2016年12月14日，彭博社消息稱，全球最大的煉油商中國石化正計劃拆分旗下加油站及便利店業(yè)務(wù)，預(yù)計明年在港上市，集資額或高達(dá)100億美元(約780億港元或690億人民幣)。該消息一出，引發(fā)業(yè)內(nèi)外震動。

　　市場公開數(shù)據(jù)顯示，早在2015年初，中石化已擁有30000座加油站和23000個便利店——易捷便利。這一數(shù)字遠(yuǎn)超國內(nèi)主流便利店7-11與美宜佳的店鋪數(shù)量之和。
　　單從開店數(shù)量看，易捷便利堪稱中國的“便利店之王”。按照“得渠道者得天下”的說法，易捷便利遍布全國的零售網(wǎng)點足以使其在分拆上市后獲取一個好的市值。此外，憑借其平臺優(yōu)勢，近年來中石化早已圍繞3萬余個加油站網(wǎng)點，將其業(yè)務(wù)迅速拓展至汽車服務(wù)、O2O、車聯(lián)網(wǎng)、金融服務(wù)、廣告等新興業(yè)務(wù)，想象空間巨大。
　　但易捷便利這塊被中石化攥在手里，具有天然渠道優(yōu)勢的蛋糕，在過去數(shù)年并沒有被充分啃食。2014年，中石化對易捷便利進(jìn)行了高舉高打的扶持，拉攏來了包括太平洋保險、順豐、騰訊、大潤發(fā)等在內(nèi)的知名合作伙伴，但其似乎總是找不著感覺，最終反而被業(yè)內(nèi)外詬病——定位不清晰、管理不靈活。
　　易捷便利店帝國之路，為何荊棘滿布？
　　易捷雄心
　　中石化的便利店雄心開始于2006年。彼時，時任中石化總裁的王天普正式宣布，非油品業(yè)務(wù)(注：即加油站油品銷售之外的收入，包括便利店、餐飲、廣告等)已成為中石化重點業(yè)務(wù)之一。2008年，中石化正式成立非油業(yè)務(wù)處，推出易捷便利店品牌。
　　財報顯示，2008年中石化非油業(yè)務(wù)收入為11億元，2011年中石化非油業(yè)務(wù)收入達(dá)82.6億元，旗下?lián)碛?9200座易捷便利店。但這一成績未能使2011年出任中石化集團(tuán)董事長的傅成玉滿意。
　　“守著中國最大的成品油零售連鎖終端，你們怎么會窮得要飯吃?”上任之初，傅成玉即對易捷便利的發(fā)展如是表示。大約在2012年下半年，傅成玉在集團(tuán)內(nèi)部明確提出，要重整非油業(yè)務(wù)，對于占著位子不干活的人要換位子，換完之后還是干不了的就考慮系統(tǒng)性洗牌，實在不行必須引入外腦，放開手腳。也是在他的帶領(lǐng)下，中石化從一個賣油郎開始了在便利店之路上的狂飆突進(jìn)。
　　2012年年底，中石化廣東石油公司宣布進(jìn)軍電子商務(wù)，推出滿足車主非油品需求的綜合性B2C網(wǎng)購平臺。隨后，易捷網(wǎng)上海、山東、江蘇、廣東等六個特色專區(qū)相繼上線。
　　2013年，易捷便利在全國3萬多座中石化加油站內(nèi)開設(shè)了2.3萬家便利店，兩年內(nèi)增加4000家。非油業(yè)務(wù)年銷售額達(dá)133億元，同比增長21.36%。
　　2014年，中石化陸續(xù)宣布引入大潤發(fā)、順豐快遞、1號店、騰訊等十多家業(yè)務(wù)合作伙伴，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及醫(yī)藥、保險、零售、物流、電商等。其中復(fù)星集團(tuán)的藥品、匯源的果汁等成為易捷便利的新品類，順豐、海爾的物流網(wǎng)絡(luò)與易捷便利在配送方面進(jìn)一步合作，大潤發(fā)、1號店等為易捷提供便利店從產(chǎn)品到模式的創(chuàng)新支持。
　　“在小伙伴的選擇上，中石化更多的是想與知名品牌建立合作關(guān)系，這些品牌有大量固定的消費(fèi)者，品牌忠誠度相對較高。”對于中石化易捷與“小伙伴”的幾次拉手，商務(wù)部研究院消費(fèi)經(jīng)濟(jì)研究部副主任趙萍表示。
　　此后，易捷便利在尋求合作伙伴方面更是不遺余力。今年5月，易捷便利宣布與中百超市聯(lián)姻。據(jù)悉，目前武漢易捷便利店內(nèi)的銷售商品已由原來的300多種，增加至上千種，除商品更加豐富外，中百超市能代繳的水、電、話費(fèi)、武漢通等各項業(yè)務(wù)在易捷便利都已開通。
　　毫無疑問，重整非油零售業(yè)務(wù)板塊背后，中石化正在借助其成品油網(wǎng)絡(luò)零售的強(qiáng)勢地位和渠道資源，強(qiáng)勢助推易捷便利成為下一個明星業(yè)務(wù)。
　　易捷為何不賺錢?
　　在國外，加油站的非油業(yè)務(wù)已進(jìn)入成熟階段。數(shù)據(jù)顯示，歐美開設(shè)便利店的加油站占總數(shù)的85%，非油業(yè)務(wù)對加油站的毛利貢獻(xiàn)率穩(wěn)定在60%左右。這也是傅成玉此前指出，非油業(yè)務(wù)想象空間和發(fā)展?jié)摿薮?，是個金礦的主要原因之一。
　　在國內(nèi)，兩家加油站連鎖便利店，易捷便利(隸屬中石化)與昆侖快客(隸屬中石油)，一直是“難兄難弟”——數(shù)量巨大，但盈利尷尬。
　　財報顯示，2015年，中石化非油品營業(yè)額為248.3億元，其中非油業(yè)務(wù)主要覆蓋便利店、餐飲、洗車、修車等。如果將全部營業(yè)額都視為易捷貢獻(xiàn)的，以2.3萬家店面計算，每家店面的單日平均銷售額為2958元。今年一季度，中石化非油品營業(yè)額為89.1億元，單店日均銷售額為4304元。而市面上的一些主流便利店，比如羅森，日均營業(yè)額,8000元左右，7-11日均銷售超過2萬元，行業(yè)日均營業(yè)額也在6000元左右。
　　坐擁龐大的門店資源和銷售網(wǎng)絡(luò)，易捷便利為何難撐中石化非油業(yè)務(wù)大旗？這就要回到國內(nèi)外環(huán)境的不同，及便利店經(jīng)營的先天難點來考量。
　　首先，加油站一般都開設(shè)在交通便利和車輛匯聚的地方，國外由于地廣人稀，加油站和便利店可以天然形成商業(yè)中心，但國內(nèi)加油站和便利店附近街邊夫妻小店林立，甚至開車很近的距離就有一部分中型商超，與它們相比，易捷便利的商品品類和質(zhì)量、價格上并沒有形成足夠的競爭優(yōu)勢，消費(fèi)者在城市加油站加油一般停留時間不會超過20分鐘，消費(fèi)者較難形成在易捷購物的習(xí)慣。
　　此外，作為線下連鎖業(yè)務(wù)，實體店的經(jīng)營策略有時候甚至比選址更為重要。但問題是，對于易捷便利這樣一個依托加油站起家的連鎖業(yè)態(tài)，其最開始的定位僅是加油業(yè)務(wù)的補(bǔ)充。盡管近年來，易捷大規(guī)模引入了業(yè)務(wù)合作伙伴，但如何在提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的基礎(chǔ)上，消化這么多優(yōu)秀資源，同時對騰訊、1號店、中百超市、順豐等資源進(jìn)行合理配置和有序管理成為其擺在眼前的新挑戰(zhàn)。
　　“與我們專業(yè)經(jīng)營便利店的企業(yè)決策思路不同。易捷便利與中石化加油站捆綁在一起，一開始就攤子鋪設(shè)太大，全國擴(kuò)張，使得管理半徑過長，管理難度加大?！背啥糤OWO便利董事長湯耀華曾如此表示。
　　“便利店商品需要拆零配送，且大部分商品是日配，這對整個系統(tǒng)的供應(yīng)鏈提出了較高的要求，在這種情況下，雖然易捷便利擁有全國兩萬多家門店，但由于其難以統(tǒng)一配送，無法形成規(guī)模優(yōu)勢”。上海尚益咨詢公司總經(jīng)理胡春才說。
　　是不是易捷便利就完全沒有優(yōu)勢可言?非也。目前，國內(nèi)零售業(yè)態(tài)正在經(jīng)歷快速變革，傳統(tǒng)的大型商超正在被小型便利店快速分流，據(jù)公安部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2016年6月，國內(nèi)汽車保有量達(dá)1.84億輛，這些車主理論上都是易捷的消費(fèi)客群。
　　相比大部分便利店，加油站跨地區(qū)、跨年齡段和跨人群的特征可以使易捷便利店品牌滲透率更高，接觸用戶面更廣。
　　“易捷便利店以加油站為依托，市內(nèi)的加油站兼具社區(qū)服務(wù)的功能，加之石油板塊背后的實力，這是很多電商企業(yè)都看重的。同時大數(shù)據(jù)平臺可以通過加油消費(fèi)者持有的加油卡收集顧客信息，通過改造、摸索便可提供一系列的創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就看能不能將這些功能發(fā)揮出來了?！笔锥冀?jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)陳立平教授稱。
　　易捷如何稱王?
　　首先，解決激勵機(jī)制問題。如果易捷還在中石化的體制內(nèi)，很難跟7-11或美宜佳這些市場化的便利店體系競爭。這也是中石化為何想將其剝離上市的核心原因。利好的消息是，今年的中央經(jīng)濟(jì)工作會議提出，在電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等七個傳統(tǒng)上高度壟斷的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)引入混合所有制改革，這是國企改革的重要突破口，“完善治理、強(qiáng)化激勵、突出主業(yè)、提高效率”這是高屋建瓴的要求和方向。這就給了中石化在將易捷剝離上市運(yùn)作的過程中光明正大引入蘇寧等零售巨頭作為重要股東的上方寶劍。上市后，易捷有更靈活的機(jī)制，可以引入更多專業(yè)零售人才。
　　其次，真正以車主人群為中心進(jìn)行產(chǎn)品引入、產(chǎn)品開發(fā)和店面運(yùn)營。美宜佳的成功是因為它在華南地區(qū)抓住了工廠里的打工者;而7-11主抓的是白領(lǐng)，每天中午、下午、晚上都會為這些白領(lǐng)準(zhǔn)備零食、便當(dāng)。易捷的目標(biāo)人群毫無疑問是正在擴(kuò)大的有車一族，也就是所謂的中產(chǎn)。這是最優(yōu)質(zhì)的客群。問題是，現(xiàn)在走進(jìn)任何一個易捷便利，有為中產(chǎn)服務(wù)的特色產(chǎn)品和店面布局嗎?中產(chǎn)平時需要什么?周末又需要什么?他們有車之后，生活和消費(fèi)習(xí)慣是什么?如果易捷沒有一個專業(yè)的團(tuán)隊專門研究這個人群，根本難以抓住中國中產(chǎn)的需求，只能做最基礎(chǔ)的服務(wù)，賺最薄的利潤。
　　第三，大力發(fā)展自有品牌。新零售的特點是憑借渠道或用戶優(yōu)勢，全產(chǎn)業(yè)鏈打通，賺取最厚的利潤。無論是屈臣氏還是最新崛起的名創(chuàng)優(yōu)品、三只松鼠，最賺錢的都是自有品牌。而只有從源頭掌控供應(yīng)鏈才能確保產(chǎn)品的品質(zhì)，從而確保用戶體驗。易捷有2.3萬家店，且都是直營，具有絕對的掌控力，完全可以做大量的自有品牌產(chǎn)品嘗試，比如燒烤季節(jié)與圣農(nóng)發(fā)展等肉類品牌合作，貼易捷的牌，在易捷大規(guī)模低價售賣燒烤用品。哪些店賣得不好，可以隨時調(diào)貨到生意好的門店。
　　四，探索O2O和B2B模式。易捷的優(yōu)勢是渠道遍布全國，這就具有了開展O2O業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，這是做網(wǎng)上超市的一個重要線下資源，易捷完全可以在網(wǎng)上開一個“好市多”或麥德龍，通過網(wǎng)上下單，車主開車提貨的方式來做批發(fā)式售賣。同時，易捷也可以成為面向中產(chǎn)階層的品類的一級批發(fā)商，憑借網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，大批量地采購，拿到最好的價格，接著通過開發(fā)一個B2B平臺，向易捷覆蓋的網(wǎng)絡(luò)周邊更零散的零售商供貨，這種模式很容易讓易捷把交易流水做大。

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