張勇談阿里組織架構(gòu)調(diào)整：打仗不是協(xié)同 是統(tǒng)一指揮

• 2018年12月27日 ZhangHongYuan來(lái)源：新浪科技綜合 512 27
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  在機(jī)遇與挑戰(zhàn)中把握女裝電商行業(yè)趨勢(shì)，才能從中取勢(shì)得到更好的發(fā)展！

  目前O2O模式依然非?；穑鞣N上門服務(wù)、線下線上融合的做法比比皆是，但在服裝行業(yè)里，O2O至今未有破題。一方面是由服裝天然屬性造成，雖然電商解決了市場(chǎng)信息不對(duì)稱，下沉三四線城鎮(zhèn)同樣可以買...

阿里內(nèi)部人士評(píng)價(jià)說(shuō)，最近的這次組織架構(gòu)調(diào)整，不僅是“晴天時(shí)修屋頂”的一次調(diào)整，還是面向未來(lái)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)組織人才的一次升級(jí)。

要有不拘一格降人才的思考

今天大家是“用人”當(dāng)中的人。我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔(dān)更大職責(zé)，這時(shí)候需要一點(diǎn)“不拘一格降人才”的思考。但是這個(gè)思考只在集團(tuán)頂部做是不夠的。

今天大家也要開(kāi)始思考，你怎么去培養(yǎng)你下面的同事，如果你是M4，你怎么樣讓M3的人長(zhǎng)起來(lái)，你多幾個(gè)M3，多幾個(gè)M4。一個(gè)M4能夠管住四個(gè)M4，你不到M5才怪呢。當(dāng)然這很難，比較接地氣的說(shuō)法，只要這個(gè)老板是M4，其他M4都不愿意來(lái)了，為什么?老板是M4，我沒(méi)機(jī)會(huì)升了。但你能讓別人來(lái)，還能讓四個(gè)M4聽(tīng)你干，變成一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)，說(shuō)明你不是M4了，起碼M5了。

這次組織架構(gòu)調(diào)整要點(diǎn)

第一，打仗不是協(xié)同，打仗是統(tǒng)一指揮。

今天只要我們面對(duì)一個(gè)突破性、開(kāi)創(chuàng)性的業(yè)務(wù)，必須用統(tǒng)一指揮的思考，而不是用組織協(xié)同的方式來(lái)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)關(guān)系設(shè)計(jì)。我們要避免用職能部門的協(xié)同，來(lái)完成開(kāi)創(chuàng)性業(yè)務(wù)的進(jìn)展，這是不可能的。什么叫做職能部門的協(xié)同?這個(gè)哥們管支付、那個(gè)哥們管物流、這個(gè)哥們管營(yíng)銷、這個(gè)哥們管運(yùn)營(yíng)，大家各自一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你說(shuō)你們協(xié)同吧，一起打一場(chǎng)仗，沒(méi)有人當(dāng)頭，肯定不行。

在幾個(gè)必須突破性進(jìn)行模式創(chuàng)新的業(yè)務(wù)當(dāng)中，必須進(jìn)行從商業(yè)到供應(yīng)鏈，到物流的完整閉環(huán)設(shè)計(jì)，只有這樣才能打穿，也只有這樣打穿，才有機(jī)會(huì)去沉淀具體場(chǎng)景的平臺(tái)。平臺(tái)肯定不是從天上掉下來(lái)的，第一天想做平臺(tái)的，沒(méi)有一個(gè)做成的。平臺(tái)都是不知不覺(jué)中了頭彩，做了一個(gè)平臺(tái)。如果我們今天“言必稱平臺(tái)”，基本上做不成，為什么?你沉淀的核心能力是什么，這非常重要。

第二，作為戰(zhàn)略重要性業(yè)務(wù)，必須“升格建制”。

對(duì)于一些相對(duì)年輕的Leader來(lái)講，因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域的重要性，我們必須升格建制。說(shuō)白了，師長(zhǎng)找旅長(zhǎng)，他最多想師長(zhǎng)的事情，盡管還是一個(gè)師長(zhǎng)，但是搞成軍級(jí)單位，他的想法立馬不一樣了，他就變成軍長(zhǎng)思考了。

所以今天把進(jìn)口、IoT，天貓精靈所代表的面向消費(fèi)者的智能硬件這樣的團(tuán)隊(duì)直接向我匯報(bào)，盡管是事業(yè)部，但它是一個(gè)軍級(jí)單位。這非常重要。真正要突破的領(lǐng)域，必須不惜一切代價(jià)，把這個(gè)局建起來(lái)，只有這樣才有可能突破。

任何商業(yè)設(shè)計(jì)模式創(chuàng)新，必須進(jìn)行自上而下的組織設(shè)計(jì)

今天只有在相對(duì)純粹的用戶領(lǐng)域的產(chǎn)品，有可能完成自下而上的突破。但在任何商業(yè)設(shè)計(jì)的模式創(chuàng)新上面，在0到0.5，0到1的基礎(chǔ)上，完成最后1到100，必須進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。只有在用戶產(chǎn)品側(cè)，存在很多可能，我們要進(jìn)行自下而上的創(chuàng)新。但在其它領(lǐng)域，非常重要的一點(diǎn)，從0到1要進(jìn)行自下而上的創(chuàng)新。沒(méi)有0到1的創(chuàng)新，那就是富二代創(chuàng)業(yè)。

歷史上發(fā)生過(guò)很多這樣的例子，我們有個(gè)非常前沿的想法，覺(jué)得是未來(lái)方向。但不是堅(jiān)信這個(gè)方向的人去做，我們只是安排了一個(gè)團(tuán)隊(duì)去做，到底是他信還是那個(gè)做的團(tuán)隊(duì)信。

今天趁這個(gè)機(jī)會(huì)希望大家提醒自己，提醒你們的團(tuán)隊(duì)和周圍的同事，真正完成一個(gè)創(chuàng)造性的工作，僅靠一個(gè)數(shù)字化的KPI肯定不行。我知道大家都關(guān)心KPI，我們團(tuán)隊(duì)也有KPI，大家都說(shuō)結(jié)果導(dǎo)向、KPI導(dǎo)向，KPI導(dǎo)向本身沒(méi)有問(wèn)題，數(shù)字本身也是無(wú)罪的。關(guān)鍵是我們的心態(tài)，我們到底是為了去做到一個(gè)數(shù)字，做到一個(gè)DAU，一個(gè)轉(zhuǎn)化率，一個(gè)裝機(jī)率，還是給我們的客戶創(chuàng)造價(jià)值，這是每個(gè)人都要去想的。

我們很容易在一個(gè)具體的事情上想目標(biāo)，比如有同學(xué)會(huì)說(shuō)，我今年的KPI是DAU，我的目標(biāo)是GMV，我們不惜一切代價(jià)搞到這個(gè)數(shù)字。但我們忘掉了這個(gè)數(shù)字背后的本源，為什么要設(shè)這么一個(gè)東西。組織要把它串起來(lái)講，在整個(gè)目標(biāo)設(shè)計(jì)上講。

第一，要取得突破性進(jìn)展，要盡量避免團(tuán)隊(duì)協(xié)同，把職能部門完全變成一個(gè)戰(zhàn)斗單元的組成部分，而不是一個(gè)外來(lái)協(xié)作。

第二，云的戰(zhàn)略，必須成為整個(gè)經(jīng)濟(jì)走向未來(lái)數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的中臺(tái)。阿里巴巴的云應(yīng)該成為數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的云。我們的使命，是在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，讓天下沒(méi)有難做的生意。怎么真正做到這點(diǎn)，靠的是廣義的阿里巴巴云的體系。我們的云必須從大家現(xiàn)在熟悉的AAS層的物理基礎(chǔ)設(shè)施，走向更豐富的產(chǎn)品矩陣，走向PAAS，在某些領(lǐng)域走向零售云。零售云是SAAS，是SAAS到PAAS到AAS的一體化方案、一體化服務(wù)。

我們完全具備這樣的機(jī)會(huì)，走向物流云、金融云、營(yíng)銷云。但是捕捉和實(shí)現(xiàn)這樣的機(jī)會(huì)，不能只靠今天一個(gè)云BG的團(tuán)隊(duì)，要把整個(gè)阿里的技術(shù)中臺(tái)力量沉淀、廣告業(yè)務(wù)的沉淀，阿里媽媽的沉淀，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行輸出。

今天我們只完成了這里面的一步，就是讓我們?cè)瓉?lái)的技術(shù)中臺(tái)跟我們的云能夠結(jié)合。在這當(dāng)中，怎么樣能夠真正增加云服務(wù)附加值，增加云服務(wù)的厚度，我們必須從智能上，必須從阿里其它服務(wù)的技術(shù)產(chǎn)品沉淀上找到機(jī)會(huì)，這就是今天把云和原來(lái)的技術(shù)中臺(tái)合一的重要原因。

當(dāng)然技術(shù)團(tuán)隊(duì)都知道，今天我們?cè)茦I(yè)務(wù)的集群，從規(guī)模、供應(yīng)鏈管理，從跟供應(yīng)商的關(guān)系來(lái)講，已經(jīng)成為整個(gè)集團(tuán)的主導(dǎo)。如果是這樣，我們當(dāng)然應(yīng)該把業(yè)務(wù)部門、支持部門，更好地跟最大的業(yè)務(wù)場(chǎng)景合在一起，讓他們支持好集團(tuán)的其它業(yè)務(wù)，這是對(duì)于整個(gè)云的思考。

在整個(gè)變化中，菜鳥(niǎo)不能做成天貓的物流部，關(guān)鍵是繼前幾年的電子面單、智能物流這樣的產(chǎn)品之后，菜鳥(niǎo)如何真正為物流產(chǎn)業(yè)提升效率、降低成本、帶來(lái)價(jià)值，而這個(gè)服務(wù)是由數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)的。整個(gè)變化中，真正能夠把服務(wù)應(yīng)用場(chǎng)景做成橫向的賦能平臺(tái)，這是我們的基本思考。

IoT對(duì)我們非常重要，今天我們花了幾年開(kāi)始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供應(yīng)鏈能力、工業(yè)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品定義能力。但是我們需要不斷擴(kuò)大這樣的能力，在IoT時(shí)代，很可能軟件、硬件、操作系統(tǒng)是一體的。

不瞞大家說(shuō)，作為集團(tuán)CEO，我每年問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題，第一，今年我為集團(tuán)找了哪幾個(gè)人，記住關(guān)鍵詞是“找”，不是“招”。第二，今年我為集團(tuán)養(yǎng)了哪幾個(gè)新業(yè)務(wù)，或者說(shuō)開(kāi)辟了哪幾個(gè)新賽道。也許今年還很不起眼，還沒(méi)法跟阿里媽媽、淘寶比，但可以看看有沒(méi)有在雞窩里開(kāi)始孵幾只小雞。我們必須為未來(lái)準(zhǔn)備新一代的領(lǐng)導(dǎo)者，為未來(lái)準(zhǔn)備新業(yè)務(wù)。

過(guò)年是自我總結(jié)的時(shí)間。我就琢磨，去年我干了一些啥，忙忙碌碌的，又是雙11。還要想想，現(xiàn)在集團(tuán)還需要哪方面的人，還有哪些重要賽道是空的，數(shù)萬(wàn)億級(jí)別的賽道還是有很多的，關(guān)鍵這些賽道如何能在經(jīng)濟(jì)體里融為一體，形成一個(gè)真正的業(yè)務(wù)矩陣，而不是幾個(gè)獨(dú)立的山頭。

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