截至2017年5月底，排名前五的幾種“顏色”“手機(jī)自行車(chē)”總投放量已超過(guò)1000萬(wàn)輛，全年投放或達(dá)3000萬(wàn)輛，保守估算“資產(chǎn)性投入”將超過(guò)100億，線下運(yùn)營(yíng)成本亦有可能達(dá)到這個(gè)量級(jí)。

　　此種局面下，不論是參與者還是旁觀者，最好先搞清楚與這個(gè)“現(xiàn)象級(jí)模式”相關(guān)的三個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)命題。

　　“共享”名不正言不順

　　自行車(chē)分時(shí)租賃平臺(tái)及其投資人霸占“共享”這面旗幟已經(jīng)有一段時(shí)間了。虎嗅2月15日文《從滴滴到摩拜，共享經(jīng)濟(jì)要翻越兩座大山》已經(jīng)討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題。

　　其實(shí)用戶(hù)心里、嘴里都只有“小黃車(chē)”、“小藍(lán)車(chē)”，誰(shuí)在意你是“共享”還是“租賃”。執(zhí)意以“共享”自居無(wú)非是覬覦估值;反對(duì)者抓住不放也并非不喜歡“江陽(yáng)轍”而是因?yàn)椤懊徽齽t言不順，言不順則事不成”。

　　首先，“共享”與“租賃”兩種模式有天壤之別，前者是“輕資產(chǎn)”后者是“重資產(chǎn)”。

　　兩者各有所長(zhǎng)，本文不打算展開(kāi)討論。僅從估值角度，輕資產(chǎn)模式占有極大優(yōu)勢(shì)。例如：蘋(píng)果是輕資產(chǎn)模式的典范、市值超過(guò)8000億美元而生產(chǎn)蘋(píng)果手機(jī)的富士康(02038.HK)是重資產(chǎn)模式，市值不到200億港元;阿里是輕資產(chǎn)模式、市值3000多億美元，京東是重資產(chǎn)模式，市值不到600億美元;滴滴是輕資產(chǎn)模式，據(jù)傳最新估值500億美元，神州租車(chē)(0699.HK)是重資產(chǎn)模式，市值約160億港元。

　　混淆“輕資產(chǎn)”與“重資產(chǎn)”用心昭然若揭。梅花鹿養(yǎng)殖基地的創(chuàng)辦者，一口咬定養(yǎng)的是馬，不知是幫閑還水軍的一伙人高喊“是鹿是鹿就是鹿”、“是鹿是馬與你有什么關(guān)系”、“養(yǎng)馬不容易，您就別搗亂了”……

　　其次，是對(duì)真正踐行共享理念的創(chuàng)業(yè)公司不公平。

　　比如幾乎與摩拜、ofo同時(shí)起步的“智享自行車(chē)”，與街道合作、深入社區(qū)動(dòng)員居民捐贈(zèng)破舊、閑置自行車(chē)。然后對(duì)自行車(chē)進(jìn)行維修改造，加裝GPS定位、智能鎖噴涂二維碼，最后投放到社區(qū)周邊。這種模式的效率比給富士康下1000萬(wàn)輛訂單，把成千上萬(wàn)輛車(chē)往大街上“拋”低好幾個(gè)數(shù)量級(jí)。

　　該較真的時(shí)候就應(yīng)當(dāng)較真，不能因?yàn)閯e有用心者指鹿為馬時(shí)間久了，就認(rèn)為鹿和馬差別不大，都是四條腳，都吃素……

　　紅極一時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)自行車(chē)租賃體現(xiàn)出鮮明的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，不妨比照“網(wǎng)約車(chē)”提法稱(chēng)為“手機(jī)單車(chē)”。

　　“有效需求”不足

　　隨著“手機(jī)單車(chē)”的興起，無(wú)數(shù)人享受到它的便捷，不由在心中暗贊一聲：好剛需。

　　但是，對(duì)商家有價(jià)值的是“有效需求”，購(gòu)買(mǎi)力和支付意愿缺一不可。比如灣流公司不會(huì)根據(jù)頂級(jí)富豪人數(shù)去生產(chǎn)G650，更不會(huì)考慮有多少屌絲想買(mǎi)。前者未必有支付意愿，后者沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)力。剛需“帽子”不要隨便扣，況且不是所有剛需都“有效”，不要見(jiàn)了需求就興奮。

　　對(duì)手機(jī)單車(chē)而言，購(gòu)買(mǎi)力不成問(wèn)題，支付意愿則是一道坎。量化支付意愿需要引入“邊際效用”這個(gè)概念。

　　邊際效用是因人、因時(shí)、因地而異的主觀心理現(xiàn)象，指特定個(gè)人在特定時(shí)間、地點(diǎn)愿意為一單位商品付出的最高代價(jià)。

　　比如一個(gè)饑餓的男人最多愿意為一個(gè)漢堡支付20元。吃下一個(gè)之后，商家說(shuō)第二個(gè)6折，他說(shuō)我不餓了。商家說(shuō)半價(jià)，他說(shuō)“好吧，再來(lái)一個(gè)”。商家說(shuō)第3個(gè)三折，他說(shuō)“白給也不吃”。在這個(gè)例子中，漢堡對(duì)這個(gè)男人的邊際效用從20元降至10元，再降至零。

　　“手機(jī)單車(chē)”面臨的“坎兒”是：在典型的“最后一公里”場(chǎng)景下(開(kāi)車(chē)或打車(chē)太近、步行稍遠(yuǎn))，對(duì)典型用戶(hù)的邊際效用未必能覆蓋運(yùn)營(yíng)成本。

　　假如地鐵站距辦公室約1公里、走路需要15分鐘，上班族會(huì)支付13元打個(gè)車(chē)(注：北京地區(qū)3公里以?xún)?nèi)按起步價(jià)為13元)還是花5塊錢(qián)租個(gè)自行車(chē)?

　　恐怕多數(shù)人的態(tài)度是1塊以?xún)?nèi)就租輛騎、免費(fèi)更好。但是，這輛車(chē)被騎過(guò)若干次后回到地鐵站的概率有多大?假如需要臨時(shí)工搜尋并重新擺放的地鐵站，人力成本是多少?而且，調(diào)度僅僅是線下運(yùn)營(yíng)的多種職責(zé)之一，還要糾正亂停亂放、回收用戶(hù)報(bào)修的故障車(chē)、巡回檢查發(fā)現(xiàn)壞車(chē)、集中維修……

　　每次租用的客單均價(jià)、攤多少運(yùn)營(yíng)成本，需要長(zhǎng)期、大量積累才能獲得靠譜的數(shù)據(jù)。

　　雖然現(xiàn)在還無(wú)法定量分析，但可以定性地認(rèn)為“手機(jī)單車(chē)模式”屬于“低客單、重運(yùn)營(yíng)”。

　　低客單生意難做。比如公共交通，乘車(chē)只需幾塊錢(qián)、但擠成什么形狀沒(méi)人管，算是“低客單、輕運(yùn)營(yíng)”。幾乎所有城市的公交系統(tǒng)都無(wú)法自負(fù)盈虧。以北京為例，2015年公交補(bǔ)貼高達(dá)250億。

　　互聯(lián)網(wǎng)自行車(chē)租賃客單價(jià)極低(還經(jīng)常搞免費(fèi)騎甚至發(fā)紅包)，用戶(hù)對(duì)體驗(yàn)的要求較高(租還便捷、車(chē)況好、車(chē)容整潔等)，停放還不能影響公共秩序。與公交相比，互聯(lián)網(wǎng)自行車(chē)可謂“低客單、重運(yùn)營(yíng)”，而且沒(méi)有政府不求回報(bào)的補(bǔ)貼，只有貪婪投資人頭腦發(fā)熱地砸錢(qián)。

　　除非獲得巨額補(bǔ)貼(僅北京每年保守估計(jì)要補(bǔ)貼10億)，互聯(lián)網(wǎng)自行車(chē)難以長(zhǎng)久生存。

　　“邊際成本”不收斂

　　邊際成本(marginal cost)指的是每一單位新增生產(chǎn)品或服務(wù)帶來(lái)總成本的增量，它往往比平均成本更能說(shuō)明問(wèn)題。

　　打個(gè)比方，某“小飯桌”每天中午接待8位小學(xué)生，食材、水電、人工等直接成本為100元。則向每位同學(xué)提供服務(wù)的平均成本為12.5元。此時(shí)，新增1位用餐者的成本是多少呢?可能為零，因?yàn)橹灰言瓉?lái)8個(gè)人吃的飯菜“勻一勻”就可以了。也有可能大到小飯桌開(kāi)辦者無(wú)法承受的地步。比如說(shuō)房間實(shí)在太小，塞進(jìn)8個(gè)孩子已經(jīng)是極限了，要增加接待人數(shù)只有去租更大的房子了。

　　與傳統(tǒng)行業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)最大的特征是邊際成本趨近于零。100萬(wàn)人瀏覽與101萬(wàn)人瀏覽，對(duì)網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)成本的影響可以忽略，但新增1萬(wàn)人產(chǎn)生的點(diǎn)擊卻可以產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的收入。另一方面，對(duì)用戶(hù)來(lái)講(不考慮“墻”和付費(fèi)內(nèi)容)從A網(wǎng)站切換到B網(wǎng)站的成本也可忽略，比從川菜遷移到粵菜、從日系換成德系要輕松無(wú)數(shù)倍。

　　所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的核心邏輯就是“蒙眼狂奔、圈住盡可能多的用戶(hù)，拿MAU、DAU去融資，再把融到的錢(qián)砸出去換更多的MAU、DAU，然后以更高的估值融資。“友商”間比的是誰(shuí)先圈到錢(qián)、誰(shuí)圈得多、誰(shuí)燒得果敢，這也是一種“不瘋魔不成活”。

　　一旦走到線下，邊際成本為零這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)法則徹底失靈甚至經(jīng)常走向反而。因?yàn)椤叭松怠㈠X(qián)多、心急”，秉承互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng)業(yè)公司好大喜功、不計(jì)成本地“整合線下資源”付出的往往是天價(jià)。

　　比如“手機(jī)單車(chē)”，投放數(shù)量從100萬(wàn)輛增至101萬(wàn)輛，先得訂購(gòu)1萬(wàn)輛新車(chē)，雖然能享受“團(tuán)購(gòu)價(jià)”但成本絕對(duì)不會(huì)“趨于零”。為了運(yùn)營(yíng)、調(diào)度新增的1萬(wàn)輛車(chē)，需配備約50名“臨時(shí)工”，他們的薪酬絕不會(huì)趨于零。當(dāng)投放數(shù)從幾萬(wàn)增到幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)，運(yùn)營(yíng)成本不存收窄的邏輯反而呈現(xiàn)擴(kuò)大之勢(shì)：只有50名臨時(shí)工，每月支付15萬(wàn)即可(假如每人每月3000);5萬(wàn)臨時(shí)工1個(gè)月的成本可不止15億，或許要雇傭上千正式工去管理5萬(wàn)臨時(shí)工。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)涉足線下，每每習(xí)慣性地幻想規(guī)模大到一定程度就可以賺大錢(qián)，但由于所提供服務(wù)的邊際成本不收斂，規(guī)模損愈大虧損愈烈，直至燒光融資。

　　“殺頭生意有人做,虧本生意無(wú)人做”，燒掉幾億、幾十億，日訂單達(dá)到百萬(wàn)、千萬(wàn)，投資人終將覺(jué)悟“賠本只是現(xiàn)階段，在更大的規(guī)模和時(shí)間尺度上可以盈利”都是妄人妄言。