萬科郁亮：房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)折點已經(jīng)到來

• 2018年9月22日 ZhangHongYuan來源：華爾街見聞 247 8
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  2018-2024年中國房地產(chǎn)模型設(shè)計制作行業(yè)發(fā)展前景及投資風(fēng)險預(yù)測分析報告

  房地產(chǎn)模型設(shè)計制作行業(yè)研究報告旨在從國家經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略入手，分析房地產(chǎn)模型設(shè)計制作未來的政策走向和監(jiān)管體制的發(fā)展趨勢，挖掘房地產(chǎn)模型設(shè)計制作行業(yè)的市場潛力，基于重點細(xì)分市場領(lǐng)...

近日，萬科董事會主席郁亮在萬科南方區(qū)域9月月度例會上講話稱，房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)折點已經(jīng)到來，在社會迎來全方位轉(zhuǎn)折的背景下，所有行業(yè)無一幸免。

近日，萬科董事會主席郁亮在萬科南方區(qū)域9月月度例會上講話稱，房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)折點已經(jīng)到來，在社會迎來全方位轉(zhuǎn)折的背景下，所有行業(yè)無一幸免。

郁亮指出，應(yīng)對轉(zhuǎn)折點和不確定情況的最好方法就是“收斂”和“聚焦”。在此關(guān)鍵節(jié)點上，萬科把“活下去”作為基本要求，也是最終目標(biāo)，回款目標(biāo)的達(dá)成因此變得非常重要。

他認(rèn)為，“6300億的回款目標(biāo)是所有業(yè)務(wù)的起點、基礎(chǔ)和保障。如果6300億回款目標(biāo)沒有達(dá)成，我們所有的業(yè)務(wù)都可以停，因為這說明我們沒有任何資格和能力做下去?！?/p>

不過，今年迄今，萬科的回款目標(biāo)仍有超過半數(shù)尚未完成。按照目前的銷售情況來看，萬科年末還會有1000億的長期庫存。

附郁亮講話全文如下：

當(dāng)前南方區(qū)域的回款壓力比較大，這不是因為南方區(qū)域做的不好，而是因為率先感受到了市場及行業(yè)變化，此外南方區(qū)域新業(yè)務(wù)發(fā)展走在集團的前面，這兩點結(jié)合到一起使得南方區(qū)域的壓力更大。在這樣的宏觀形勢下，我給大家講一講集團正在做的四件大事：

一、第一件事：戰(zhàn)略檢討

這是我們真正意義上第一次檢討萬科的整個戰(zhàn)略。盡管萬科在2012年就判斷行業(yè)進(jìn)入白銀時代、進(jìn)入了轉(zhuǎn)折點，但這只是一種預(yù)測，并不知道什么時候會出現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)折。而今天，我們可以說轉(zhuǎn)折點實實在在到來了。在轉(zhuǎn)折點上，我們曾經(jīng)相信不會出現(xiàn)的東西都在出現(xiàn)，比如2012年我們的研究報告中提到：中國的地產(chǎn)調(diào)控千萬不要成為韓國模式——買房憑票、賣房限制，因為當(dāng)時我們認(rèn)為中國市場經(jīng)濟改革經(jīng)歷了 這么長時間，不可能走回頭路了。但我們看到今天的限制非常多，已經(jīng)超出了當(dāng)初的研究。對于今天出現(xiàn)的問題，很多人認(rèn)為是行業(yè)出了問題，最多認(rèn)為是經(jīng)濟出了問題，難道只是行業(yè)或者經(jīng)濟出現(xiàn)了問題?

今天我們所面臨的轉(zhuǎn)折是全方位的：政治、 經(jīng)濟、國際、軍事等方方面面。上世紀(jì)90年代實施宏觀調(diào)控時，出現(xiàn)明星逃稅被判刑的案例，為什么20年之后又出現(xiàn)類似的情況?因為在社會全方位進(jìn)入轉(zhuǎn)折點時，所有行業(yè)無一幸免，所以大家不要認(rèn)為這僅僅是行業(yè)的問題。在這一背景下，我們必須對戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，雖然我們所處的行業(yè)仍然有發(fā)展前景，但是我們做的事情必須要改變，必須要認(rèn)識到社會的方方面面都進(jìn)入轉(zhuǎn)折時期。

在這個時期我們應(yīng)該怎么做?只有四個字：“收斂”和“聚焦”，這是應(yīng)對轉(zhuǎn)折點和不確定情況的最好方法。只有收斂和聚焦，我們才能應(yīng)對正在發(fā)生的轉(zhuǎn)折;沒有收斂和聚焦，我們就很容易在轉(zhuǎn)折點中被淘汰。這么做有可能會失去機會、錯判形勢，但這是我們的選擇。這次三年事業(yè)計劃書的制定把“活下去”作為基本要求，我們的戰(zhàn)略圍繞“活下去”而展開，這是最底線的戰(zhàn)略，是“收斂”和“聚焦”的戰(zhàn)略。這次戰(zhàn)略檢討，希望大家充分意識到全方位轉(zhuǎn)折的到來，我們所有行為都“收斂聚焦”到保證萬科“活下去”。因此回款目標(biāo)的達(dá)成變得非常重要，6300億的回款目標(biāo)是所有業(yè)務(wù)的起點、基礎(chǔ)和保障，如果6300億回款目標(biāo)沒有達(dá)成，我們所有的業(yè)務(wù)都可以停，因為這說明我們沒有任何資格和能力做下去。從這個角度出發(fā)，當(dāng)我們學(xué)會從底線去思考問題的時候，就很容易找到正確的方法。我們在對大形勢的理解和認(rèn)知方面務(wù)必達(dá)成一致，這樣就不容易出現(xiàn)行為不一、方向不一的問題，避免了很多麻煩。

集團要做的第一件事情，就是進(jìn)行戰(zhàn)略檢討，落實到事業(yè)部是三年事業(yè)計劃書的檢討，落實到我們具體的業(yè)務(wù)操作是“收斂”和“聚焦”，以“活下去”為最終目標(biāo)。

二、第二件事：業(yè)務(wù)梳理

戰(zhàn)略檢討之后，總部做的第二件事是業(yè)務(wù)梳理?？偛孔鰳I(yè)務(wù)梳理有5個底線要求。之前總部梳理的底線要求主要面向新業(yè)務(wù)，這次特別強調(diào)還應(yīng)包括開發(fā)業(yè)務(wù)的梳理。之前我們對開發(fā)業(yè)務(wù)一直很有信心，現(xiàn)在看來也并非如此，因為我們中大多數(shù)人沒有經(jīng)歷過2008年的政策調(diào)控，很多人對最基本的市場信號沒有反應(yīng)。在政策調(diào)控后，我們發(fā)現(xiàn)自己失去了發(fā)現(xiàn)客戶的能力，產(chǎn)品力也在不斷削弱，管理動作根本沒有考慮如何應(yīng)對政策調(diào)控，比如：不考慮一次性付款和分期付款的區(qū)別，更沒意識到回款延遲或沒有回款的時候給我們帶來的損失，因此四個區(qū)域需要對開發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳 理。

再看6300億回款目標(biāo)，今年還有一半多沒完成?，F(xiàn)在我們面對剩余50%的任務(wù)，大家覺得非常困難，但是4、5年前出現(xiàn)過更難的情況，但最終我們?nèi)匀粚崿F(xiàn)了目標(biāo)。我們?yōu)槭裁匆獙﹂_發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理?未來支撐所有新業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流主要來源于開發(fā)業(yè)務(wù);未來集團有序增長的任務(wù)相當(dāng)一段時間內(nèi)都將依賴于核心業(yè)務(wù);萬科500強地位的維持，也主要靠開發(fā)業(yè)務(wù)。對集團來說，我們關(guān)注這么幾項基本工作：新業(yè)務(wù)發(fā)展、現(xiàn)金流、實現(xiàn)股東回報的有序增長、500強地位的提高，而這些都將依賴于開發(fā)業(yè)務(wù)，所以對開發(fā)業(yè)務(wù)的梳理是必要的。集團在去年開始談有序增長的問題，遇到一線巨大的阻力和壓力。我們知道行業(yè)轉(zhuǎn)折到來的時候，我們需要開發(fā)業(yè)務(wù)來拉長有序增長的時間，來換得我們新業(yè)務(wù)發(fā)展的空間，來實現(xiàn)開發(fā)業(yè)務(wù)本質(zhì)的調(diào)整。

如果按照目前的銷售情況，集團年末會有1000億的長期庫存。對開發(fā)業(yè)務(wù)的梳理而言，我們關(guān)心庫存問題、換牌問題。同時我們要梳理哪些項目在未來變化之后能做得更好，哪些投資不太慎重需要進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)然我們更關(guān)心的是產(chǎn)品力和服務(wù)水平提升的問題，限價時代使得我們在產(chǎn)品力上不花功夫，但未來市場有可能不會增長，總體市場規(guī)模仍然很大，靠什么讓消費者選擇你?要靠性價比、產(chǎn)品和服務(wù)的能力，在這一點上，大家要花功夫。當(dāng)然，還包含建造效率問題。所以我希望我們大家補一補對于開發(fā)業(yè)務(wù)的梳理內(nèi)容。

關(guān)于非開發(fā)業(yè)務(wù)的梳理，集團提出了5個基本原則：

(1)投入和產(chǎn)出的匹配問題，嚴(yán)重不匹配的項目必須要調(diào)整。毫無疑問做業(yè)務(wù)必須要投入，但在討論投入與產(chǎn)出匹配的時候，也存在相應(yīng)的問題。三年事業(yè)計劃書第一次匯總匯報反映出所計劃的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出公司可投額度，存在嚴(yán)重不匹配。我們有些業(yè)務(wù)是可以長期投入的，但是長期投入后沒錢回來、沒有產(chǎn)出，這樣會拖累整個集團，所以投入和產(chǎn)出嚴(yán)重不匹配的業(yè)務(wù)，必須要調(diào)整。

(2)風(fēng)險和收益嚴(yán)重不匹配的業(yè)務(wù)必須要調(diào)整。當(dāng)時我們說GE，當(dāng)管理水平提高到6個西格瑪?shù)臅r候(即100萬出3.4個次品的缺陷率)業(yè)務(wù)就算管理不錯了。但對于今天萬科的體量，這樣的失誤率是不可接受的。比如，滴滴的小概率事件卻讓公司命懸一線，碧桂園的一系列事故造成非常大的麻煩。我們可以問一下自己，我們是否存在類似的情況?正是因為誠實、低調(diào)、憂患意識我們才躲過一劫。類似的還有一些小概率事件，比如教育的性侵問題、養(yǎng)老的責(zé)任事故、在建工地的重大安全事故、政治上的負(fù)面事件等等，一旦發(fā)生，我們業(yè)務(wù)只有關(guān)門。所以對于小概率、高風(fēng)險事件，我們需要認(rèn)真梳理，如何確保風(fēng)險可控。從自如的案例反思，這個行業(yè)的社會接受度為什么這么低：因為當(dāng)前整個社會都傾向于反資本、反大企業(yè)，普通老百姓都把貧富懸殊、社會板結(jié)等問題都?xì)w結(jié)于大企業(yè)、大資本方，最可怕的是這是整個社會的共識，政府和知識界也站在普通民眾這一邊，來共同面對大資本和大企業(yè)。在這種轉(zhuǎn)折面前，我們必須要對大規(guī)模、小概率、高風(fēng)險事件保持敏感、確保可控。我們要認(rèn)真做好事情、心安踏實、不求出名，因此集團梳理的第二個原則是風(fēng)險和收益嚴(yán)重不匹配的業(yè)務(wù)需要進(jìn)行調(diào)整。

(3)做了三年還沒做成的業(yè)務(wù)不要再做。3年都沒做成的業(yè)務(wù)，在過去可能會再給3年的時間或者換個團隊去做，但在今天需要對業(yè)務(wù)進(jìn)行收斂和聚焦的時候，應(yīng)該及時關(guān)閉。

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