探尋LVMH并購整合之路 思索紡織和服裝公司深度

• 2017年9月28日 SuDanMin來源：光大證券 1464 97
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LVMH 為全球第一大奢侈品集團，總市值超 1000 億歐元。公司外延并購主要發(fā)生在 90 年代奢侈品行業(yè)并購高峰期、亞洲金融危機后期、世界金融危機及其后期、帶來三次收入高速擴張，其中品類從軟奢拓展至硬奢、時裝皮具并購貫穿始終。

LVMH 為全球第一大奢侈品集團，總市值超 1000 億歐元。公司擁有 72個品牌，覆蓋時裝皮具、酒水、香水和化妝品、鐘表和珠寶、精品零售及其他等五大業(yè)務板塊，各板塊以明星品牌為核心、拉動板塊發(fā)展。 16 年公司全球 3940 家門店，其中主品牌 LV 470 家門店、全直營。公司 1988~2016 年收入、凈利復合增長率 10%、 9.6%。公司業(yè)績增長主要來自現(xiàn)有品牌盈利能力提升、協(xié)同效應加強以及并購成熟品牌直接貢獻業(yè)績、收購成長期品牌培育壯大等。其中公司外延并購主要發(fā)生在 90 年代奢侈品行業(yè)并購高峰期、亞洲金融危機后期、世界金融危機及其后期、帶來三次收入高速擴張，其中品類從軟奢拓展至硬奢、時裝皮具并購貫穿始終。2016 年公司收入 376 億歐元、凈利 39.8 億歐元、店效 766 萬歐元，毛利率 65%、凈利率 11%、存貨周轉率 1.26、存貨收入比 28%。

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業(yè)務遍地開花，時裝皮具業(yè)務為中流砥柱、珠寶鐘表部門為后起之秀：

1)時裝皮具：除主品牌 LV 外均并購而來，形成層次鮮明品牌矩陣(含品類豐富的大而全知名品牌、聚焦單一品類/風格的小而美品牌)。

2)珠寶鐘表：通過并購實現(xiàn)從無到有、從有到精，躋身世界第三大珠寶鐘表集團。

3)精品零售和其他：通過并購獲得發(fā)展，逐利時尚消費領域。

4)香水化妝品： 11 年公司收購 6 大化妝品公司，此后主要依靠與零售業(yè)務協(xié)同發(fā)展、獲得內(nèi)生增長。

5)酒水：歷史悠久、地位弱化、走向平庸。16 年時裝皮具部門收入占比 34%、珠寶鐘表 9%、精品零售及其他 32%香水化妝品 13%、 酒水 13%;時裝皮具及酒水盈利能力強，近 10 年平均營業(yè)利潤率分別為 32%、 31%，其他業(yè)務在 10%左右。

收購法則：重內(nèi)涵提調(diào)性、擇時收購、多元布局、借力產(chǎn)業(yè)基金：

1)標的選擇：注重品牌歷史內(nèi)涵、提升品牌矩陣調(diào)性、風格差異化。

2)收購時點：經(jīng)濟低迷和品牌經(jīng)營困境時期收購壓低對價;家族更迭時收購過程更順暢。

3)分散布局： LVMH 業(yè)務高度分散、地域廣闊，應對經(jīng)濟周期和時尚更迭能力較強。

4)產(chǎn)業(yè)基金：通過財務投資和戰(zhàn)略投資， LVMH 旗下基金幫助集團實現(xiàn)品牌孵化、新模式試水、地域擴張，并獲取財務收益。

管理經(jīng)驗：品牌重塑、松散管理、資源共享挖掘協(xié)同效應：

1)品牌重塑： 1986 年沿用至今的“ LV 整合法則”以重塑品牌形象為核心實現(xiàn)困境品牌激活。

2)品牌管理：集團搭建“以投資控股關系為主、經(jīng)營獨立緊控財務”的母子公司模式。集團不管控品牌運營的核心環(huán)節(jié)，保證品牌個性延續(xù)和經(jīng)營風格的傳承;集團只管控支持性的部門，目的不在于把控、在于降本提效。

3)協(xié)同效應：整合后臺財務、法務資源、子品牌管理經(jīng)驗互相學習提升運營效率;集團的營銷支持降低品牌廣告成本、為子品牌渠道擴張?zhí)峁┍憷?產(chǎn)業(yè)鏈整合遏制對手。

啟示我國品牌服飾：并購延伸小步走、運營獨立保個性、整合資源尋協(xié)同借鑒 LVMH 經(jīng)驗， 結合當前我國品牌服飾面臨的實際情況，我們認為：

1)品牌并購路徑要求企業(yè)具有較強資金實力以及深厚的行業(yè)資源積淀;

2)當前一二線奢侈品牌資源逐漸稀缺估值偏高，而我國品牌服飾運營年限相較國際品牌尚短、經(jīng)驗相對較少，因此部分海外三四線品牌更適合我國企業(yè)進行業(yè)務延伸的嘗試。

3) 運營方面需保持并購品牌在設計、策劃等方面的獨立性、延續(xù)品牌個性，同時需充分發(fā)揮資源共享的協(xié)同效應、降本提效、帶動公司總體業(yè)績增長; 此外，并購模式理順后協(xié)同效應將放大。

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