潮流電商Karmaloop是如何起死回生的？

• 2018年2月26日 zengpingping來源：增長黑盒 302 12
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  2018-2024年一體化攝像機行業(yè)深度分析與“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃研究報告

  黨的十九大召開以來，我國發(fā)展進(jìn)入了新的階段，面臨的機遇以及面臨的風(fēng)險與挑戰(zhàn)前所未有。世界經(jīng)濟(jì)增長格局、國際產(chǎn)業(yè)分工、全球投資一體化攝像機規(guī)則、能源資源版圖、地緣政治環(huán)境等都在發(fā)生深...

美國潮牌電商巨頭Karmaloop由于擴(kuò)張過度，不幸破產(chǎn)。

美國潮牌電商巨頭Karmaloop由于擴(kuò)張過度，不幸破產(chǎn)。電商老將扛起CMO大旗，借助數(shù)據(jù)驅(qū)動實現(xiàn)了絕地逆轉(zhuǎn)。

隨著全球時尚零售格局不斷改變，CMO是時候升級思維行使CGO的職責(zé)。以下為Karmaloop案例中失敗的教訓(xùn)和成長的經(jīng)驗 。

1.巨頭隕落

1999年，25歲的格雷格.賽爾克(Greg Selkoe)還沒有意識到，自己即將改變美國的潮流產(chǎn)業(yè)。

這個患有多動癥、愛好街舞和涂鴉的小伙子生活并不如意，在大學(xué)里主修了非常冷門的人類學(xué)專業(yè)，還跟父母住在波士頓的房子里。這一年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫空前繁榮，他突然意識到自己該做點什么了。于是，他拉上自己的小伙伴，在家中的地下室成立了一個電商平臺 karmaloop.com。

格雷格的初衷很簡單，就是提供一個便捷的通道，讓所有年輕人都可以買到非常酷的衣服，即使身邊沒有潮牌店，也可以從網(wǎng)上訂購。那個時候，“從網(wǎng)站上買東西”還是一件比較罕見的事。格雷格的商業(yè)模式也很簡單，從當(dāng)?shù)夭少徑诸^潮流服飾，把資料掛到網(wǎng)站上，然后郵寄給下單的消費者。

沒想到，這生意一干就是4年 ，直到29歲，他還跟妻子在地下室發(fā)貨。不過，長期對“邊緣文化”的推崇，讓Karmaloop在嘻哈、DJ、滑板等圈子里聲名鵲起。

隨著Karmaloop不斷壯大，在2007年進(jìn)入了鼎盛時期，每年的營收都是成倍增長，連嘻哈巨星Kanye West都為其站臺點贊。2013年，Karmaloop終于登上頂峰，營業(yè)額突破1.27億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開其它潮牌電商，穩(wěn)居行業(yè)第一，成為了美國最大的潮牌經(jīng)銷平臺。2014年，Karmaloop更是在“互聯(lián)網(wǎng)零售500強”中排名134位。但是，看似一片繁榮的背后，卻是1億美元的銀行債務(wù)。

Karmaloop的街頭王國已經(jīng)顯現(xiàn)出崩塌的預(yù)兆。從2008年起，從來沒有接受過風(fēng)投的格雷格獲得了Comvest等私募機構(gòu)一大筆融資，有了花不完的錢。被榮譽沖昏頭腦的格雷格開始大肆擴(kuò)張，先后建立了PLNDR(快閃電商)、Brick Harbor(滑板電商)、MissKL(女性高端潮牌)、Boylston Trading Co(男性高端潮牌)等獨立的Niche站。更讓人無法理解的是，他不顧高管們的反對，籌劃了一檔名為KarmaloopTV的電視節(jié)目，進(jìn)一步強化自己在潮流界的地位。

另一方面，公司推崇張揚的嘻哈文化，所以允許員工在辦公室喝酒、放音樂、養(yǎng)狗。但糟糕的是，這最后演變成大家直接把辦公室當(dāng)成了娛樂場所，作為CEO，格雷格卻毫不知情。

慢慢的，公司賺錢的速度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上燒錢的速度了。結(jié)果，Karmaloop所有擴(kuò)張計劃均以失敗而告終，僅KarmaloopTV就燒掉了1400萬美元，節(jié)目竟然沒上線過。太平盛世下混亂的員工管理，也讓公司經(jīng)不起逆境的考驗。

投資人逐漸對Karmaloop喪失了信心，公司沒有了新的資金。為了償還貸款，Karmaloop不得不采取大降價策略以清理庫存，很多高端品牌經(jīng)常能看到40%以上的折扣。不料，這次壯士斷臂不僅沒有挽回收入，還激起了眾多品牌商的不滿，紛紛撤出Karmaloop。

2014年末，Karmaloop背水一戰(zhàn)，決定采用成本更低的Drop-shipping模式(即直發(fā)模式，自己不囤貨，消費者下單后由品牌商直接發(fā)貨)。理論上，這種模式有很大希望挽回敗局，扭虧為盈。萬萬沒想到，由于客服和物流跟不上，消費者們經(jīng)常收不到貨，退不了款，老客戶們大失所望，罵聲一片，Karmaloop把消費者和商家兩邊都得罪了一遍。

2015年，局面徹底失控，Karmaloop的營業(yè)額縮水到原來的一半。一切挽救行動均宣告失敗，曾經(jīng)放出消息要收購Karmaloop的Kanye West也沒了聲音。格雷格的雄心壯志不得不畫上句號，Karmaloop正式宣告破產(chǎn)。Karmaloop也由此獲得了一個十分尷尬的“殊榮”，美國歷史上第一大破產(chǎn)電商，僅是欠供應(yīng)商的貨款就高達(dá)1900萬美元。格雷格本人也因欠款500萬美元，至今官司纏身。

最終，投資過Karmaloop的私募機構(gòu)Comvest花費1300萬美元，買下了這個爛攤子 - 昔日的巨頭被迫以一個月的營業(yè)額把自己賣了。

2.新官上任

Comvest接手后，第一件事就是踢掉格雷格這個CEO，并迅速邀請時尚行業(yè)資深人士賽斯.哈勃(Seth Haber)掌管公司大權(quán)。但是，作為一家電商公司，營銷的重要性自然不用多說 ，Karmaloop需要一名給力的CMO，幫助他們穿過泥濘。

很快，Comvest物色到了絕佳人選，也就是今天故事的主角杜魯.薩諾科齊(Drew Sanocki)。他在電商零售行業(yè)也是一位傳奇人物。2003年，杜魯成立了自己的平臺Design Public，以純Dropship的形式出售高檔家具，并在第一年就做到了百萬美金的營收。2011年，當(dāng)Karmaloop還在茁壯成長的時候，杜魯就將自己的公司高價賣給了一家私募公司。從此之后，財務(wù)自由的他決定退居二線，成為了一家私募的合伙人 - 主要負(fù)責(zé)評估零售電商項目，以及投后顧問。

他對零售業(yè)營銷有著深刻的見解。在Design Public成立之初，他就敏銳地意識到搜索引擎將成為互聯(lián)網(wǎng)流量的入口，著手打造了一套自動化的SEO體系，成功搶占先機。面對競爭對手的追擊，他竟然雇了一名喜劇作家為自己的產(chǎn)品撰寫說明書 - 每篇出價高達(dá)數(shù)百美金!這些高質(zhì)量的內(nèi)容打的同行們措手不及。

在Comvest的盛情邀請下，杜魯決定接受這個挑戰(zhàn)- 臨危受命，出任Karmaloop的CMO。

Karmaloop一直擁有著頂尖的營銷能力。10年前，在“增長黑客”這個概念還未誕生，格雷格就開始嘗試“0成本指數(shù)增長”的策略。那時紙媒還占據(jù)著市場的話語權(quán)，而Karmaloop卻創(chuàng)作了大量街頭藝術(shù)家、嘻哈音樂人的專訪，并通過博客、郵件推送等方式進(jìn)行分發(fā)，幾乎沒有花錢就獲得了大量用戶，營收直線上升。

但是，杜魯開始著手公司業(yè)務(wù)時，Karmaloop每個月正在流失近百萬美金 。

Karmaloop的流量和營收曲線急劇下滑

他發(fā)現(xiàn)，公司遭遇困境的主要原因就是錯誤地理解了“增長黑客”的體系：只關(guān)注用戶獲取，而不重視留存和變現(xiàn) - 大批的用戶點水而過，沒有給公司創(chuàng)造任何價值。

2008年拿了一大筆投資之后，VC急切渴望看到成績。因此，格雷格決定抄捷徑，花錢買流量。正如前文提到的，不論是做電視節(jié)目還是開設(shè)新的分支品牌，都是為了占據(jù)流量入口。除此之外，Karmaloop還投入大量人力物力去做Google Adwords、PR、線下店、紙媒等等。這個時候，沒人意識到虛榮的流量其實未曾帶來收入。

不過，由于用力過猛，錢都燒光了，公司開始負(fù)債。銀行還在天天催著還錢，Karmaloop才被迫想辦法提升留存，促進(jìn)變現(xiàn)。

但是，心急的格雷格干脆一刀切，使用打折促銷作為激活用戶的手段，直接推動留存和變現(xiàn)。這其實是完全錯誤的，因為用打折的方式吸引的用戶必然是消費能力不高、生命周期價值很低。這讓本來就不理想的留存率進(jìn)一步惡化，獲得的營收根本抵不上廣告投入，還把供應(yīng)商得罪了。

最后, 為了節(jié)約開支，提高變現(xiàn)環(huán)節(jié)的利潤，Karmaloop才決定采用Dropship直發(fā)模式。不過，這也是反其道而行之，大批高價值的老客戶流失，原本固定的收入來源也慘遭沖擊。

這讓Karmloop陷入了惡性循環(huán)，不斷燒錢，低質(zhì)量的新客戶在增加，高質(zhì)量的老客戶在減少，公司虧損也越來越嚴(yán)重。

杜魯意識到，要想扭轉(zhuǎn)局勢，就必須獲取更多高價值的客戶，并且留住他們，最終讓他們帶來足夠的收入。

3.用戶獲取

面對一團(tuán)亂麻，杜魯遭遇的一個問題就是，高價值的客戶從哪里來?

3.1.轉(zhuǎn)化低價值用戶

很顯然，最實際的方案就是把之前的低價值用戶轉(zhuǎn)化為高價值用戶(或者說篩選出潛在的高價值用戶)。為此，他嘗試了自己踐行多年的“拌網(wǎng)策略”，主要分為三個步驟：

1.對高價值客戶行為進(jìn)行數(shù)據(jù)建模

2.找到實際數(shù)據(jù)與理想數(shù)據(jù)的偏差(即“拌網(wǎng)”)

3.集中營銷工作的時間和精力，糾正這些偏差

杜魯自己舉過一個例子：

他每個周五都要去一家名叫Slow Burn的健身房鍛煉身體 - 對于健身房來說，他就是理想客戶，“每周五都來健身”就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)模型。

但是，過了幾個月，他不想去了?？赡艿脑蛴腥齻€：

1.自己找到了另一家更好的健身房

2.覺得價格太高了(可能性比較低)

3.自己變懶了(可能性比較高)

“停止去健身”就是所謂的偏差(拌網(wǎng))。

Slow Burn注意到了這個情況，開始一系列營銷活動，提醒他克制懶惰，并送了優(yōu)惠券給他。在收到優(yōu)惠券后，他開始為自己的懶惰感到慚愧，于是又重新回到了健身房 ， 偏差就這樣被糾正了。

這個理論的核心就是，公司不應(yīng)該在所有用戶上投入相同的營銷成本，而是找到那些阻礙普通用戶成為高價值用戶的“拌網(wǎng)”，然后投入最大精力去解決這個障礙。

從入職第一天起，他就花費了整整一個月去研究Karmaloop近10年的交易數(shù)據(jù)，并利用RFM模型進(jìn)行了分析。按照他的理論，首先要找出這些“高價值”的用戶行為，然后不斷鼓勵這些行為，就可以把低價值的用戶轉(zhuǎn)化為高價值的用戶。

他創(chuàng)建了兩個簡單的用戶分層：

鯨魚：多次復(fù)購，消費額高，很少退貨。代表高價值、高LTV的用戶層。

鰷魚：僅購買一次，只買便宜的商品，而且退貨率高。代表低質(zhì)量、低LTV的用戶層，如果算上各種成本，這個分層其實在給公司虧錢。

杜魯驚訝的發(fā)現(xiàn)，“鯨魚”們只占了1.3%的訪問量，卻貢獻(xiàn)了43%的收入。這些歷史數(shù)據(jù)讓Karmaloop的問題暴露無遺，鰷魚太多而鯨魚太少，所以才一直虧錢。

接下來，就是尋找“鯨魚”們的共性行為了 - 他非常想知道這些高價值用戶究竟花多久來完成第二次購買。杜魯用兩個簡單的步驟分析近期訂單數(shù)據(jù)：

1.選中所有滿足“鯨魚”特征的用戶

2.計算第一次和第二次購買之間平均間隔天數(shù)

分析結(jié)果如下圖，綠色的條即是杜魯想要觀察的指標(biāo)。

X軸代表間隔時長，Y周代表該有多少用戶花費了這個間隔去復(fù)購

他發(fā)現(xiàn)，80%的情況下，如果一個用戶要下單兩次，他們都會在第一個訂單之后的30天內(nèi)完成第二單。

沒錯，這就是杜魯找到的“拌網(wǎng)“ - 大多數(shù)“鰷魚”并不會在30天的周期內(nèi)產(chǎn)生復(fù)購行為。前面的數(shù)據(jù)分析表明，如果一個用戶在第一天下了單，但后續(xù)的30天內(nèi)沒有下第二單，那他就越來越不可能成為“鯨魚”了。但是，如果他們在30內(nèi)下了單(符合理想用戶行為)，那就有很大機會成為“鯨魚”。

Karmaloop需要做的就是使用合理的營銷方式與這些”鰷魚“用戶層進(jìn)行溝通，引導(dǎo)他們在30天下第二個訂單，逐步讓他們轉(zhuǎn)變?yōu)椤蚌L魚”。

根據(jù)上一步的分析，他制定了兩種營銷策略：

1.在30天內(nèi) -> 用戶有機會完成二次復(fù)購 ->給用戶推銷原價(高利潤)的產(chǎn)品

2.在30天之后->用戶越來越難完成二次復(fù)購->用大額優(yōu)惠(低利潤)刺激用戶

看到這里，大家不難理解為何Karmaloop為何會虧損了，既然30天之內(nèi)用戶有很大概率會復(fù)購，那為何還要給他們優(yōu)惠呢?不重視精細(xì)化運營的代價是慘重的。

作為CMO，杜魯?shù)牡谝豁椥袆泳褪遣辉俳o30天周期內(nèi)的用戶發(fā)送優(yōu)惠券。另一方面，超過30天后，用戶復(fù)購的幾率依舊隨著時間的延長而衰減。因此，杜魯給優(yōu)惠券設(shè)定了一個梯度 - 間隔時間越長，優(yōu)惠額度越大。

所以，完整的流程就是：

1.用戶首次購買后若處于30天周期內(nèi)，則給他推送原價商品

2.在30天之后還未復(fù)購，則給用戶推送10%折扣券

3.如果超過了45天，給用戶推送20%折扣券

4.如果超過了60天，一律推送30%折扣券

5.如果用戶在任意階段產(chǎn)生了復(fù)購行為，則不會觸發(fā)后續(xù)的優(yōu)惠

6.時間周期和優(yōu)惠額度會根據(jù)數(shù)據(jù)反饋進(jìn)行調(diào)整

計劃制定好了，如何把營銷信息推送給客戶呢?

在海外市場，Email的地位相當(dāng)于國內(nèi)的公眾號，而Karmaloop憑借十幾年的積累已經(jīng)有了數(shù)百萬Email訂閱用戶 - 杜魯決定利用這些先天的優(yōu)勢，將Email作為營銷的主戰(zhàn)場。在團(tuán)隊的幫助下，他建立起了基于CRM和Klaviyo軟件的自動化郵件系統(tǒng)。

當(dāng)郵件取得良好的效果后，營銷團(tuán)隊會迅速把活動更新到網(wǎng)站主頁、Facebook定向廣告、甚至是郵寄的賀卡中。

3.2.社交媒體

現(xiàn)在，一部分有潛力的“鰷魚”已經(jīng)能夠被轉(zhuǎn)化為“鯨魚”了。但是，比起之前的損失來說，目前的營收增長還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

正如增長黑盒在之前文章中提到的，社交媒體是時尚行業(yè)的必爭之地。所以，接下來杜魯開始尋找新的社交媒體渠道，進(jìn)一步獲取高價值客戶。

1.首先是Instagram。根據(jù)杜魯從Shopify內(nèi)部得到的消息，在所有營收超過百萬美金的Shopify店鋪中，90%都在依賴Instagram做營銷。因此，杜魯也想在Karmaloop身上嘗試一下。他從團(tuán)隊中挑選了一位十分有干勁的小伙子，專門負(fù)責(zé)Instagram等平臺的運營，不斷尋求KOL合作機會。

2.其次是Youtube。在公司倒閉之前，格雷格的KarmaloopTV項目拍攝了大量原創(chuàng)視頻，都是放在youtube頻道中。但是，現(xiàn)在既然沒錢了，這個頻道肯定也就開不下去了。于是，杜魯放棄原創(chuàng)視頻的想法，轉(zhuǎn)而借助KOL的力量。在Youtube上，有許多被稱為“hauler”的網(wǎng)紅，他們經(jīng)常拍攝潮牌的開箱評測，講解服飾穿搭。

自然，這些網(wǎng)紅的粉絲一定是Karmaloop的精準(zhǔn)客戶了。杜魯立刻安排團(tuán)隊拿下了大批hauler，把Karmaloop售賣的招牌產(chǎn)品交給他們?nèi)ピu測，并且跟他們聯(lián)合舉辦抽獎活動 ，關(guān)注Instagram，留言送潮牌。

4.激活留存

高價值用戶的增長僅僅是開端。接下來，還有更重要的一步：激活并留住他們。

這時，杜魯應(yīng)用了生命周期營銷策略，即在正確的時間，把正確的信息傳遞給正確的人。

經(jīng)過分析，他構(gòu)建起了一個客戶的生命周期流程：

可以看到，任何客戶都會經(jīng)歷新手期，活躍期到流失期三個階段

借助自動化的郵件系統(tǒng)，杜魯讓營銷郵件貫穿每個客戶的生命周期。從獲取客戶開始，5-6個郵件campaign就開始運行了。無論用戶進(jìn)行到哪個時間節(jié)點，都能通過郵件接收到最恰當(dāng)?shù)臓I銷信息：

1.新手期：這個階段的營銷目標(biāo)是引導(dǎo)用戶產(chǎn)生第一次購買。

當(dāng)用戶注冊/訂閱郵件后，立刻啟動“歡迎系列郵件” - 即利用5-7封郵件逐步建立品牌信任度、傳遞Karmaloop的價值、宣傳部分招牌產(chǎn)品。

通過歡迎階段后，許多用戶已經(jīng)準(zhǔn)備好要剁手了。但是，從建立信任到最終付款之間，還有一個“隱形殺手”：放棄購物車(cart abandonment)。2016年的數(shù)據(jù)顯示，全球電商的平均棄車率高達(dá)77%。因此，杜魯特意設(shè)定了一系列郵件，喚回那些棄車的用戶：

2.活躍期：這個階段的營銷目標(biāo)是讓用戶保持活躍，持續(xù)消費。

怎樣才能讓客戶不斷來關(guān)注Karmaloop呢?杜魯?shù)膱F(tuán)隊創(chuàng)建了一個VIP計劃：如果某個用戶的消費行為接近“鯨魚”(舉例來說，如果他下了單，而且其平均訂單價值(AOV)或者平均訂單數(shù)量超過某個固定值)，就把他定義為VIP用戶 - 隨后會觸發(fā)相應(yīng)的營銷活動(比如特殊折扣)，而且用戶會收到一封感謝郵件。

3.流失期：這個階段營銷目的是喚回流失的老用戶。

事實上，大部分Karmaloop的老用戶依然停留在這個階段。公司在倒閉時的垂死掙扎，很大程度上影響了他們的體驗，導(dǎo)致信任度大減。

既然這些老用戶都在郵件訂閱列表上，繼續(xù)用郵件喚回他們不是很簡單嗎?不過，杜魯馬上意識到自己低估這件事的難度 - 最初的喚回成功率相當(dāng)?shù)汀．?dāng)你失去一個人的信任之后，就很難爭取第二次機會了。

碰壁之后，杜魯馬上啟用了增長黑客的秘訣- A/B測試。他將流失的老用戶群劃分成許多個10000人的小組，逐步測試不同的方案。

他們首先嘗試了10-30%范圍內(nèi)的折扣，隨后又試了下次購買返現(xiàn)金，緊接著是送禮品卡，最后還試了“CEO親筆信”，甚至是打電話....

經(jīng)過不懈的努力和20多次失敗的測試后，杜魯終于找到了一套最佳組合，老客戶們漸漸認(rèn)可了新生的Karmaloop。

為了能夠在整個生命周期內(nèi)更好的理解高價值用戶的行為，杜魯?shù)膱F(tuán)隊還利用SurveyMonkey進(jìn)行了NPS問卷調(diào)查，即詢問用戶“你有多大意愿把Karmaloop推薦給朋友(1分到10分)?”另外，問卷還包括幾個核心問題：

1.你還在其它什么地方購物?

2.哪些商品我們應(yīng)該賣卻沒有賣?

3.你平時都閱讀哪些博客?

正是通過不斷的學(xué)習(xí)和理解，杜魯對客戶的需求有了更加精準(zhǔn)的把握，大大改進(jìn)了Karmaloop的用戶體驗和客戶服務(wù)。

在之前的運營中，Karmaloop根本沒有進(jìn)行任何客戶生命周期的營銷，這無疑是巨大的突破。

5.提高營收

在杜魯?shù)耐苿酉拢琄armaloop終于能夠把高價值客戶留存下來了。不過，要形成完整的增長閉環(huán)，還差最后的盈利階段：把留下來的客戶轉(zhuǎn)化為收入。

由于之前的Dropship模式宣告失敗，所以Karmaloop還要回歸到傳統(tǒng)的備貨模式。因此，想通過壓縮成本來提高利潤的方法是行不通了。所以，杜魯設(shè)法提高每用戶平均收入(ARPU)：

5.1.提高商品單價

事實上，Karmaloop之前的打折策略是嚴(yán)重違背其商業(yè)價值的：潮牌本身并沒有太多物質(zhì)上的價值，更多的是精神/文化層面的追求和認(rèn)可 - 用時髦點的話來說，就是“共識”。比如Supreme從來不打折，但官網(wǎng)的新品總是在幾十秒內(nèi)售罄。

他相信，經(jīng)過一番調(diào)整，Karmaloop現(xiàn)有的用戶并不是沖著廉價而來的，而是認(rèn)可潮牌的價值。那么，消費者到底愿意花多少錢買Karmaloop的產(chǎn)品呢?

杜魯繼續(xù)發(fā)揚增長黑客的精神，開始了價格實驗，針對不同商品供需關(guān)系，分組后逐步提價，然后觀察用戶的購買行為。

他首先把注意力放到了Karmaloop最熱銷的打底T恤上。經(jīng)過一段時間提價，他驚訝的發(fā)現(xiàn)，價格提高30%后并不會影響銷量，也就是說，這個品類的收入足足增加了30%。

5.2.交叉銷售

數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜35%的收入都來自于交叉銷售(cross-sell)。在Karmaloop，杜魯開始實踐交叉銷售 - 簡單來說，就是向購買過本公司A產(chǎn)品的客戶推銷本公司B產(chǎn)品。從心理學(xué)的角度上來說，剛剛完成一次購買的用戶正處于“購物期”，心理防線非常薄弱，難以抵抗二次誘惑。借助郵件營銷，Karmaloop得以大大提升客戶的生命周期價值。

向購買過打底T恤的人推薦其它顏色的款式

6.絕地逆轉(zhuǎn)

不到3個月時間，杜魯就取得了卓越的成效，把公司營收提高了30%，客戶生命周期營銷活動的ROI高達(dá)500%。

最終，僅用了10個月時間，杜魯就將Karmaloop扭虧為盈。

1年半后，Karmaloop以數(shù)千萬美金的價格出售給了美國球鞋零售商Shiekh Shoes，本該從歷史上抹去的巨頭再次煥發(fā)了活力，實現(xiàn)了真正的絕地逆轉(zhuǎn)。

當(dāng)然，功勞不僅是杜魯一人的。這個過程中，Karmaloop的CEO也起到了重要作用，包括與品牌方談判，整頓公司管理，調(diào)整供應(yīng)鏈等等。另外，杜魯手下還有一票得力干將，包括一名郵件營銷的工程師，一個設(shè)計創(chuàng)意團(tuán)隊 - 以及整個產(chǎn)品部門的支援。

總結(jié)

這個案例為我們清晰地展示了一位CMO如何利用數(shù)據(jù)來做決策，科學(xué)推動公司的增長和提高 - 其實這些都是首席增長官CGO的職責(zé)?？磥?，可口可樂用CGO取代CMO，并非炒作，而是切實的需求所迫。CMO如何避免被取代呢?當(dāng)然是秉承精細(xì)化運營的思路，堅持?jǐn)?shù)據(jù)+技術(shù)驅(qū)動增長。

總結(jié)一下，杜魯究竟做了哪些事讓Karmaloop起死回生：

當(dāng)然，我們能夠從Karmaloop的身上吸取不少教訓(xùn)：

1.精細(xì)化運營決定成敗。我們可以發(fā)現(xiàn)，Karmaloop之前從來不做客戶分層，不分析客戶生命周期，也沒有自動化營銷的概念。因為它依靠著互聯(lián)網(wǎng)早期的紅利起家，不懂得流量的珍貴 - 這與國內(nèi)目前的形勢相似，紅利褪去后，野蠻生長需要轉(zhuǎn)變成數(shù)據(jù)驅(qū)動。

2.增長是一個完整的體系。獲客、留存、變現(xiàn)是不可割裂的。Karmaloop只關(guān)注獲客，追求短期的爆發(fā)，而忽視了長期的價值積累，必然導(dǎo)致雪崩式的效應(yīng)。

3.靠打折增長用戶是不可取的。不得不說，利用人們貪便宜的心理是一個捷徑。但是這必然導(dǎo)致用戶本身的質(zhì)量很低，難以導(dǎo)入后續(xù)的留存和變現(xiàn)環(huán)節(jié)。更重要的是，一旦你開始打折，你就再也無法回頭，陷入惡性循環(huán)。

4.把一件事做到最好。Karmaloop失敗的很大原因就是精力過于分散，急于建設(shè)各種周邊品牌。說到底，都是為了增加品牌的影響力，但過于“曲線救國”。不如實際一點，比如把潮牌的SEO都做到第一位，或者把Instagram粉絲做到100萬。

5.Dropship坑太多，沒有經(jīng)驗不要輕易嘗試。作為一個過來人，這是我個人的建議。

同時，我們也能從這位CMO身上學(xué)到很多東西：

1.增長是整個團(tuán)隊配合的結(jié)果。國外有調(diào)查顯示，增長黑客們的主要阻力來自老板。所以，增長永遠(yuǎn)都是自上而下的，全員all in的。試想一下，杜魯就算水平再高，如果CEO不支持，員工很懶惰，還能取得這樣的成績嗎?

2.勇于試錯。公司的管理層往往都有存量的顧慮。但對于危在旦夕的Karmaloop來說，杜魯剛好能夠拋棄這種負(fù)擔(dān)，從營銷活動到產(chǎn)品價格，大膽進(jìn)行各種實驗 - 這也是增長黑客的精神所在。

3.重視VIP用戶的運營。二八效應(yīng)在電商行業(yè)體現(xiàn)的尤為明顯 - 20%的人貢獻(xiàn)了80%的收入。然而，我們大多數(shù)時候卻把這20%的“金主”當(dāng)做普通人來對待，這顯然是不科學(xué)的。我們必須甄別出這些高價值用戶，用不同的策略加以培養(yǎng)，從他們身上挖掘更多潛在消費價值。

4.重視數(shù)據(jù)和技術(shù)。如果說數(shù)據(jù)是靈魂，那么技術(shù)就是肉體。在運營Karmaloop的過程中，他都是親自對數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和計算，而不是讓手下人送個報表過來。另一方面，他非常注重自動化營銷 - Karmaloop所有郵件營銷都是根據(jù)客戶行為自動觸發(fā)的。如果沒有這套系統(tǒng)，杜魯?shù)南敕峙潞茈y實現(xiàn)。

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