與時(shí)俱進(jìn)需要更大的胸懷

　　4月10日，本報(bào)在評(píng)論版刊登過四篇文章，分析法國(guó)達(dá)能公司欲以40億元人民幣低價(jià)并購(gòu)?fù)薰�哈集團(tuán)有限公司總資產(chǎn)達(dá)56億元、2006年利潤(rùn)達(dá)10.4億元的非合資公司51%的股權(quán)引發(fā)的爭(zhēng)議。在《與時(shí)俱進(jìn)方能海闊天空》一文中，我們提出了制度與規(guī)則的重要性，也分析了一種制度和規(guī)則的建立，不是抽象的概念，而是一個(gè)歷史的、因應(yīng)具體實(shí)踐的漸進(jìn)與試錯(cuò)過程；要形成更好的制度安排，必須有與時(shí)俱進(jìn)的心態(tài)。

　　在復(fù)雜多變和充滿動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)轉(zhuǎn)型市場(chǎng)環(huán)境下，制度的建設(shè)往往不是一蹴而就的，而是充滿磨合的探索過程，對(duì)此，矛盾雙方都應(yīng)以最大努力求取平衡之點(diǎn)。但令人遺憾的是，兩個(gè)多月來，娃哈哈和達(dá)能圍繞修訂10年前的契約，不僅沒有達(dá)成一致，反而矛盾更加激化。作為一張以“權(quán)威主流、專業(yè)負(fù)責(zé)”為編輯方針的財(cái)經(jīng)報(bào)紙，我們深感需要將分析引向理性和深入。為此，本報(bào)今天在A6到A8版發(fā)表上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院高松先生的深度分析文章，從獨(dú)立的學(xué)術(shù)角度給出理性的分析。

　　在高松先生的文章刊出前，本報(bào)曾將此文傳給宗慶后先生。他表示，雖然他對(duì)于關(guān)于娃哈哈的一些分析并不同意，但他尊重學(xué)術(shù)討論精神。我們認(rèn)為，宗慶后的態(tài)度和胸懷都是值得肯定的。只有包容和平等的討論，才有可能把這場(chǎng)糾紛引向和解與新的合作起點(diǎn)。

娃哈哈稱：與達(dá)能11年合作“沒有真正效果”

　　娃哈哈方面稱，宗慶后與達(dá)能辛辛苦苦合作了11年，能合作到今天純粹是靠“情與理”、“名聲與信譽(yù)”支撐的。實(shí)際上，達(dá)能并沒有提供任何技術(shù)上、管理上的幫助

　　當(dāng)達(dá)能連續(xù)啟動(dòng)法律程序、范易謀似已優(yōu)勢(shì)在握時(shí)，事實(shí)并未如這家公司所期望的那樣發(fā)展。宗慶后的一系列反擊也許超乎范易謀的邏輯之外。

　　娃哈哈集團(tuán)昨日在傳給本報(bào)的近萬(wàn)言信函中稱，仲裁亦好，訴訟亦好，最基本的原則是以事實(shí)為依據(jù)。該文透露了部分當(dāng)年合同條款，在試圖辯明自身清白的同時(shí)，指稱達(dá)能違約。

　　昨日，達(dá)能方面也發(fā)布了公開聲明，但僅寥寥數(shù)語(yǔ)。

　　針對(duì)上周發(fā)生的董事會(huì)問題，達(dá)能方面表示：“令我們感到十分震驚的是，在董事會(huì)會(huì)議上所討論的重要內(nèi)容在會(huì)議結(jié)束僅幾小時(shí)后便被斷章取義地公之于眾。這樣做不僅會(huì)影響全面協(xié)商談判的進(jìn)程，同時(shí)也進(jìn)一步損害了所有股東和員工們的利益�！�

　　誰(shuí)在違約？

　　而娃哈哈一方在信函開頭部分就將與達(dá)能的合作界定為“實(shí)際上是沒有真正效果的合作”。文中稱，合資起初的1996年娃哈哈年銷售規(guī)模10億元，年利潤(rùn)2億元，當(dāng)時(shí)算效益比較好的企業(yè)，但看到國(guó)家改革開放政策吸引了大量的國(guó)際巨頭進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，感到不盡快地?cái)U(kuò)大規(guī)模、加快發(fā)展，將有會(huì)被市場(chǎng)淘汰的危險(xiǎn)，因此對(duì)香港百富勤引薦的法國(guó)達(dá)能前來合作很感興趣，希望能通過與他們的合作獲得資金、技術(shù)、管理上的幫助。但是，“通過這11年的合作，實(shí)際上達(dá)能并沒有提供我們?nèi)魏渭夹g(shù)上、管理上的幫助。我們非但廉價(jià)給其打工，為其創(chuàng)造財(cái)富，而且還會(huì)經(jīng)常被其說三道四�！�

　　娃哈哈還表示“真正違約的實(shí)際上是達(dá)能”，達(dá)能自2000年收購(gòu)了當(dāng)時(shí)娃哈哈最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樂百氏之后，“加劇了娃哈哈與其之間的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，第二年就使娃哈哈損失了8000多萬(wàn)元利潤(rùn)，而后其又收購(gòu)了深圳益力礦泉水、上海正廣和、光明乳業(yè)、匯源果汁、蒙牛乳業(yè)等一系列與合資公司產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，而且達(dá)能在娃哈哈的董事亦是這些公司的董事長(zhǎng)或董事，實(shí)際上首先是其違約，損害了娃哈哈合資公司的利益。”

　　據(jù)一位不愿透露姓名的律師介紹，在娃哈哈之外廣泛投資是達(dá)能的一個(gè)軟肋。根據(jù)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》獲得的合資合同顯示，中方“不得從事任何與合營(yíng)公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)”。而合同對(duì)外方的限制是“不會(huì)損害合營(yíng)公司的利益”。宗慶后本人曾在公開場(chǎng)合表示，合同對(duì)外方的限制表面上似乎不是很具體，但是這個(gè)限制更加寬泛。

　　否認(rèn)非合資公司使用商標(biāo)是違約

　　在指稱達(dá)能違約的同時(shí)，娃哈哈否認(rèn)其非合資公司使用商標(biāo)是違約，并公開了一些合同條款內(nèi)容。1999年5月18日簽訂的《商標(biāo)使用許可合同》的第二條權(quán)利及使用許可的第2.6款的原文：“雙方同意該專用許可只適用于本合同的產(chǎn)品，甲方（即娃哈哈集團(tuán)公司）將來可以使用商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項(xiàng)目已提交給娃哈哈/JinJa合營(yíng)企業(yè)的董事會(huì)進(jìn)行考慮，但娃哈哈/JinJa合營(yíng)企業(yè)決定不參與該項(xiàng)目（或娃哈哈/JinJa董事會(huì)在提供書面計(jì)劃后的30天內(nèi)作出決定）或該產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及推廣不會(huì)對(duì)商標(biāo)的形象造成不利影響�！备鶕�(jù)這兩個(gè)條款，非合資公司在滿足一定條件下時(shí)可以被許可使用商標(biāo)。娃哈哈方面稱：“我們從來沒有收到過合資公司董事會(huì)不允許非合資公司使用娃哈哈商標(biāo)的通知�！�

　　隨后，娃哈哈又引用了2005年10月12日范易謀代表合資公司杭州娃哈哈食品有限公司與中方親自簽署的商標(biāo)使用許可合同第一號(hào)修正協(xié)議的第二條，被許可的娃哈哈公司中規(guī)定“依據(jù)雙方在許可合同中的約定，許可合同附件5中所列的幾個(gè)娃哈哈公司以及甲方（注：甲方為娃哈哈公司）或其關(guān)聯(lián)方在許可合同簽訂后設(shè)立的其他娃哈哈公司（以下定義為“被許可的娃哈哈公司”）也有權(quán)利獲得乙方授予的商標(biāo)使用許可，鑒于被許可的娃哈哈公司不在娃哈哈/達(dá)能合營(yíng)企業(yè)的定義中，被許可的娃哈哈公司將被列于許可合同新的附件中�！睋�(jù)娃哈哈方面解釋，2005年時(shí)，雙方已經(jīng)列了一個(gè)27家與達(dá)能非合資企業(yè)的清單，這些企業(yè)被許可使用商標(biāo)，娃哈哈認(rèn)為“同時(shí)也顯示了今后尚可允許新的娃哈哈公司使用娃哈哈商標(biāo)”。

　　此外，娃哈哈還試圖說明未備案的商標(biāo)許可合同可視作無效合同。同時(shí)對(duì)此前具有爭(zhēng)議的商標(biāo)估價(jià)及5000萬(wàn)元轉(zhuǎn)讓款做了一個(gè)說明�！斑@里我們要問問范易謀這個(gè)1億價(jià)款到底是轉(zhuǎn)讓費(fèi)還是商標(biāo)的專有權(quán)及使用許可費(fèi)，如果是轉(zhuǎn)讓費(fèi)，那么你商標(biāo)使用費(fèi)至今未付，該項(xiàng)合同應(yīng)該無效，而且娃哈哈還應(yīng)該向合資公司追索賠償，如果是使用費(fèi)，那么合資公司的轉(zhuǎn)讓費(fèi)沒有到位，那么《商標(biāo)使用許可合同》簽訂的依據(jù)亦沒有了。”

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》從其他渠道獲得的資料顯示，根據(jù)娃哈哈食品有限公司合同，娃哈哈當(dāng)初將商標(biāo)一半價(jià)值，即5000萬(wàn)作為注冊(cè)資本投入到合資公司中，商標(biāo)價(jià)值的另外5000萬(wàn)，則由達(dá)能支付給娃哈哈集團(tuán)。若按照這一邏輯，價(jià)值1億元的商標(biāo)已經(jīng)在合資公司中，只是商標(biāo)過戶手續(xù)確實(shí)沒有完成。而當(dāng)初娃哈哈集團(tuán)轉(zhuǎn)制資產(chǎn)評(píng)估中，商標(biāo)也沒有列在其中。對(duì)于這些疑惑，娃哈哈方面沒有給出解答。而相關(guān)政府部門也始終沉默。

　　也要提出訴訟

　　在該信函的最后，娃哈哈提出也要對(duì)達(dá)能提起訴訟。

　　娃哈哈方面稱，宗慶后與達(dá)能辛辛苦苦合作了11年，能合作到今天純粹是靠“情與理”、“名聲與信譽(yù)”支撐的，實(shí)際采取的是“達(dá)能你靠邊站著吧，不要說三道四，我們?nèi)ベ嶅X，你就等著分錢，而且不會(huì)少你一分錢”的方法所維持的，而且通過普華永道的審計(jì)，11年來真的沒有少給達(dá)能一分錢�！艾F(xiàn)在由于低價(jià)并購(gòu)不成，范易謀從斯德哥爾摩的仲裁要求我們賠償8億歐元，到美國(guó)起訴賠償1億美元，從起訴開始到判決為止，每月增加2500萬(wàn)美元，打一年就增加3億美元，在美國(guó)打個(gè)3~5年官司最起碼亦有十幾億美元�！�

　　娃哈哈方面還指出：“由于達(dá)能一直漠視中國(guó)的法規(guī)，在以往的合同文件當(dāng)中亦留下許多法律上的瑕疵，為我們依法爭(zhēng)回權(quán)益留下了巨大的空間，因此我們將拿起法律的武器為自己討個(gè)公道，除了積極應(yīng)對(duì)斯德哥爾摩、美國(guó)的訴訟之外，同時(shí)我們還要提出反訴請(qǐng)求，而且可以提出20億、30億、50億歐元的賠償要求�！�

    傲慢的來源：解讀達(dá)能思維

　　達(dá)能的發(fā)展歷程、全球化戰(zhàn)略、歐洲市場(chǎng)環(huán)境背景以及西方文化生存土壤使達(dá)能形成了“并購(gòu)戰(zhàn)略手段”、“中國(guó)戰(zhàn)略目標(biāo)”、“歐洲市場(chǎng)環(huán)境導(dǎo)向”與“傲慢自我”的思維慣性

　　解讀達(dá)能思維

　　達(dá)能的處境與相應(yīng)的思維慣性同樣可以從四個(gè)角度分析。

    達(dá)能的并購(gòu)基因

　　達(dá)能成立于1966年，最初是一家制造玻璃制品的法國(guó)公司。該公司真正的發(fā)展是從借助并購(gòu)手段進(jìn)入食品飲料行業(yè)開始的，并購(gòu)成為其戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的手段，包括凱旋啤酒、依云礦泉水，甚至連它今天的名字“達(dá)能”也來自當(dāng)初并購(gòu)的企業(yè)。達(dá)能集團(tuán)董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官弗蘭克·里布并不隱晦這一戰(zhàn)略，他說：“并購(gòu)主要是為了鞏固我們已有的市場(chǎng)份額。我們非常講究成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額的第一名。我們并購(gòu)之后要開展共同的計(jì)劃。”由此可見，達(dá)能賴以發(fā)展的核心經(jīng)營(yíng)手段就是并購(gòu)戰(zhàn)略，而并購(gòu)的目的不僅是投資回報(bào)，更是讓被并購(gòu)的企業(yè)與達(dá)能形成協(xié)同效應(yīng)，服務(wù)于達(dá)能整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這就必須控制與參與被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。因此“收購(gòu)、控制、整合”的并購(gòu)戰(zhàn)略就是達(dá)能根深蒂固的思維方式。
　　
    全球化的達(dá)能

　　1996年，弗蘭克·里布擔(dān)任該公司CEO，他提出了達(dá)能的“全球化”戰(zhàn)略，其全球戰(zhàn)略的重點(diǎn)業(yè)務(wù)是奶制品、飲料和餅干，而中國(guó)戰(zhàn)略是服務(wù)于達(dá)能全球戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)�；仡欉_(dá)能在中國(guó)的并購(gòu)動(dòng)作，能夠更為清晰地顯現(xiàn)這一戰(zhàn)略的主線。與娃哈哈合資并試圖收購(gòu)非合資公司股權(quán)，收購(gòu)樂百氏92%股權(quán)并全面介入其經(jīng)營(yíng)管理，收購(gòu)并控制深圳益力，參股匯源果汁并試圖利用防攤薄協(xié)議提升股權(quán)比例，通過董事會(huì)決議掌控上海正廣和經(jīng)營(yíng)權(quán)，一系列動(dòng)作使其在中國(guó)飲料市場(chǎng)穩(wěn)穩(wěn)站住了陣腳；逼迫冠生園退出上海達(dá)能餅干有限公司的合資股份，獨(dú)資經(jīng)營(yíng)上海與江門達(dá)能餅干有限公司，奠定了餅干市場(chǎng)的霸主地位；與光明合資期間，利用合資對(duì)方違約把柄低價(jià)收購(gòu)股份使持股比例達(dá)到20%，見控股光明無望近期又與蒙牛建立合資企業(yè)以達(dá)能品牌拓展酸奶市場(chǎng)，謀求牛奶行業(yè)霸主地位意圖明顯。從時(shí)間的分布來看，大部分的收購(gòu)動(dòng)作發(fā)生在2000年之后，近兩年達(dá)能動(dòng)作尤其頻繁，由此可見，如果從1996年開始的頭五年只是達(dá)能小心翼翼地試探性動(dòng)作的話，那么現(xiàn)在達(dá)能應(yīng)該認(rèn)為對(duì)中國(guó)市場(chǎng)發(fā)起總攻的時(shí)機(jī)已然成熟，急迫的心情必然導(dǎo)致不惜一切代價(jià)的行為。服務(wù)于全球戰(zhàn)略的中國(guó)戰(zhàn)略是達(dá)能的又一重要思維慣性。
　　
    歐洲與中國(guó)市場(chǎng)的巨大差異

　　達(dá)能的公司歷史并不長(zhǎng)，在有限的發(fā)展歷史中，達(dá)能主要立足歐洲市場(chǎng)發(fā)展，對(duì)這一市場(chǎng)的環(huán)境與特征非常熟悉，形成了“歐洲市場(chǎng)環(huán)境導(dǎo)向”的思維慣性。然而，中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境有著極強(qiáng)獨(dú)特性與差異性。歐洲市場(chǎng)組成的國(guó)家很多，但市場(chǎng)更像一個(gè)統(tǒng)一市場(chǎng)，而中國(guó)市場(chǎng)以階梯性與復(fù)雜性著稱，同一個(gè)國(guó)家內(nèi)的市場(chǎng)由繁多的市場(chǎng)板塊組合而成；歐洲食品飲料市場(chǎng)已進(jìn)入成熟期，發(fā)展緩慢，而中國(guó)市場(chǎng)正經(jīng)歷巨變；歐洲市場(chǎng)的人文特征與中國(guó)市場(chǎng)也有著巨大差異，相應(yīng)的員工溝通、激勵(lì)與管理方式也就大不相同。所有這些差異與達(dá)能的思維慣性導(dǎo)致了達(dá)能“收購(gòu)、控制、整合”在中國(guó)的并購(gòu)戰(zhàn)略執(zhí)行的誤差。樂百氏案例充分說明了這一點(diǎn)。首先是收購(gòu)對(duì)象的選擇失誤，2000年對(duì)樂百氏實(shí)施收購(gòu)行為時(shí)，娃哈哈與樂百氏在中國(guó)飲料市場(chǎng)的龍虎斗的結(jié)局已然明朗，樂百氏已步入困局，否則以何伯權(quán)創(chuàng)業(yè)五人組的頑強(qiáng)個(gè)性與對(duì)樂百氏的深厚感情，除非情勢(shì)所逼斷然不會(huì)將控股權(quán)拱手相讓�？赡苁怯捎谶_(dá)能對(duì)自己改造運(yùn)營(yíng)能力的過度自信，它不但違反了投入產(chǎn)出回報(bào)的收購(gòu)基本原則，支付了過高的收購(gòu)價(jià)格，而且還付出了損害與娃哈哈合資關(guān)系的代價(jià)。其次達(dá)能對(duì)樂百氏的控制與運(yùn)營(yíng)也不成功，反映其對(duì)中國(guó)飲料市場(chǎng)缺乏了解。最后達(dá)能將樂百氏與其他產(chǎn)品銷售渠道的整合也以失敗而告終。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，達(dá)能的“收購(gòu)、控制、整合”并購(gòu)戰(zhàn)略本身并無錯(cuò)誤，其成熟的經(jīng)營(yíng)管理能力與模式也應(yīng)被認(rèn)可，但樂百氏案例反映的最大問題是達(dá)能沒有充分認(rèn)識(shí)到中西差異性的存在，于是低估了經(jīng)營(yíng)管理模式轉(zhuǎn)變的長(zhǎng)期性與復(fù)雜性，匆忙與生硬地植入達(dá)能模式的后果，就像給一個(gè)身穿短褲的人打上了領(lǐng)帶，失敗也就在所難免。
　　
    達(dá)能的西方文化生存土壤

　　得益于西方長(zhǎng)期的現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的建立，不遵守契約所付出的代價(jià)極大，因此遵守與重視合同已成為包括達(dá)能在內(nèi)的西方企業(yè)的商業(yè)習(xí)慣，它無法理解違約行為，習(xí)慣于以法律手段解決問題。另一方面，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的長(zhǎng)期成功經(jīng)驗(yàn)使達(dá)能在面對(duì)中國(guó)對(duì)手時(shí)不可避免地帶有傲慢情緒，尤其是在股東與職業(yè)經(jīng)理人的委托代理問題存在時(shí)，秦鵬、范易謀甚至弗蘭克·里布在公司短期業(yè)績(jī)提升的壓力下都會(huì)低估對(duì)手，采用極端與非正常的手段加速自己戰(zhàn)略的實(shí)施。傲慢使聰明人變得愚蠢，使其看不到對(duì)手的長(zhǎng)處與值得學(xué)習(xí)的地方，被并購(gòu)中國(guó)企業(yè)只不過是全球化棋盤中的一個(gè)個(gè)棋子而已。以此思想出發(fā)，中方股東的利益就會(huì)被達(dá)能忽視，雙贏的理念就會(huì)被摒棄，具體的合作行為也就會(huì)在虛偽的外表下體現(xiàn)出實(shí)際的不尊重，這一思維與世界變平環(huán)境下合作與共贏的潮流是相沖突的，這就必然要付出代價(jià)。無端反對(duì)非常可樂的上市，光明股權(quán)之爭(zhēng)中采用不太上臺(tái)面的手段等都反映了這一點(diǎn)，達(dá)能的行為已經(jīng)引起了中國(guó)企業(yè)界包括合資伙伴的警惕與提防。

　　達(dá)能的立場(chǎng)與盲點(diǎn)

　　基于上述分析，達(dá)能的發(fā)展歷程、全球化戰(zhàn)略、歐洲市場(chǎng)環(huán)境背景以及西方文化生存土壤使達(dá)能形成了“并購(gòu)戰(zhàn)略手段”、“中國(guó)戰(zhàn)略目標(biāo)”、“歐洲市場(chǎng)環(huán)境導(dǎo)向”與“傲慢自我”的思維慣性，也形成了以下觀點(diǎn)與盲點(diǎn)。

　　一是達(dá)能與娃哈哈合資的最重要的目的就是徹底收購(gòu)?fù)薰�哈品牌，控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)。這表現(xiàn)在合資伊始達(dá)能就試圖向娃哈哈派駐產(chǎn)品研發(fā)以及財(cái)務(wù)經(jīng)理，并通過年度財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制約束合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)力，趁亞洲金融危機(jī)的機(jī)會(huì)收購(gòu)香港百富勤的娃哈哈股權(quán)一舉達(dá)到控股的目的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)宗慶后不可能和平交權(quán)時(shí)，就使用法律手段逼其就范。但達(dá)能或許低估了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的難度，企業(yè)發(fā)展類似生物生長(zhǎng)過程，品牌的內(nèi)在實(shí)質(zhì)是有血有肉的人、情感、信念、制度、價(jià)值觀、習(xí)慣，這些與企業(yè)、品牌血脈相連，不可分割，如果采用強(qiáng)硬的方式與不尊重的手段人為割裂企業(yè)的話，即使目的達(dá)到，品牌也將血肉模糊、元?dú)鈫时M。

　　二是達(dá)能收購(gòu)?fù)薰�哈品牌的目的是占有中�?guó)飲料市場(chǎng)份額第一的位置。這是由達(dá)能“中國(guó)戰(zhàn)略目標(biāo)”決定的。但達(dá)能“歐洲市場(chǎng)導(dǎo)向”的思維慣性使其沒有看到娃哈哈成功的根本原因是走“中國(guó)特色”的企業(yè)管理與營(yíng)銷之路，而這一點(diǎn)恰恰是它所欠缺及值得學(xué)習(xí)的�！鞍谅�自我”蒙蔽了達(dá)能的洞察力，使其習(xí)慣性地認(rèn)為這只是土包子（local　people）幸運(yùn)接到了天上掉下來的餡餅而已，“非�？蓸贰表�(xiàng)目“非常可笑”，而沒有看到隱藏在非�？蓸废碌膰�(yán)肅與縝密的中國(guó)邏輯，更沒有看到娃哈哈成功背后的必然規(guī)律。這就使達(dá)能喪失了學(xué)習(xí)娃哈哈模式的機(jī)會(huì)，更喪失了將這一模式與其傳統(tǒng)成熟的經(jīng)營(yíng)管理模式相互融合的機(jī)會(huì)，而這恰恰是達(dá)能中國(guó)戰(zhàn)略乃至全球戰(zhàn)略的成功的關(guān)鍵。

　　三是認(rèn)為宗慶后僅是一個(gè)理性的經(jīng)濟(jì)人。這一點(diǎn)反映在達(dá)能曾試圖以經(jīng)濟(jì)利益動(dòng)搖宗慶后的斗爭(zhēng)決心。然而，習(xí)慣于為他人打工、五星級(jí)賓館與高工資的職業(yè)經(jīng)理人很難理解一個(gè)社會(huì)底層掙扎多年、40多歲才起步、通過個(gè)人勤奮努力取得巨大成就的企業(yè)家的思維方式，娃哈哈就是他的孩子與生命。認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)就會(huì)低估宗慶后誓死保衛(wèi)娃哈哈的決心。

　　四是認(rèn)為娃哈哈的籌碼并不多。然而，達(dá)能高薪挖角的失利表明，渠道與員工忠誠(chéng)是娃哈哈最大的籌碼，這是極大地影響全局的力量。對(duì)這一力量的低估表明了達(dá)能的西方思維方式無法真正理解中國(guó)人，中國(guó)人重情重義的個(gè)性以及多年形成的對(duì)娃哈哈的忠誠(chéng)，再加上樂百氏的前車之鑒，使得達(dá)能的挖角策略徹底失敗。此外，達(dá)能居高臨下的傲慢態(tài)度與手段，進(jìn)一步加劇了娃哈哈的反抗，甚至?xí)�引起中�?guó)民眾的民族主義情緒，從而真正制造出不利于其中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)施的大氛圍。

古希臘人與古埃及人的對(duì)話

　　古希臘人與古埃及人對(duì)地球的認(rèn)識(shí)是不同的。古希臘人認(rèn)為地球是扛在大鱷魚背上的一個(gè)大沙盤，每當(dāng)鱷魚背癢摩擦沙盤時(shí)，就會(huì)地震或火山爆發(fā)；而古埃及人認(rèn)為地球是一個(gè)球體。

　　古希臘人與古埃及人對(duì)地球的不同認(rèn)識(shí)，來自生存環(huán)境的差異。古希臘人的環(huán)境多山與海，經(jīng)常地震與火山爆發(fā)；而古埃及人生存在沙漠中，放眼瞭望，可以清楚地看到地平線。

　　這里要說明的不是誰(shuí)的認(rèn)識(shí)更接近現(xiàn)代科學(xué)，而是說明不同的人對(duì)同一事物的觀點(diǎn)往往不同，這主要是受制于他們的不同處境及思維慣性。而當(dāng)具有不同觀點(diǎn)的人在利益機(jī)制的約束下走在一起時(shí)，觀點(diǎn)差異導(dǎo)致對(duì)溝通信號(hào)及對(duì)方意圖的誤解，于是沖突與對(duì)抗就難以避免，當(dāng)事雙方甚至都無法掌控局面。

　　娃哈哈與達(dá)能的股權(quán)糾紛目前就處于這種局面。隨著達(dá)能提出仲裁申請(qǐng)與訴訟，以及宗慶后辭去合資公司董事長(zhǎng)的職務(wù)，這一事件已步入僵局。要想梳理整個(gè)事件的來龍去脈，就必須分析娃哈哈與達(dá)能對(duì)這一事件的不同觀點(diǎn)以及不同觀點(diǎn)所依賴的不同的處境與思維慣性。

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