海底撈的家文化VS喜茶的契約文化 企業(yè)文化哪家強(qiáng)

• 2017年10月12日 lihuizhen來(lái)源：掌柜攻略 1090 70
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在對(duì)待“人”這件事上，它們一個(gè)推崇““互助”、“創(chuàng)新”、“堅(jiān)持”、“自我”的家文化，一個(gè)向往的是“獨(dú)立”、“平等”、“自由”、“人權(quán)”、“誠(chéng)信”，主張契約文化，一個(gè)在全國(guó)開(kāi)了接近 200 家門(mén)店、年?duì)I收 100 億，拉動(dòng)當(dāng)?shù)厝嗣癜l(fā)家致富，一個(gè)則是靠一杯奶蓋

有人說(shuō)，單品牌聚焦;有人說(shuō)，多品牌風(fēng)險(xiǎn)小。有人說(shuō)，要開(kāi)就是小店，有人說(shuō)，還是大店好。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，總是有這種看似矛盾，卻又各成一派的概念存在，比如在戰(zhàn)略方面，有計(jì)劃的戰(zhàn)略總是對(duì)立于隨機(jī)應(yīng)變戰(zhàn)略;在組織方面，精練單兵組織總是對(duì)立于集體作戰(zhàn)組織;在領(lǐng)導(dǎo)行為方面，管理式領(lǐng)導(dǎo)總是對(duì)立于誘導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo);在競(jìng)爭(zhēng)能力方面，最強(qiáng)能力總是對(duì)立于最靈活能力......

這些矛盾往往存在于不同層面，并且延伸到各行各業(yè)，正如我們今天發(fā)現(xiàn)的，出現(xiàn)在這兩餐飲企業(yè)身上的矛盾一樣。在對(duì)待“人”這件事上，它們一個(gè)推崇““互助”、“創(chuàng)新”、“堅(jiān)持”、“自我”的家文化，一個(gè)向往的是“獨(dú)立”、“平等”、“自由”、“人權(quán)”、“誠(chéng)信”，主張契約文化，一個(gè)在全國(guó)開(kāi)了接近 200 家門(mén)店、年?duì)I收 100 億，拉動(dòng)當(dāng)?shù)厝嗣癜l(fā)家致富，一個(gè)則是靠一杯奶蓋茶融了 1 億元巨資，希望跟員工們保持著略微“克制”的距離剛剛好。

把家文化帶向全世界

它們一個(gè)代表的是中國(guó)少壯派餐飲企業(yè)，穩(wěn)扎穩(wěn)打;一個(gè)代表的是 90 后年輕派，出其不意。

它們一個(gè)名字叫海底撈，一個(gè)叫喜茶。

關(guān)于“人”這件事，我們?yōu)槟闶崂砹?7 條兩家企業(yè)的不同觀點(diǎn)，供你參考：

海底撈：“家文化能讓員工創(chuàng)造更大價(jià)值”

張勇說(shuō)：家最能觸動(dòng)中國(guó)人的神經(jīng)。中國(guó)人真有信仰的不多，家是絕大多數(shù)中國(guó)人的精神歸宿。中國(guó)人一生的追求和榮辱都同家連在一起。家還有一個(gè)特點(diǎn),就是公私不分。家的成員很多，地位有高有低，但每個(gè)家 庭成員都愿意對(duì)家作出最大的貢獻(xiàn)。

家，它直接指向的是精神層面

因此，什么東西同家連在一起,中國(guó)人就玩命了。只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會(huì)把心放在顧客身上。

喜茶：“我不會(huì)要求員工做我做不到的事”

員工到你公司本來(lái)就是來(lái)你這兒打工的，他要是能做完不早就去做老板了?我們公司最大特點(diǎn)就是承擔(dān)責(zé)任，不會(huì)把球踢給別人。還有就是，我自己做不到的，也不會(huì)讓別人來(lái)做。

海底撈：“留住員工最好的辦法就是，讓員工把店里當(dāng)家”

只有讓員工把店里當(dāng)家，才能真正用心，人給家干活兒，自然不偷懶，不計(jì)較報(bào)酬，還要挖空心思。

所以海底撈會(huì)充分“授權(quán)”：張勇在公司的簽字權(quán)是 100 萬(wàn)以上; 100 萬(wàn)以下是由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。大宗采購(gòu)部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理有 30 萬(wàn)元的簽字權(quán);店長(zhǎng)有 3 萬(wàn)元的簽字權(quán)，這種放心大膽的授權(quán)在民營(yíng)企業(yè)非常少見(jiàn)。

所以海底撈給的“待遇”不錯(cuò)：海底撈的員工住的都是城里人住的正規(guī)住宅，空調(diào)暖氣都有，每人的居住面積不小于 6 平方米，宿舍必須步行 20 分鐘之內(nèi)可到工作地點(diǎn)，有專人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單;宿舍里可以免費(fèi)上網(wǎng)，電視電話，甚至他們還鼓勵(lì)夫妻在同一家公司工作，并且提供由公司補(bǔ)貼的夫妻房。

所以海底撈不考核翻臺(tái)率：他們不考核利潤(rùn)、利潤(rùn)率、單客消費(fèi)額、營(yíng)業(yè)額、翻臺(tái)率這些餐飲行業(yè)最?？己说闹笜?biāo)，他們考核的，是客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。張勇說(shuō)，我不想因?yàn)榭己死麧?rùn)導(dǎo)致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛(wèi)生間的拖把沒(méi)毛了還繼續(xù)用。

當(dāng)做自己家的事干，毛巾才會(huì)保持溫?zé)?/p>

所以海底撈這樣給每個(gè)人“價(jià)值感”：服務(wù)員包丹發(fā)現(xiàn)吃火鍋時(shí)手機(jī)容易弄臟,就想出用一個(gè)專門(mén)的小塑料袋把手機(jī)套上;馮伯英發(fā)明了豆花架;蔣恩伯發(fā)明了方便上菜的萬(wàn)能架;李力安發(fā)明了給小孩使用的隔熱碗;陳剛發(fā)明了切割豆花的工具，可以一次將豆花分成 35 塊;擦鞋員張春風(fēng)在擦鞋處準(zhǔn)備 502 膠，以便修女顧客的涼鞋;吳用剛提出在洗漱處準(zhǔn)備一次性牙刷......我們?cè)诘昀锟吹降脑^繩、眼鏡布都是這么來(lái)的。

員工的靈感被激發(fā)

喜茶：“人才流失太正常了”

公司就是一個(gè)鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，人才的流失無(wú)所謂，我們只需要成為它人生中的某個(gè)階段，只要在這個(gè)階段他做的好就行了，如果做了 20 年最后成了老油條，我寧愿他趕緊走。

很多公司就像是黑社會(huì)行為，尤其很多日本企業(yè)，把整個(gè)公司搞成一個(gè)幫派這樣，老板就成了工作中的上帝，大家要認(rèn)大哥這樣。不是，大家是契約關(guān)系。人要有契約精神，你拿了這份工資，你就要在這個(gè)平臺(tái)好好做事，如果你不愿意你可以跟我講，我就給你解除契約，只有黑社會(huì)才會(huì)沒(méi)有退出機(jī)制，進(jìn)來(lái)不讓你走，這是不正常的。

海底撈：招人，能吃苦上進(jìn)就行!

新員工最好是出身農(nóng)村，學(xué)歷不高(文盲也行)，但要肯吃苦，求上進(jìn)，迫切想要改變現(xiàn)狀。鼓勵(lì)老鄉(xiāng)、親朋好友等相互轉(zhuǎn)介紹。 這是海底撈的員工選拔機(jī)制。

喜茶：招人，要能為企業(yè)注入新鮮血液

事實(shí)上在國(guó)外，像硅谷公司是沒(méi)有哪個(gè)員工會(huì)長(zhǎng)期在一家公司做很多年的，但他們都為公司做出了很大貢獻(xiàn)。這種怎么來(lái)算呢?如果像這樣的人干脆不考慮的話，不是錯(cuò)過(guò)了很多可能性嗎?能力與忠誠(chéng)度總是矛盾關(guān)系。有些人能力一般但忠誠(chéng)度很高，有些人能力很強(qiáng)，但忠誠(chéng)度一般，他有自己的想法，這很正常。如果一個(gè)人在一家企業(yè)里從 20 呆到 70 歲一定就變成了拿資歷說(shuō)話，總有些明明做的不好但又很忠心的人。

喜茶招的都是年輕人

海底撈：從我們這兒走的人，給嫁妝!

在海底撈有個(gè)說(shuō)法，叫“嫁妝”。一個(gè)店長(zhǎng)離職，只要任職超過(guò)一年以上，給 8 萬(wàn)塊的嫁妝，就算是這個(gè)人被小肥羊挖走了，也給。張勇解釋：能在海底撈干到店長(zhǎng)以上，都對(duì)海底撈有貢獻(xiàn)，應(yīng)該補(bǔ)償。他說(shuō)，如果是小區(qū)經(jīng)理(大概管 5 家分店左右)走，給 20 萬(wàn);大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概 800 萬(wàn)。

喜茶：言行不一后果很?chē)?yán)重

如果非要去強(qiáng)求什么家文化的話，就會(huì)導(dǎo)致你失去主動(dòng)性，你在考慮的時(shí)候就會(huì)受制于你推行的文化，你不能言行不一。你嘴上說(shuō)公司就是他們的家，那哪天你把他們炒了，他就會(huì)覺(jué)得公司不是他們家，反而很失望。

海底撈：打架的人不止楊小麗一個(gè)人

《海底撈你學(xué)不會(huì)》書(shū)中一個(gè)章節(jié)的名字叫做：敢拼命的楊小麗。為了海底撈，她跟外人打過(guò)不少架，并且在海底撈，敢打架的人也不止她一個(gè)。

什么樣的企業(yè)，能讓人拼命?

當(dāng)尊敬、信任這種無(wú)形的權(quán)利，和吃飯免單這種基礎(chǔ)的有形權(quán)下發(fā)到每個(gè)人手里時(shí)，每個(gè)員工心里便在雇傭關(guān)系之上多了層?xùn)|西，再加上從小地方來(lái)到大都市的心理變化，這種多出來(lái)的東西就成了感激。這就是他們可以為海底撈做出一些反常性行為的根源。

喜茶：保持理性

過(guò)度維護(hù)公司的品牌是很不健康的，甚至還有人會(huì)跑到網(wǎng)上會(huì)跟別人吵架，至于嗎?大家應(yīng)該有的是理性的態(tài)度，理性之后就不會(huì)反，最關(guān)鍵的是狂熱是會(huì)有反作用的，一旦他哪天不滿意你了，他會(huì)更強(qiáng)烈的攻擊你。所以還是保持正常一些，不要朝這些方面去努力。

海底撈：讓員工愿意干、用心干，你就贏了!

張勇說(shuō)：“火鍋是低技術(shù)含量的行業(yè)，怎么端菜、點(diǎn)火、 怎么開(kāi)門(mén)、打招呼，不需要專門(mén)技能，一般人稍加培訓(xùn)都能干。只要愿意干，沒(méi)有干不好的，關(guān)鍵是愿不愿意。大多數(shù)服務(wù)員是迫于無(wú)奈才選擇這個(gè)待遇低、地位低、勞動(dòng)強(qiáng)度大的職業(yè)，所以干得不好。因此，要想讓員工干好這份低技能的工作，關(guān)鍵點(diǎn)不應(yīng)該放在如何培訓(xùn)員工怎么做這份工作上，而是要放在如何讓員工愿意干這份工作的環(huán)境上。只要員工愿意干、用心干,你就贏了!”

點(diǎn)燃這口鍋和用心服務(wù)顧客是兩回事

喜茶：企業(yè)應(yīng)該回到產(chǎn)品和商業(yè)模式，而不是人

餐飲行業(yè)現(xiàn)在流行的很多東西就是反科學(xué)，違反了商業(yè)的基本定義。不管是餐飲還是任何行業(yè)就是在這個(gè)規(guī)律之下運(yùn)作的，所以應(yīng)該要按照科學(xué)的方法去分析。所以商業(yè)的科學(xué)來(lái)說(shuō)的話，還是要回歸到產(chǎn)品和商業(yè)模式，公司的運(yùn)營(yíng)以及文化的打造，這不是靠團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)一致，又不是打仗。

以產(chǎn)品為制約點(diǎn)

海底撈：依賴人的生意才是好生意

開(kāi)連鎖餐廳最講究的是制度與流程，比如肯德基的薯?xiàng)l要在一定溫度的油鍋炸多長(zhǎng)時(shí)間，麥當(dāng)勞漢堡包的肉餅有多少克重。但制度與流程在保證質(zhì)量的同時(shí)也壓抑了人性，因?yàn)橹贫扰c流程忽視了執(zhí)行者最值錢(qián)的部位——大腦。 讓員工嚴(yán)格遵守制度和流程，其實(shí)等于雇用一個(gè)人的雙手，而沒(méi)有雇用他的大腦。這是最虧本的生意，因?yàn)槿说碾p手是最劣等的“機(jī)器”，任何人都不可能像機(jī)器不走樣地重復(fù)同一個(gè)動(dòng)作。

員工們總能創(chuàng)造驚喜

人最值錢(qián)的是大腦，大腦能創(chuàng)造、能解決流程和制度不能解決的問(wèn)題 。而海底撈的差異化,恰恰只能通過(guò)每一個(gè)員工的大腦創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)。

喜茶：我們就是要做不依賴人的生意

其實(shí)門(mén)店是很機(jī)械的，我們做這個(gè)(茶飲)也是因?yàn)樗⒉皇悄敲匆蕾嚾?，我們把流程裁的很?xì)，它隨時(shí)都可以換人，所以我希望大家不要把太多的精力放在人身上。

對(duì)于員工這個(gè)我不喜歡到處挖人，并且我也希望他可以在來(lái)之前不要抱有太大的意氣，這樣他就在過(guò)程中反而會(huì)覺(jué)得不錯(cuò)，所有靠熱情和激情支撐的東西，都是跑不遠(yuǎn)的，這要靠日常的建設(shè)和一點(diǎn)一點(diǎn)的耐心去慢慢做的。

每個(gè)人，只負(fù)責(zé)一杯茶的一小環(huán)

總結(jié)：

導(dǎo)致兩種截然不同的文化出現(xiàn)的原因，我認(rèn)為有三點(diǎn)，第一是企業(yè)形態(tài)。

海底撈做的是火鍋，是中餐，消費(fèi)者評(píng)價(jià)一頓火鍋“好不好吃”往往并不單單取決于好吃一個(gè)維度，它還包括了菜品跟消費(fèi)者的接觸面，這里面涉及最多的，就是服務(wù)。而喜茶做的是20多塊錢(qián)一杯的茶飲，消費(fèi)者對(duì)它評(píng)價(jià)“好不好喝”的標(biāo)準(zhǔn)往往是口味和調(diào)性，它更接近于零售。所以買(mǎi)喜茶的人都習(xí)慣外帶，即便坐在店里，如果你仔細(xì)去觀察，也會(huì)發(fā)現(xiàn)他們并不是好好喝茶，而是拍照。

第二是團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。海底撈的員工基本以文化水平不高的熟人為主，并且?guī)缀跞縼?lái)自農(nóng)村，但喜茶的員工大部分都是 90 后，他們即便學(xué)歷也不高，但大都經(jīng)歷著大城市長(zhǎng)期以往的熏陶，互相之間也不認(rèn)識(shí)。前者更需要的是歸屬感，后者更需要的是靈活的成長(zhǎng)空間。

第三是創(chuàng)始人。

親情化管理和流程化制度顯然都有它的優(yōu)勢(shì)，但也存在弊端，前者由于過(guò)分依賴人，容易限制企業(yè)的發(fā)展速度，而后者更多把人作為模塊化的執(zhí)行工具，則是容易造成體驗(yàn)感的缺失。所以我們看到，海底撈在 2007 年時(shí)，把過(guò)去師傅帶徒弟的制度改為了“升遷考”晉升制。 所以我們會(huì)看到，喜茶今年在改變形象的節(jié)奏上越來(lái)越快。

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