)務(wù)風(fēng)口時，有的企業(yè)可以很快速地發(fā)展起來。但對企業(yè)內(nèi)部的傳承力量來說，團隊培養(yǎng)要慢工出細活。更何況，這個世界是不斷變化的，企業(yè)也必須跟著不斷變化才能適應(yīng)。

在這個過程中，企業(yè)能不能變革的決心就變得非常重要。我們幾次面臨過這樣的挑戰(zhàn)。

1998 年到 2004 年，是騰訊的「第一次創(chuàng)業(yè)」。我們從幾個人的小作坊，發(fā)展成為一家接近一千人的中型公司，2004 年在香港主板上市。

到 2004 年、2005 年的時候，公司發(fā)展有兩條路可以選：

一是我們只做溝通和娛樂，這是騰訊的 DNA，也是原來團隊最擅長、又比較賺錢的路；

二是一個跨度比較大的方向，Pony（馬化騰）當時用了類似「在線生活」這樣的詞來概括這個方向。團隊爭論了很久，最后選擇了第二條路。

第二條路是一條比較難走的道路，很快就對公司原有的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了比較大的沖擊。

之前公司的業(yè)務(wù)線比較單一，幾個創(chuàng)始人可以垂直處理自己分管的業(yè)務(wù)，大家溝通的頻率和效率都很高，靠著我們的人品和勤奮就可以維持公司的運作。

但在開展多元業(yè)務(wù)之后，我們意識到，創(chuàng)始人的能力有比較大的瓶頸，產(chǎn)品線之間的資源分配、組織里各種各樣的問題都陸續(xù)冒出來了，帶來了很大的挑戰(zhàn)。

我們當時的解決方法是把組織變革為事業(yè)部（BU）驅(qū)動，把同一個方向的產(chǎn)品研發(fā)、市場合并到一個 BU 里，由一個領(lǐng)軍人統(tǒng)一負責(zé)。這件事的挑戰(zhàn)在于，對 BU 第一負責(zé)人的要求很高。他必須要有綜合的能力，同時要有內(nèi)部文化的認同度。

騰訊后來的幾位重要的管理團隊成員都是在那個時候上任的。創(chuàng)始人變成橫向支持。大家都覺得只要公司好就可以了。

到 2008 年、2009 年，公司成立十周年的時候，我們自己感覺公司成長良好，業(yè)務(wù)增速穩(wěn)定，團隊也有比較好的人才培養(yǎng)能力。但事情的發(fā)展通常沒有那么理想，每當你感覺良好的時候，其實危機已經(jīng)在潛伏了。

這個改變來自移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮。到 2010 年，突然間我們感覺不對了，騰訊的組織結(jié)構(gòu)又變得適應(yīng)不了這個時代了。移動時代的到來，讓我們走到了「革命」還是「被革命」的關(guān)口。

到 2011 年，我們把當時的移動 BU 拆了，和原來各個產(chǎn)品的 PC 團隊合在一起，做自我閉環(huán)，讓做 PC 主力的同事轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)移動端的研發(fā)，全面轉(zhuǎn)移到移動時代。

過程中也遇到了挑戰(zhàn)，原有部門的利益、慣性和感情都會受到?jīng)_擊。但在這個時代，你不改變，世界也會改變。如果那時不做變革，后面幾年騰訊就會跟不上移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮。

2011 年初，微信剛剛發(fā)布的時候，頭三個月里其實是波瀾不驚的，但在 5 月份加入語音功能后突然就爆發(fā)了。接下來三個月微信的用戶增長幅度是什么概念呢？就是每天用戶增長有 10%，活躍用戶量一周增長 70%。這是我從業(yè)以來見過的最陡峭的增長幅度。

也就是這三個月，微信搶占了一個重要的時間窗口。這種增長速度堅定了騰訊的組織變革，和全面轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)的決心。

后來，騰訊拆掉了無線 BU，再后來又投資了搜狗、點評、京東，把搜索并給了搜狗，把電商并給了京東，這是騰訊歷史上第二次大的組織變革。那時也有不少同事不理解，這個并給了搜狗、那個并給了京東，我們自己做什么？

我認為，騰訊的未來是基于連接的公司、基于大數(shù)據(jù)服務(wù)的公司。如果騰訊把人、企業(yè)、服務(wù)的的基礎(chǔ)連接設(shè)施做好，就能有機會促進更多行業(yè)的改變和提升。

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