在先前的一則報(bào)道中，我們?cè)?jīng)提到日本最大的便利店品牌 7-Eleven 的覆蓋能力有多么可怕：超過(guò) 2 萬(wàn)家門店，幾乎與同樣遍布全國(guó)的日本郵局一樣多。而在每一家便利店中，能夠提供的服務(wù)種類都在上千種，可謂是真的十分“便利”。

　　但今年年初，隨著三大便利店品牌公布今年的開(kāi)店計(jì)劃，日本人反而又開(kāi)始擔(dān)心起來(lái)了：幾年之后，日本全國(guó)的便利店總數(shù)就可能突破 6 萬(wàn)家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了此前行業(yè)預(yù)估的 5 萬(wàn)家的市場(chǎng)飽和容量。便利店越來(lái)越多，對(duì)消費(fèi)者是好事，但對(duì)從業(yè)者來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必會(huì)變得比以往更加激烈。

　　目前，在東京這樣的大城市中，便利店的密度已經(jīng)相當(dāng)之高，平均每 2000 個(gè)人就擁有一家便利店。但隨著這些品牌逐漸向內(nèi)陸地區(qū)的小城市擴(kuò)展市場(chǎng)，按照日本總務(wù)省統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)計(jì)算，目前日本全國(guó)平均每 2329 個(gè)人就有一家便利店，幾乎到哪都能陷入便利店的包圍里。

　　通過(guò)多開(kāi)店、密集布點(diǎn)的方式，的確可以減少門店配貨時(shí)候的物流成本，也能降低每家門店在高峰時(shí)期因?yàn)榕抨?duì)造成的效率損失。但一旦店開(kāi)得太多，就不是提升效率，而是要互相搶生意的程度了。

　　日本特許經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的數(shù)據(jù)就顯示，從 2012 年開(kāi)始，整個(gè)便利店行業(yè)的同店客流量就處于持續(xù)緩慢下降的過(guò)程中，2016 年 2 月至今更是連續(xù)微跌了 12 個(gè)月。

　　為了守住銷售額的增長(zhǎng)，便利店品牌不得不在自家的商品種類上動(dòng)足腦筋，以滿足更多元復(fù)雜的市場(chǎng)需求。7-Eleven 就曾表示，他們能在客流量持平的情況下，保持銷售業(yè)績(jī)連續(xù) 55 個(gè)月增長(zhǎng)，都要有賴于他們向市場(chǎng)推行的一系列新咖啡飲品和鮮食產(chǎn)品，抬高了客單價(jià)。

　　但未來(lái)，這樣的增長(zhǎng)法寶也有可能失靈：目前，日本的超市、藥店也紛紛開(kāi)始向便利店學(xué)習(xí)，在店內(nèi)提供簡(jiǎn)單加熱就可以食用的餐點(diǎn)和飲料，相當(dāng)于在正面爭(zhēng)奪便利店的生意。

　　而提高消費(fèi)頻次，可能是更長(zhǎng)久有效、但也更難做到的一個(gè)解決方案。上班的早飯咖啡、午餐的便當(dāng)、下午茶的零食、晚餐的速凍食品，日常消耗的香煙、酒水、日用品……既然越來(lái)越多的需求都能夠在便利店內(nèi)得到滿足，就應(yīng)該促成他們?cè)诖硕啻蜗M(fèi)的習(xí)慣。

　　不過(guò)，在一份涉及各年齡層次、總數(shù)超過(guò) 11000 人的統(tǒng)計(jì)中，最近三年每周至少去一次便利店的消費(fèi)者比例，并沒(méi)有太大幅度的增長(zhǎng)。而且增長(zhǎng)最快的，還是那些年齡比較大、每周只去一次便利店的“嘗鮮型”用戶，真正能做到天天都去的消費(fèi)者比例，一直都不到 2%。

　　另外從業(yè)者最發(fā)愁的事情還有：本來(lái)這些年日本各行各業(yè)就都有一定程度的用工荒，店越開(kāi)越多的話，豈不是更加難以保證新店的服務(wù)質(zhì)量?

　　按照東京勞動(dòng)局近幾年的統(tǒng)計(jì)，以便利店、百貨公司為主的零售行業(yè)，這幾年的“求人倍率”已經(jīng)從 1.74 飆升到了 4.8，相當(dāng)于原先發(fā)出 7 個(gè)崗位需求，最終能招到 2 個(gè)人，去年年底已經(jīng)是接近 9 個(gè)招工需求才能找到 1 個(gè)雇員的水平了。

　　在日本這個(gè)將便利店模式發(fā)揚(yáng)光大的國(guó)家里，似乎很快就能見(jiàn)到行業(yè)為對(duì)抗衰落趨勢(shì)所做的一系列努力了。