2009年實現(xiàn)年度保費逾40億元、以61.1％的增長速度超越市場平均速度的華泰人壽，即將迎來前所未有的戰(zhàn)略機遇--"華泰系"財險、壽險、資產管理三家公司，將圍繞集團化的戰(zhàn)略定位，踏上重組道路，推動集團實現(xiàn)整體上市目標。

　　作為1996年開業(yè)的國內首家全國性股份制財產險公司，華泰財險以"慢跑"風格收獲了持續(xù)14年的盈利分紅，2002年迎來了外資股東美國ACE集團，2005年以華泰財險為最大股東的華泰資產、華泰人壽相繼開業(yè)--時隔5年，華泰保險"類集團"的運作，迎來了集團化重組上市這一大刀闊斧的"手術"。

　　"上市的根本條件是華泰人壽必須進入盈利期，因此壽險將是未來3至5年集團化戰(zhàn)略的重點，所有資源都將向壽險業(yè)務傾斜。"在華泰保險和華泰人壽董事長王梓木看來，華泰人壽原是"大樹旁邊的一棵小樹"，但集團化重組上市的任務，使得壽險業(yè)務必須成為未來集團上市最重要的價值來源，這一戰(zhàn)略轉向，將改變以往"產險管壽險"的局面。

　　現(xiàn)實的土壤和上市的緣由，終究推動"華泰系"壽險業(yè)務"由幕后走向臺前"。集團化重組"路線圖"為何模樣？華泰人壽如何承載"價值依托者"的重任？為此，記者日前專訪了華泰人壽董事長王梓木。

　　重組重心：向壽險"全方位"傾斜

　　"我們的計劃，第一步將華泰保險更名為華泰控股，然后轉為華泰集團，華泰控股下設華泰財險、華泰人壽、華泰資產管理三家子公司，組建申請已經進入監(jiān)管部門的審批流程，正在等待批復。"王梓木稱，重組戰(zhàn)略使華泰發(fā)展重點從過去的財產險業(yè)務轉向今后的壽險業(yè)務，在業(yè)務拓展、客戶資源、產品開發(fā)、渠道建設等多方面實現(xiàn)資源共享，體現(xiàn)更高的集約化程度。

　　2009年，華泰保險經董事會批準開始正式實施集團化改組，重金請來麥肯錫就集團戰(zhàn)略進行"把脈"，肯定了華泰集團未來3至5年"做大壽險、做好產險、做強資產管理"的戰(zhàn)略框架。

　　"華泰人壽與華泰財險不同，應牢牢把握未來幾年不可多得的戰(zhàn)略機遇期。"王梓木認為，根據中國的市場環(huán)境，從成長性看，壽險發(fā)展機遇優(yōu)于產險，業(yè)務向下延伸的能力更強，只要壽險產品設計和精算趨于合理，擁有相對完善的營銷管理體系，其風險相對可控，能夠在短時期內快速擴大市場份額，進入市場愈早愈快，規(guī)模會愈大，成本也愈低。

　　"壽險業(yè)務的快速發(fā)展，可以體現(xiàn)為設機構、上規(guī)模、增人員，但并不脫離質量、效益的經營導向，不是無原則、不講質量、不顧成本的快發(fā)展，可以做到'快字當頭，好在其中'，而產險則是'好字當頭，快在其中'"。王梓木表示，集團化戰(zhàn)略將針對壽險快速發(fā)展的需要，提供資本金補充、客戶資源共享、投資和人力資源配備等全方位的支持。

　　"正因為壽險將作為集團戰(zhàn)略的重點，目標客戶也要從過去的法人客戶轉向個人客戶，使個人客戶成為財險、壽險、資產管理共同的目標客戶，實現(xiàn)一個客戶、多種產品的經營策略，這是一次具有戰(zhàn)略意義的客戶轉型。"王梓木介紹稱，壽險產品策略將重點發(fā)展保障型、長期儲蓄型產品，提高期繳業(yè)務比重和壽險內含價值；渠道策略是重點支持個險渠道，使總保費中銀保業(yè)務占比逐步降至70％以下，銀保業(yè)務中的期繳占比逐步升至30％以上。

　　"但這不是為了追求結構而調整結構，結構不是目的，只是一個統(tǒng)計結果，說明一些問題，不應是企業(yè)發(fā)展的目標，我們要根據不同時期的市場變化適時調整經營策略，保持一定程度的靈活性，當發(fā)展則發(fā)展，當快則快。"王梓木稱，管理成本低、經營效益好的業(yè)務，未必和哪一條渠道有必然的關聯(lián)，即使銀保渠道，同樣可以經營有效益的業(yè)務。

　　不平衡現(xiàn)狀：引發(fā)"出身論"

　　數(shù)據顯示，截至2009年末，華泰人壽實現(xiàn)總保費收入43.3億元，同比增長61.1％，在全國壽(601628)險市場的排名升至第14位，并走在同期成立的壽險公司前列。

　　"華泰人壽發(fā)展得快，但發(fā)展得并不平衡，根據集團化目標和戰(zhàn)略定位，下一步將重點解決壽險發(fā)展的不平衡問題。"王梓木稱。

　　"為改變不平衡發(fā)展的現(xiàn)狀，我們一方面在東部沿海和中西部經濟發(fā)達地區(qū)重點布局，同時依照集團化的戰(zhàn)略部署，快速向二三線城市推進。"王梓木稱，要爭取5年內新單保費規(guī)模在壽險市場保持"第二梯隊"水平，并居于合資壽險公司的領先地位。

　　但合資企業(yè)的身份，使華泰人壽的機構發(fā)展正面臨新的挑戰(zhàn)。由于合資企業(yè)中心支公司的設立由保監(jiān)會審批，地方保監(jiān)局只能批設營銷服務部，這使得合資險商的管理層次呈現(xiàn)傘形的結構。

　　"針對質量好、效益好、管理好的壽險企業(yè)，未必要看其'出身'如何，差異化的監(jiān)管可以讓好的企業(yè)跑得更快一點。"王梓木認為，值得扶持的企業(yè)應當不會因為政策的緣故而發(fā)展受阻，政策最終是要鼓勵先進，并且會適時調整。

　　"三級城市及其周邊地區(qū)，將是華泰人壽未來發(fā)展的重中之重。"王梓木稱，目前華泰人壽個險保費中三級城市的貢獻率已經達到60％，未來需要進一步深化布局，針對不同區(qū)域制定差異化的業(yè)務模式。

　　江蘇模式：在"縫隙"中創(chuàng)造奇跡

　　數(shù)據顯示，2009年個險新業(yè)務在江蘇市場闖入"前五強"的華泰人壽，實現(xiàn)了業(yè)務品質、機構布局、發(fā)展速度"三年三大步"的超常規(guī)發(fā)展：2007年江蘇華泰人壽成立之初，即制定第一個三年發(fā)展規(guī)劃，提出機構"開設一家、成功一家"的發(fā)展目標，在市場上站穩(wěn)了腳跟；2008年機構建設獲得重大突破，先后鋪設三級機構5家、四級機構17家，形成了以分公司為中心、覆蓋全省重點城市的機構布局；2009年實現(xiàn)保費收入近10億元，位居江蘇壽險市場前十的行列。

　　"江蘇分公司不僅發(fā)展得快，而且健康，關鍵是有一個好的管理團隊，上下級之間擁有牢固的信任關系，溝通成本很低，因此業(yè)務的開展非常高效。"王梓木稱，"江蘇模式"的最大特點，即壽險經營必須有一個好的團隊帶頭人。

　　更引人關注的是，在江蘇省泗陽、沭陽兩地，華泰人壽個險標準保費的市場份額僅次于中國人壽（601628），位列當?shù)厥袌龅诙�位�?BR>
　　"這種情況說明，中國有大量的壽險市場機遇，尤其是在欠發(fā)達地區(qū)。"王梓木認為，透過"江蘇模式"，不難看出國內二三線城市是機遇所在，低收入人群在向中等收入人群轉型，支付能力在逐步增長，如果搶抓住這一市場，華泰人壽就會有一個長足的發(fā)展。

　　"江蘇模式證明，只有扎實抓經營管理、風險管控和質量效益，包括核算、培訓、客服、資產管理等一系列'基本動作'，才有可能比別人快半步，即便此時、此處未必奏效，彼時、彼處也終會成功。"王梓木稱。

　　"當然，最根本的原因是國內壽險市場依然存在著巨大空間，這種不飽和的狀態(tài)，有可能賦予我們這樣一家后來者，以超越同伴的速度占據市場，甚至以更快的速度后來居上，這些市場空間的存在，恰恰是中國壽險業(yè)最大的發(fā)展機遇。"王梓木如是稱。

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