亞馬遜CEO貝佐斯在決策上的三大準(zhǔn)則

• 2017年9月29日 ZhangHongYuan來源：IDG資本 224 6
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好的決策不僅填補(bǔ)了認(rèn)知上的差距，還能幫助過濾掉噪音。

　　決策影響并改變著我們生活的方方面面，最終其實(shí)是決策的質(zhì)量決定了我們將有的結(jié)局。擁有一套清晰明智的決策框架則能幫助抗衡任何潛在盲點(diǎn)——這恰恰容易被忽視。

　　每個人對決策都會有一個直覺的過程，但個體之間的直覺也是有認(rèn)知差距的。好的決策不僅填補(bǔ)了認(rèn)知上的差距，還能幫助過濾掉噪音。以下是亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝佐斯在決策上的三大準(zhǔn)則，這是亞馬遜能從一間網(wǎng)上書店進(jìn)化到地球上最成功企業(yè)之一的秘訣。

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　　上個世紀(jì)90年代初，杰夫·貝佐斯注意到了一件事。

　　當(dāng)時他近30歲，互聯(lián)網(wǎng)革命正處于拂曉時分。當(dāng)時“互聯(lián)網(wǎng)”的樣子跟我們今天所看到的還很不一樣，但是有一件事已經(jīng)引起了貝佐斯的注意，那就是每年互聯(lián)網(wǎng)的使用人數(shù)以2300%的速度在增長。

　　看到這個數(shù)字的貝佐斯激動萬分，立馬列了一個單子，寫出可能在網(wǎng)上售賣的20樣產(chǎn)品清單，最終他的決定的是：賣書，因?yàn)槌杀緣虻?，需求又大眾化?/p>

　　可以說，亞馬遜這家公司的發(fā)端相當(dāng)不起眼，但是今天，如你們所見，它已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了網(wǎng)上書店所能包含的概念，而貝佐斯也當(dāng)上了半天的世界首富。

　　從事情的表面看，關(guān)于貝佐斯如何成功治理公司、實(shí)現(xiàn)增長是顯而易見的。比如，亞馬遜一直以來堅(jiān)持“客戶至上”的核心價值觀，從不因業(yè)績而自滿，以及，會為終局而犧牲短期的“虛榮指標(biāo)”(vanity metrics)。

　　但當(dāng)我們挖掘更深一步就會發(fā)現(xiàn)，是他在執(zhí)行上的細(xì)節(jié)處理，才讓浮于表面的種種優(yōu)勢得以實(shí)現(xiàn)。每家公司可能都想成為下一個亞馬遜，也正采取與它類似的發(fā)展路徑，但實(shí)際情況是，絕大多數(shù)公司并沒有在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)具備最基本的決策框架。

　　如今的亞馬遜是一家體量龐大的公司，但是他們決策層面的核心工具其實(shí)是簡單又行之有效的，以下便是我們可以偷師的三點(diǎn)準(zhǔn)則。

　　1、以影響力大小作劃分

　　每一天，我們都在做或大或小的決定，這由我們所處的環(huán)境決定。

　　然而，不論大小，每一個決定都在耗費(fèi)著我們的時間和精力。而我們每日所承擔(dān)的壓力，絕大多數(shù)是來自于資源的相對有限性。因此，我們時常迫于壓力作出一些非最優(yōu)選擇的決策。

　　問題是，我們從直覺上判斷某一個決策的重要性，依據(jù)往往不是它將會產(chǎn)生的影響力，而是取決于一個隨機(jī)的“時間點(diǎn)”。即使某件事是相對不重要的，也不緊急，我們卻常常因?yàn)橹茉猸h(huán)境因素需要立馬去解決它。

　　正如貝佐斯在2015年的致股東信中所寫的，世界上有兩類決策：類型1是關(guān)鍵任務(wù)且影響力巨大的，這類決策會影響到更重大的戰(zhàn)略層面;而類型2是風(fēng)險較低的決策，如果有必要的話，它可以推翻重來。

　　在亞馬遜，分出這兩類決策后，貝佐斯把類型2的決策留給各個團(tuán)隊(duì)以及個體，管理層高層則專注于處理類型1的決策。

　　考慮到絕大多數(shù)公司對于二者之間的界定可能非常模糊，因此，公司經(jīng)常陷入到“應(yīng)對緊迫事件而能力不足”的困境也就不奇怪了，因?yàn)樗麄兛偸菬o法正確地調(diào)配資源到真正重要的陣地。

　　這是一個簡單而有效的系統(tǒng)。即便在我們的日常生活中，大多數(shù)時間也應(yīng)該花在類型1的決策上，而類型2的決策，或者可以委托給他人處理，或者延后到與不那么重要的決策一起處理。

　　2、不要讓流程變成默認(rèn)設(shè)定

　　由于技術(shù)的進(jìn)步，這個世界上多了一些自動的行為;而數(shù)據(jù)的積累，讓很多事變得更有效率。

　　公司做到像亞馬遜那樣，一般擁有豐富的資源，也可以通過多種方式自我減負(fù)。比如，他們可以部署一系列的調(diào)查和測試來完成某項(xiàng)研究，從而利用研究結(jié)果建立一套自動決策的系統(tǒng)，以取代人力。

　　雖然有時候這樣做是很有效率的，但是貝佐斯指出，“好的流程服務(wù)于你，從而讓你可以(專注)服務(wù)于客戶。然而，一旦你不夠警惕，流程就會成為麻煩。這樣的問題對于龐大的機(jī)構(gòu)來說尤其容易出現(xiàn)。

　　到那時，流程取而代之，成了你想要的結(jié)果。你不再去認(rèn)真檢視結(jié)果，而僅僅確保自己正在進(jìn)行一套正確的流程。但是你要明白，流程永遠(yuǎn)不會是問題的關(guān)鍵。你時刻要拷問的，是我們擁有了一套流程，還是流程在左右著我們?”

　　許多被創(chuàng)建出來、幫助進(jìn)行自動決策的流程，其實(shí)不過是模仿的結(jié)果。人們喜歡走捷徑，往往是從哪里取了一個平均值，或是照著他人的套路粗糙效仿。

　　這種決策框架的問題在于，忽視了重要的環(huán)境因素。即便學(xué)習(xí)到了最新、最先進(jìn)的學(xué)識或是技巧，不在恰當(dāng)?shù)那闆r下去使用也是無用功。

　　記住，一切成功的經(jīng)驗(yàn)都不是照搬照抄就可以復(fù)制的。魔鬼在細(xì)節(jié)里。

　　3、在70%時讓idea面世

　　對于大多數(shù)決策來說，過了某個點(diǎn)之后，信息與時間便呈現(xiàn)邊際收益遞減規(guī)律。此后，你在一件事上花費(fèi)的時間越多，能獲取的收益反而減少，而因時間成本所落后的距離也越拉越大。

　　換句話說，改進(jìn)固然是好的，但過度的改進(jìn)就成了多余。

　　舉個例子，如果你是一位創(chuàng)作者，你大概永遠(yuǎn)不會對自己的作品感到滿意。而那些細(xì)微的改動所要耗費(fèi)的大把時間和精力很可能遠(yuǎn)大于產(chǎn)生的收益。

　　因此，更為明智的做法是，在你“完全準(zhǔn)備好”之前就讓它面世，不論它是一個想法也好，作品也好;然后再根據(jù)反饋來快速迭代。

　　“適可而止”一來能讓人保持在一個積極的狀態(tài)，二來也能避免過分執(zhí)著于自己的選擇。任何一個有著重大影響力的決策都必將影響未來，我們理應(yīng)考慮到未來的變化。在一個動態(tài)的世界里，嘗試作出相對靜止、完美的抉擇就是在釀造一場災(zāi)難。

　　當(dāng)我們決策時，總是習(xí)慣性把事情當(dāng)成是一個個單獨(dú)的事件，但現(xiàn)實(shí)狀況是，大多數(shù)抉擇所產(chǎn)生的影響都會在一段時期內(nèi)延續(xù)，因此是不時需要去調(diào)整的。

　　對貝佐斯和亞馬遜來說，這條該停止的紅線就是70%左右的被感知的信息;在此之外，他們將注意力放在了謹(jǐn)慎的修正上。這樣做使得他們能夠快速前行，同時又確保不會在過早階段就在決策層面做太多妥協(xié)。

　　這正是亞馬遜能夠進(jìn)入如此多的行業(yè)領(lǐng)域、又同時能站穩(wěn)腳跟的原因。更少的決策時間意味著能夠做更多決定，量變最終會引起質(zhì)變。

　　記住，修正錯誤比遲遲未動的代價要低得多，更何況，這個世界上也不存在完美的決策。

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