解放型領(lǐng)導(dǎo)如何構(gòu)建和維護(hù)自由型組織？

• 2017年8月31日 ZhangHongYuan來源：中歐商業(yè)評論 614 35
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我們將設(shè)法保持員工主動精神的組織，將之稱為“自由型組織”。自由型組織的領(lǐng)導(dǎo)者，我們稱之為“解放型領(lǐng)導(dǎo)”。

　　人們從幼兒園起就被灌輸這樣的觀點：解決問題需要從上而下的規(guī)則;最好傾聽權(quán)威的意見而忽略個人見解;超出規(guī)定動作的自我表現(xiàn)會惹來麻煩，呆在職責(zé)范圍內(nèi)最為安全……然而，這些都是解放型領(lǐng)導(dǎo)者要粉碎的陳見，他們的使命是創(chuàng)造自由型組織。

　　成功的解放型領(lǐng)導(dǎo)運用智慧解決各種矛盾問題。但他們運用智慧不僅為了改革，還為了建立自由型組織，把公司的共有利益和員工個人利益完美地結(jié)合在一起。解放型領(lǐng)導(dǎo)該如何去構(gòu)建和維護(hù)自由型組織呢?

　　1、創(chuàng)造內(nèi)在平等的環(huán)境

　　Vertex公司(全球稅收軟件和服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者)CEO杰夫·韋斯特法爾講述了他是如何開始“解放運動”的：

　　1993年，當(dāng)韋斯特法爾開始負(fù)責(zé)運營Vertex時，核心的軟件發(fā)展項目遭到徹底失敗。正當(dāng)準(zhǔn)備用他的權(quán)力去“告訴”項目小組應(yīng)該“加倍努力，退回來，重組……回到正確的位置上”時，他駁回了自己的所有判斷，設(shè)身處地地想了想員工的處境，傾聽了員工的意見。這讓他感到豁然開朗：“那一瞬間，我意識到自己從來沒有真正理解任何人，只知道我想了解他們什么，卻不知道他們真正是誰，真正需要什么……”因此他決定放棄“告訴、吩咐、命令”，去做些與眾不同的事情：“第二天我過來工作，開始傾聽。我們實施的第一個項目是我改變了我的行為，我開始真正地讓人們參與到我的決策中。”

　　傾聽最重要的優(yōu)點在于，當(dāng)人們被真誠地傾聽時，他們感覺自己受到了平等對待，自己的經(jīng)驗、知識、觀點和公司領(lǐng)導(dǎo)們的一樣有價值。解放型領(lǐng)導(dǎo)者的下一步(較困難些)是讓自己從發(fā)號施令的管理者轉(zhuǎn)變成傾聽者。

　　解放型領(lǐng)導(dǎo)者還需要除掉一些不能滿足員工平等需要的常規(guī)，例如固定的座位安排、高級行政人員和管理者的高級辦公室、預(yù)留的停車位、等級組織圖以及頭銜或職銜等。同樣還可以去掉一些管理常規(guī)，例如人力資源管理部門和管理程序、出差費用的申請和費用清單報告、預(yù)算過程、財務(wù)部門和長期規(guī)劃程序等。

　　解放型領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計公司所利用的第一項指導(dǎo)準(zhǔn)則是本質(zhì)上的平等，使員工成為一個自我激勵和自由行動的人。但這也提出了一個新問題：怎樣確保這些自由行動的員工做出最有利于公司的行為?

　　2、共享公司愿景

　　要做出好的日常決策，員工必須了解什么對公司的利益是最佳的。缺少這種信息，他們就可能憑借個人經(jīng)驗來決斷。

　　我們發(fā)現(xiàn)，解放型領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)都有著世界級的愿景。例如，Sea Smoke Cellars(一家已經(jīng)連續(xù)4年進(jìn)入全球釀酒企業(yè)100強的釀酒廠)的創(chuàng)始人兼主席鮑勃·戴維茲說：“對于質(zhì)量，我愿意花費所需的時間和金錢，把自己置于市場頂端?！?/p>

　　闡述一個世界級愿景容易，但和員工們分享，使他們從情感上接受它要相對困難一些。解放型領(lǐng)導(dǎo)者在招募員工期間就開始分享愿景。在歡迎新雇員第一天上班時，Vertex的杰夫·韋斯特法爾會說：“歡迎來到Vertex，你可以自由離開?！彼囊馑际牵?dāng)員工發(fā)現(xiàn)了一個更吸引人的職業(yè)遠(yuǎn)景后，就不應(yīng)該再呆在Vertex了。企業(yè)經(jīng)常幫助愿意追求其他目標(biāo)的員工，例如自己開辦企業(yè)。

　　鞏固愿景也需要在全組織發(fā)展那些傳遞和增強愿景的領(lǐng)導(dǎo)者。萊斯·劉易斯是Gore & Associates公司的一名早期員工，他作為愿景承擔(dān)者之一，傳遞著公司的愿景。最初他從CEO比爾·戈爾那里了解到準(zhǔn)時發(fā)貨的重要性。盡管戈爾以極端文靜的舉止著稱，但當(dāng)有人提議“有85%的準(zhǔn)時發(fā)貨率就可以”時，他抬高嗓門加以駁斥。戈爾的做法影響到了劉易斯。因此當(dāng)劉易斯發(fā)現(xiàn)，一些新員工認(rèn)為準(zhǔn)時發(fā)貨率如果達(dá)到100%就意味著超出預(yù)算時，他提醒這些新人，準(zhǔn)時發(fā)貨不是一項經(jīng)濟決策，而是公司的核心原則之一。劉易斯確保了比爾·戈爾的愿景被其他同事接受。

　　最后，為了最大限度地從感情上接受愿景，解放型領(lǐng)導(dǎo)者需要非?？犊胤窒砼c愿景相關(guān)的信息。Harley-Davidson公司的前CEO里奇·蒂林克定期巡視美國的工廠，在那里舉行會議，為每一個輪班工人提供信息并回答提問，現(xiàn)任CEO吉姆·齊默也遵循這項實踐。

　　愿景分享，讓員工能夠確定自己的哪一項行為對公司來說是最佳標(biāo)準(zhǔn)，這反過來會允許他們負(fù)責(zé)任地從事自由的行動。但下一個問題是，他們有能力這樣做嗎?

　　3、創(chuàng)造滿足員工成長需要的環(huán)境

　　1960年，麥克雷格對比了傳統(tǒng)的 “工業(yè)生產(chǎn)方式”和“農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式”對于人類發(fā)展的影響：“只要我們創(chuàng)造適當(dāng)?shù)某砷L條件，一個人就會成長為他能夠成為的人?！苯夥判皖I(lǐng)導(dǎo)者會努力去構(gòu)建人們獲得成長的環(huán)境。

　　1967年，麥克德莫特成為USAA公司的CEO，當(dāng)時USAA是一家低績效的汽車承保公司。他確信公司所有服務(wù)都是在一線交付完成的，自上而下的模式不會獲得好效果。

　　麥克德莫特開始重建平等制度：他去除了命令和控制性的管理者;去除了不公平和不信任的控制;使同一職位上的男員工和女員工工資水平相同;引入一周4天40個小時的工作周制度，讓母親們能有更多的時間陪孩子，等等。這些新制度滿足了員工的公平感，這反過來促使她們接受了“USAA公司成為世界一流公司”的愿景。

　　不過，針對客戶通過電話提出的保險和金融問題以及實際操作問題，大多數(shù)員工缺少技能和知識來回答。為了滿足員工成長的需要，麥克德莫特發(fā)起了培訓(xùn)和教育活動。作為一個“每個人都是某一方面的天才”的堅定信徒，麥克德莫特首先鼓勵人們進(jìn)入吸引自己的領(lǐng)域，然后對他們的需要進(jìn)行培訓(xùn)。USAA的員工被平等地對待，他們依照公司的服務(wù)準(zhǔn)則，已經(jīng)樂于“就像你喜歡的服務(wù)一樣服務(wù)其他人”。麥克德莫特創(chuàng)建的促進(jìn)成長的環(huán)境氛圍使員工有能力采取最佳的服務(wù)行為。

　　員工可能會愿意從事符合公司利益的最佳行動，也有能力完成，但仍可能有一個問題：沒有足夠的授權(quán)去行動。這需要公司賦予他們自我指導(dǎo)(Self-Direct)的權(quán)力。

　　4、創(chuàng)造滿足員工自我指導(dǎo)需要的環(huán)境

　　如果員工的工作環(huán)境剝奪了自我指導(dǎo)，他們是不會自我激勵的，也不會遵照公司最佳利益行動。

　　例如，在USAA，滿足自我指導(dǎo)需要的環(huán)境就包括：客服人員有權(quán)決定他認(rèn)為解決客戶問題所需要的時間。因此不像大多數(shù)呼叫中心那樣，對客服人員的績效測量是按每小時處理的電話數(shù)量來評估，USAA衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)是客戶第一次打進(jìn)電話時，客服人員為其解決的問題數(shù)量。即使客戶還沒有任何正式的證明，客服也可以支付申賠;也有權(quán)取消一個客戶在簽訂時沒有意識到的、負(fù)擔(dān)不起的保險單。這樣的環(huán)境旨在滿足員工自我指導(dǎo)的需要，員工以客戶利益和公司利益著想為自我激勵。

　　其他的解放型領(lǐng)導(dǎo)者在滿足員工自我指導(dǎo)方面，有各自不同的準(zhǔn)則。在解放型領(lǐng)導(dǎo)者成功構(gòu)建自由型組織時，滿足員工自我指導(dǎo)的需要是關(guān)鍵。如果不運用這項準(zhǔn)則會經(jīng)常導(dǎo)致自由組織的失敗。而失敗的重要原因之一就是領(lǐng)導(dǎo)者沒有做出足夠的努力去支持他所建立的文化。

　　5、成為文化管理者

　　從解放型領(lǐng)導(dǎo)者開始構(gòu)建自由型組織環(huán)境，到大多數(shù)員工為公司最佳利益自我激勵和行動，這是一個長期過程，我們的研究表明至少需要1年時間，而變成一種義不容辭的認(rèn)同則需要3～10年。即使建立了自由型組織文化，解放型領(lǐng)導(dǎo)者的作用依然存在。

　　工業(yè)設(shè)計公司IDEO的創(chuàng)始人、主席大衛(wèi)·凱利說：“我的工作就是保持文化，這是最重要的事情……其他的事是一種干擾?！?/p>

　　解放型領(lǐng)導(dǎo)者不認(rèn)為幾年時間就可以改變?nèi)藗冊谟變簣@時期就獲得的觀點：解決問題需要從上而下的政策和規(guī)則，而不是個人或小組的主動精神。在舊體系里接受教育的人需要解放型領(lǐng)導(dǎo)者時刻保持警惕，以便政策和規(guī)則不至于悄悄溜回原樣。

　　通過發(fā)動組織解放進(jìn)程的五重奏，解放型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建了一種自由環(huán)境。正如Quad Graphics(一家在北美處于領(lǐng)導(dǎo)地位的商業(yè)印刷公司)創(chuàng)始人和前CEO哈里·夸特西所說，那是“依靠員工并為了員工的公司，而不是由管理者階層來運轉(zhuǎn)的公司”。

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