市場就是競爭，競爭就要講究策略；沒有策略的競爭，或策略不當(dāng)?shù)母偁�，就是無效的競爭，必?cái)�無疑。一個(gè)文化企業(yè)、一個(gè)產(chǎn)業(yè)、一個(gè)地區(qū)要在激烈的競爭中求生存、謀發(fā)展，就必須結(jié)合實(shí)際，充分考量，選擇最相宜的競爭策略，從而取得最佳的競爭效果。特別是對像我省這樣的文化產(chǎn)業(yè)后發(fā)地區(qū)來說，由于存在思想觀念、資金人才、體制機(jī)制等諸多的制約因素，發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，既需要有“殺出一條血路”的勇氣和魄力，更需要有“闖出一條新路”的智慧和謀略。只有在競爭中擇實(shí)用之策、修不同之道、走特色之路，才可能在激烈的競爭中尤其是與文化產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)的競爭中后來居上，實(shí)現(xiàn)文化產(chǎn)業(yè)崛起和趕超的目標(biāo)。

　　后發(fā)地區(qū)文化產(chǎn)業(yè)崛起和趕超的競爭策略是多樣、靈活、富于變化的，歸結(jié)起來，主要有以下六種。

　　錯(cuò)位競爭策略。猶太人非常聰明，很會(huì)做生意，如果一個(gè)猶太人在某地開了一家車店，那么第二個(gè)來此地的猶太人，一定會(huì)選擇錯(cuò)位競爭策略，比如開一家飲食店，絕不雷同，以避免直接而殘酷的競爭。一般來說，錯(cuò)位競爭策略，就是市場競爭中實(shí)力較弱一方避開對手的鋒芒，以己之長擊彼之短而確立相對優(yōu)勢競爭地位的一種戰(zhàn)略。實(shí)際上，這種競爭策略古已有之，在著名的“田忌賽馬”中，田忌之所以能以弱勝強(qiáng)、反敗為勝，關(guān)鍵在于采納了孫臏錯(cuò)位排列的建議，以自己的下等馬對齊威王的上等馬，以自己的上等馬對齊威王的中等馬，以自己的中等馬對齊威王的下等馬，最終以三局兩勝贏得了比賽。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，錯(cuò)位競爭是一些知名企業(yè)由弱到強(qiáng)、不斷發(fā)展壯大的取勝法寶。比如，娃哈哈非�？蓸吩诎l(fā)展之初，采用錯(cuò)位競爭策略，避開洋飲料百事可樂和可口可樂在我國大城市的火暴銷售態(tài)勢，瞄準(zhǔn)它們忽略的地帶——二、三線城市及農(nóng)村，從而成功地打破了“二樂”的壟斷地位，取得了不俗的銷售成績。再如，這些年來，湖南衛(wèi)視之所以能引人注目，關(guān)鍵是確定了頗具特色的“鎖定娛樂、鎖定年輕、鎖定全國”的頻道定位，一躍成為全國娛樂界最具活力、最具影響的電視品牌。當(dāng)前，面對競爭壓力，不少省級電視臺紛紛“變臉”，實(shí)行錯(cuò)位發(fā)展，比如海南“吃”旅游、四川“講”故事、江蘇“談”幸福、湖南“造”娛樂、安徽“賣”電視劇，都取得了良好的效果。近年來，江西文化產(chǎn)業(yè)之所以取得了一定的發(fā)展，很重要的一個(gè)原因就是堅(jiān)持走錯(cuò)位發(fā)展路線，推出了一系列紅色文化品牌，取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。經(jīng)驗(yàn)表明，錯(cuò)位競爭是一種代價(jià)低、風(fēng)險(xiǎn)小、互補(bǔ)性強(qiáng)的競爭方式，文化產(chǎn)業(yè)落后地區(qū)通過“錯(cuò)位”找準(zhǔn)發(fā)展方向，就可以在市場競爭的薄弱環(huán)節(jié)取得某一領(lǐng)域的“區(qū)域”優(yōu)勢，不僅可以“順推”得勢，更可以“逆轉(zhuǎn)”取勢。

　　差別性競爭策略。在市場的激烈競爭中，有了差異，才有優(yōu)勢，才能生存；沒有差異，就沒有競爭力，最終將被市場淘汰。當(dāng)前文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同質(zhì)化競爭現(xiàn)象比較嚴(yán)重，只有采取差別性競爭策略，方能避免硬碰硬而導(dǎo)致兩敗俱傷。所謂差別性競爭，是指競爭者以追求和創(chuàng)造與眾不同的特色作為手段參與競爭，主要表現(xiàn)在文化產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、形態(tài)、外觀、色彩、商標(biāo)、包裝、服務(wù)等方面的獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)特性，使自己的文化產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品有明顯的差別，以滿足用戶差異性的需求。比如，多年來，在中國高端女性雜志界出現(xiàn)了《世界時(shí)裝之苑》、《瑞麗》、《時(shí)尚》三足鼎立的局面，三本雜志風(fēng)格和定位各自不同，《世界時(shí)裝之苑》是典型的歐美風(fēng)格，整體講究大創(chuàng)意，用圖極為大膽；《瑞麗》是典型的日本風(fēng)格，整體追求細(xì)致，講究細(xì)節(jié)；《時(shí)尚》則是綜合體，介于二者之間，既有歐美刊物用圖的大膽，也有日本刊物的信息量。三本雜志都采取差異化的版式設(shè)計(jì)，更有效地避免了正面競爭和沖突。欠發(fā)達(dá)地區(qū)在與發(fā)達(dá)地區(qū)競爭的過程中，由于沒有資金、人才、環(huán)境等方面的絕對優(yōu)勢作保障，就應(yīng)該走差異化發(fā)展道路，堅(jiān)決避免同質(zhì)化競爭。因此，在文化競爭市場，后發(fā)地區(qū)要注意避開與文化產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)面對面、針鋒相對的碰撞，而應(yīng)注重特色，尋求產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)的差別性發(fā)展，從而增強(qiáng)競爭力；否則，不注重創(chuàng)新、沒了原創(chuàng)性，只是依葫蘆畫瓢、照搬照抄，最終只能是“偷雞不成蝕把米”，不但注定要失敗，而且還可能為對手做絕好的免費(fèi)宣傳。

　　專一化競爭策略�！秾O子兵法》曰：“故備前則后寡，備后則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡�！边@說的就是“專一”的重要性。所謂專一化競爭策略，是一種避免全面出擊、平均用力的后發(fā)戰(zhàn)略，它要求把有限的發(fā)展要素，集聚在某一方面、某一產(chǎn)業(yè)、某一行業(yè)，力求在局部進(jìn)行滲透和突破，逐漸形成局部優(yōu)勢，進(jìn)而通過局部優(yōu)勢的能量累積和市場的深度開發(fā)，爭得競爭中全局的主動(dòng)地位和有利形勢。任何一個(gè)企業(yè)、一個(gè)地區(qū)，只要集中資源和精力從某一方面滿足人們的一種需求或一部分需求，就不僅有了生存的基礎(chǔ)，更有了長久發(fā)展的可能。在文化產(chǎn)業(yè)方面，現(xiàn)實(shí)中既有堅(jiān)持專一化經(jīng)營的成功例子，也有偏離專一化發(fā)展的失敗教訓(xùn)：我省的二十一世紀(jì)出版社主打青少年圖書品牌，取得了驕人成績，湖南的《體壇周報(bào)》專攻體育愛好者，占據(jù)了全國體育類報(bào)紙60%以上的發(fā)行和廣告份額，北京奧運(yùn)會(huì)期間日發(fā)行量達(dá)100萬份；而湖南廣電在成功后，為改變單一贏利模式，進(jìn)行了多元化經(jīng)營的嘗試，涉足旅游、地產(chǎn)、教育等行業(yè)，但效果并不好。因此，后發(fā)地區(qū)在經(jīng)濟(jì)總量偏小、文化高端人才缺乏、文化體制機(jī)制不活的情況下，發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)不宜多頭并進(jìn)、全面開花，不宜均衡用力、整體推進(jìn)，必須避免“兵力分散”，要抓住重點(diǎn)、關(guān)鍵領(lǐng)域和重大項(xiàng)目，集中“優(yōu)勢兵力”，重點(diǎn)扶持，重點(diǎn)突破，全力做大做強(qiáng)，在相關(guān)的文化領(lǐng)域里逐漸成長為一個(gè)不可忽視的、別人難以替代的競爭者。比如，江西有獨(dú)具魅力和特色的陶瓷文化、客家文化、青銅文化、宗教文化、書院文化等，相關(guān)地區(qū)應(yīng)圍繞這些獨(dú)特文化資源，在“精、深、細(xì)”上下工夫，集中有限的人力、物力、財(cái)力，深挖文化底蘊(yùn)，延長產(chǎn)業(yè)鏈，做大做強(qiáng)特色文化產(chǎn)業(yè)。

　　合縱連橫競爭策略。從戰(zhàn)爭策略上來說，合縱是合眾弱以攻一強(qiáng)，連橫是事一強(qiáng)以攻眾弱。戰(zhàn)國時(shí)期，以韓、趙、魏為主，從燕到楚，南北合成一條縱線，東抗齊或西抗秦是為合縱；東連齊或西連秦，東西連成一條橫線，進(jìn)攻其他弱國是為連橫。同樣，在錯(cuò)綜復(fù)雜、競爭激烈的文化產(chǎn)業(yè)市場，有時(shí)需要弱者聯(lián)合起來，形成強(qiáng)大的合力，與強(qiáng)者抗衡；有時(shí)弱者又需要依附強(qiáng)者，實(shí)現(xiàn)“借雞生蛋”、“借勢發(fā)展”。這些年，為爭取全國的廣告份額，一些省級衛(wèi)視采取合縱策略，聯(lián)合起來進(jìn)行聯(lián)播，取得了明顯的成效。比如2007年，出現(xiàn)了江蘇、浙江、安徽、河南四省衛(wèi)視聯(lián)合銷售廣告的“星四軍”模式。而湖南衛(wèi)視在與其他省臺競爭中，采取內(nèi)聯(lián)外合策略，在國內(nèi)與青海衛(wèi)視深度合作，借力政策東風(fēng)，通過經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)和內(nèi)容輸出，掌控弱勢播出平臺；在國際上，先后與英國娛樂媒體公司GalleonHoldingsPLC和英國獨(dú)立電視臺聯(lián)手，不斷擴(kuò)大市場地盤，不斷擴(kuò)大影響力。此外，貴州電視臺與甘肅廣電總臺聯(lián)手，寧夏廣播電視總臺與上海廣播電視臺合作，這些都充分表明合縱連橫已經(jīng)成為文化產(chǎn)業(yè)競爭中弱者生存和發(fā)展的新趨勢和新經(jīng)驗(yàn)。因此，面對激烈的競爭格局，后發(fā)地區(qū)可以采取“一頭、兩腿”的對策，“一頭”是指對上頭要爭取中央支持，與中央有關(guān)文化部門進(jìn)行深度合作；“兩腿”是指“一腿”與有關(guān)文化發(fā)達(dá)地區(qū)進(jìn)行合作，附強(qiáng)以擊弱，“另一腿”是指與有關(guān)后發(fā)地區(qū)聯(lián)合，弱弱聯(lián)合以抗強(qiáng)。

　　概念先行競爭策略。新概念，新感覺，新機(jī)遇。美國學(xué)者J·伯德利亞爾指出，現(xiàn)代社會(huì)的消費(fèi)實(shí)際上已經(jīng)超出實(shí)際需求的滿足，變成了享受符號化的物品、符號化的服務(wù)中蘊(yùn)涵的“意義”的消費(fèi)。這就是概念消費(fèi)。概念的創(chuàng)造歷來是占據(jù)市場先機(jī)的最佳手段。國與國之爭是如此，美國、英國分別創(chuàng)造了“反恐”、“低碳”概念，使自己成為規(guī)則的制定者，掌握了絕對的話語權(quán)。商戰(zhàn)更是如此，比如，海爾率先在空調(diào)行業(yè)推出“三位一體”的新概念，一舉打響了品牌；海飛絲創(chuàng)造了“去頭皮屑”的概念，占據(jù)了洗發(fā)水市場的較大份額。實(shí)質(zhì)上，新概念背后是新理念、新思想的凝練，更是競爭場上的應(yīng)對策略。文化產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，更需要?jiǎng)?chuàng)造文化新概念，以便吸引消費(fèi)者的眼球，起到先入為主的效果，也容易形成規(guī)模優(yōu)勢，給競爭者造成較高的進(jìn)入門檻。迪斯尼的米老鼠、唐老鴨概念一經(jīng)推出，便聲名鵲起、獨(dú)占鰲頭，不但為其帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，也影響了一代又一代全世界的青少年。這些年來，湖南動(dòng)漫的“藍(lán)貓”、云南演藝的“印象”、江西的“中國紅歌會(huì)”等一批新概念的提出，使得這些后發(fā)地區(qū)迅速成為該領(lǐng)域的先驅(qū)者和制高點(diǎn)的占領(lǐng)者，其他競爭者很難與之進(jìn)行同類競爭。實(shí)踐證明，有概念不是萬能的，沒有概念是萬萬不能的，真正超一流的文化企業(yè)，不是賣產(chǎn)品，也不僅僅是制定標(biāo)準(zhǔn)，而最重要的是不斷發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的制高點(diǎn)——這就是創(chuàng)造概念、創(chuàng)設(shè)規(guī)則。

　　立體保護(hù)競爭策略。保護(hù)就是發(fā)展，保護(hù)就是競爭力。與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品相比，文化創(chuàng)意產(chǎn)品極易被侵犯，這種高風(fēng)險(xiǎn)特征決定發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)、打造文化品牌，必須加大保護(hù)力度，實(shí)施全方位的保護(hù)措施。在這方面，有做得比較好的，也有缺乏經(jīng)驗(yàn)的。比如，《千手觀音》節(jié)目早在2000年就注冊了音樂、動(dòng)作、畫面、服裝、道具、燈光等方面的版權(quán)，并取得了版權(quán)作品登記證。所以當(dāng)2005年《千手觀音》在央視春晚一炮走紅后，國內(nèi)某內(nèi)衣品牌為其產(chǎn)品外包裝“纖腿觀音”申請外包裝專利，某些人打著藝術(shù)團(tuán)名義到各地演出“春晚版《千手觀音》”，從而引發(fā)版權(quán)糾紛時(shí)，擁有《千手觀音》版權(quán)的藝術(shù)團(tuán)通過法律途經(jīng)，維護(hù)了自己的合法權(quán)益。相反，《云南映象》打響以后，由于欠缺這方面的保護(hù)意識，當(dāng)面臨各種直接或間接借其品牌而牟利的侵權(quán)行為時(shí)，卻毫無有效的辦法。一般來說，文化品牌的保護(hù)手段主要有兩個(gè)：一個(gè)是產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，另一個(gè)就是產(chǎn)品的版權(quán)登記和商標(biāo)注冊。當(dāng)前，后發(fā)地區(qū)在發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)過程中，往往更重于文化產(chǎn)品的初級開發(fā)，而缺乏文化品牌的保護(hù)意識和有效手段。因此，在打造文化品牌的過程中，我們既要在文化品牌的內(nèi)容、形式等方面不斷推陳出新，大力開發(fā)相關(guān)文化衍生品；更要強(qiáng)化文化品牌的法律保護(hù)意識，這樣不僅可以在受到侵權(quán)時(shí)拿起法律武器維權(quán)，還可以進(jìn)行版權(quán)交易，向外輸出文化品牌版權(quán)，獲得不菲的經(jīng)濟(jì)收益，比如湖南衛(wèi)視就正在積極地向海外銷售《超級女聲》版權(quán)，這值得我們學(xué)習(xí)借鑒。

　　總之，文化產(chǎn)業(yè)后發(fā)地區(qū)只要市場競爭策略選擇得當(dāng)，然后聚集財(cái)力、物力、人力等一切發(fā)展要素大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，毫不動(dòng)搖、毫不松懈，持之以恒、堅(jiān)持不懈，文化產(chǎn)業(yè)就一定能夠?qū)崿F(xiàn)又好又快發(fā)展，在科學(xué)發(fā)展的偉大進(jìn)程中作出更大的貢獻(xiàn)。

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