機海戰(zhàn)術(shù)、雙旗艦 華米OV在產(chǎn)品布局上有哪些套路？

• 2017年8月1日 LuoYang來源：虎嗅 Alter 735 44
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2017年已經(jīng)過半，各大手機廠商透過各種方式公布了上半年的業(yè)績，第三方調(diào)研機構(gòu)也適時發(fā)布了H1的調(diào)研數(shù)據(jù)。和年終報告有所不同，年中報告的氛圍總要融洽得多，一是賽程剛剛過半，且勝負未分，二是作為旺季的下半年似乎更值得期許。

機海戰(zhàn)術(shù)、雙旗艦 華米OV在產(chǎn)品布局上有哪些套路？

　　在某種程度上，年中的成績單決定了手機市場全年的走向，喜憂參半的數(shù)字背后，幾乎所有手機廠商都在努力刷新自身的存在感。一邊是競爭日趨激烈的存量市場，一邊是消費升級引發(fā)的新一輪卡位戰(zhàn)，相比于品牌知名度、第三方指數(shù)等，在90后和00后作為消費主力軍的當下，存在感一詞或許更能形容手機廠商的處境。維持存在感的方式有很多，表面上是手機廠商的品牌營銷、公關(guān)傳播以及粉絲運營等手段，但最底層的因素仍然是產(chǎn)品，這是影響消費者認知的直接媒介。相應(yīng)地，產(chǎn)品布局上的策略、規(guī)劃或者說藝術(shù)，也直接左右了手機廠商的存在感。

　　是是非非的機海戰(zhàn)術(shù)

　　在很多人的印象中，“機海戰(zhàn)術(shù)”是一個不太友好的策略，原因與三星、華為等在2014年之后的“精兵簡政”不無關(guān)系。然而，機海戰(zhàn)術(shù)卻是占領(lǐng)新興市場最為有效的手段，即便國內(nèi)已經(jīng)進入存量市場，仍然有一些廠商在延續(xù)這一做法。

　　小米便是一個特例。從最早的爆款模式到如今高中低端的全線布局，小米走了一條與主流品牌相左的發(fā)展路線，卻也是機海戰(zhàn)術(shù)在上半年最有力的背書。從小米公布的第二季度出貨量來看，2316萬臺的成績和70%的環(huán)比增長創(chuàng)造新高，雷軍更直陳小米是第一家在銷量下滑后實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的手機企業(yè)，再一次風光無兩。小米的逆轉(zhuǎn)和機海戰(zhàn)術(shù)不無關(guān)系，一是華為和OV將競爭的重心轉(zhuǎn)向3000元以上的高端市場，小米在中低端市場缺乏強有力的競爭者；二是印度等新興市場開始成為小米重要的出貨市場，尤其是紅米系列龐大的產(chǎn)品線和重性價比的打法，非常有利于小米在印度這樣的增量市場站穩(wěn)腳跟。機海戰(zhàn)術(shù)意在滿足不同梯度的用戶需求，如果產(chǎn)品布局得當，也有機會成為市場上的贏家，至少規(guī)避了發(fā)力單一市場的風險。

　　魅族似乎缺少了小米的那份幸運。阿里注資后的魅族在2015年初步試水機海戰(zhàn)術(shù)，當年的銷量暴增350%，也增加了魅族在2016年繼續(xù)踐行機海戰(zhàn)術(shù)的決心。僅2016年魅族就發(fā)布了14款手機，可換來的不是銷量上的更上一層樓，而是一年半時間內(nèi)超過13億元的虧損。特別是在高端市場的競爭中，魅族近乎慘敗。2017年上半年的魅族嘗試調(diào)轉(zhuǎn)船頭，將魅族和魅藍品牌拆分，和小米與紅米的品牌劃分有著相同的邏輯。魅族改變機海戰(zhàn)術(shù)之后能否回暖暫且不論，小米最新發(fā)布的小米5X和紅米Note 4X高配版的價格梯度并不明顯，打著雙品牌的幌子，繼續(xù)著機海戰(zhàn)術(shù)的路線，對魅族來說才是最可怕的。畢竟小米已經(jīng)開始在銷售渠道和供應(yīng)鏈上下功夫，對于其他選擇機海戰(zhàn)術(shù)的手機品牌來說，以此來刷新存在感并非易事。

　　屢試不爽的雙旗艦

　　越來越多的手機廠商在高端機型上探索雙旗艦的布局，蘋果在推出Plus系列后，iPhone的雙旗艦策略已經(jīng)延續(xù)了3代；同樣的還有三星，盡管Galaxy Note7出師不利，并未影響三星在高端機型上“Galaxy S+Note”的選擇。

　　而在國內(nèi)市場，華為在2014年砍掉80%以上的機型后，逐漸形成了P系列和Mate系列的雙旗艦布局。在華為公布的上半年業(yè)績中，Mate 9系列發(fā)貨量超過850萬臺，P10系列超過600萬臺，不可謂不成功。但先入者的屢試不爽，會成為其他廠商或品牌信奉雙旗艦布局的理由嗎？脫身于華為的榮耀同樣是雙旗艦戰(zhàn)略的擁躉，在2016年相繼發(fā)布了榮耀V8和榮耀8，進入2017年后又先后發(fā)布了榮耀V9和榮耀9。據(jù)賽諾發(fā)布的中國手機市場H1數(shù)據(jù)顯示，榮耀以2634.6萬臺銷量、366.03億元銷售額領(lǐng)跑互聯(lián)網(wǎng)手機行業(yè)，超越小米坐穩(wěn)互聯(lián)網(wǎng)手機第一的位置。

　　具體到兩款機型的表現(xiàn)來看，在今年的京東618電商節(jié)上，榮耀V9奪得手機累計銷量單品排行(2000-2999元)冠軍，榮耀9奪得6月18日新品手機單日銷量冠軍。在雙旗艦布局上，榮耀稱得上是又一成功案例。

　　不過，雙旗艦布局并非是戰(zhàn)無不勝的撒手锏，早期的“中華酷聯(lián)”陣營中，摒棄機海戰(zhàn)術(shù)的并非只有華為一家，聯(lián)想、中興等也嘗試過清晰的品牌策略，不乏雙旗艦布局的嘗試。以聯(lián)想為例，早期在P系列和VIBE系列上發(fā)力，隨后是VIBE系列和樂檬系列，收購摩托羅拉后寄希望于Moto X和Moto X Pro，以及現(xiàn)在的Moto Z和Moto Z Paly，聯(lián)想每況愈下的市場份額也宣示了其雙旗艦策略的失敗。雙旗艦策略的核心在于，以用戶需求為抓手，具備清晰的市場定位，而非強加于市場。比如說榮耀9和榮耀V9同樣是把脈年輕用戶的產(chǎn)品，榮耀數(shù)字系列更偏重潮流時尚，V系列側(cè)重于性能和體驗，這種訴求滲透在產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)、營銷、渠道等各個環(huán)節(jié)，絕非是通常意義上的雙旗艦布局。

　　類似來看，iPhone和iPhone Puls、Galaxy S和Galaxy Note、華為P和華為Mate系列等，均有著定位上的差異化和清晰的市場認知，維持存在感的不二法則便是瞄準特定的人群，并在產(chǎn)品上打動他們。

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