7-Eleven便利店：制造型零售業(yè)的服務(wù)升級 不受歷史經(jīng)驗牽制

• 2017年12月7日 lihuizhen來源：長江商業(yè)評論 1317 86
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  2018-2023年新零售時代中國衛(wèi)浴五金行業(yè)發(fā)展趨勢與特許經(jīng)營模式報告

  特許經(jīng)營是指特許經(jīng)營權(quán)擁有者以合同約定的形式，允許被特許經(jīng)營者有償使用其名稱、商標(biāo)、專有技術(shù)、產(chǎn)品及運作管理經(jīng)驗等從事經(jīng)營活動的商業(yè)經(jīng)營模式。特許經(jīng)營在成本與效益的衡量中，被認(rèn)為是...

區(qū)別于其他連鎖的分散開店，點多線長的開店策略。7-Eleven采用反常規(guī)的密集開店策略，讓企業(yè)受益匪淺

7-Eleven品牌原屬美國南方公司，后被零售業(yè)經(jīng)營者伊藤洋華堂引入日本并收購，是迄今為止世界最大的連鎖便利店集團(tuán)，7-Eleven的名稱源于1946年，藉以標(biāo)榜營業(yè)時間由上午7時至晚上11時，從1975年開始變更為24小時全天候營業(yè)。這家被譽為世界便利店之王的公司有著怎樣的零售哲學(xué)?

一、 打破常識，不受歷史經(jīng)驗牽制

便利店由來：在20世紀(jì)60年代，大型超市迎來繁榮期，街頭小店鋪門可羅雀。時任伊藤洋華堂公司董事的鈴木敏文在去美國參訪過程中偶遇7-Eleven便利店，看到了這家既有熱狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等生活品的全新業(yè)態(tài)，一下子顛覆了自己的傳統(tǒng)認(rèn)知，也看到了便利店的機會。這次參訪讓他認(rèn)知到經(jīng)營在于方式方法，核心因素是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)的內(nèi)容，與店鋪規(guī)模和大小并無直接關(guān)系。堅定了自己實現(xiàn)大型商場和中小零售店可以共存共榮的經(jīng)營理念?；貒笏f服了強烈反對的公司其他高層，又與美國南方公司經(jīng)過艱難而漫長地談判，最終簽訂了特約經(jīng)銷協(xié)議。于1974年5月15日，開了日本首家便利店——7-Eleven豐洲店。正是創(chuàng)始人鈴木敏文敏銳的市場感知，敢于打破常識，力排眾議地開店，才有了這家連鎖企業(yè)的未來。

密集開店：區(qū)別于其他連鎖的分散開店，點多線長的開店策略。7-Eleven采用反常規(guī)的密集開店策略，讓企業(yè)受益匪淺，這樣做主要有3個好處：

1、 在一定區(qū)域內(nèi)密集開店，提高品牌效應(yīng)，加深消費者認(rèn)知。

2、 門店距離近，提高物流配送效率。同時經(jīng)營顧問進(jìn)行門店指導(dǎo)效率也大大提高。

3、 投放一次廣告和促銷活動的影響力和覆蓋率事半功倍。

同時“全年無休”、“24小時營業(yè)”、首創(chuàng)的在門店安裝ATM機，代收電費和煤氣費，這一切的反常規(guī)措施都是為了給消費者提供便利這個最終目標(biāo)。所以7-Eleven判斷一項事業(yè)是否具有可行性的哲學(xué)是從消費者的立場出發(fā)，以消費者的視點，深入考察是否“符合需求”。他們認(rèn)為真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”。正是始終關(guān)注消費者需求，才能不受業(yè)界常識所限。

二、 始終追求品質(zhì)

7-Eleven始終認(rèn)為品質(zhì)是第一位的，甚至比物美、價廉更重要。因為他們認(rèn)為滯銷不是時代的過錯，說明消費者正在追求新的產(chǎn)品價值，任何不能給消費者帶來價值感的產(chǎn)品無法在市場占有一席之地。出于對品質(zhì)的要求在2007年創(chuàng)建自有品牌7-Premium，從創(chuàng)建之初的49種食品至今已經(jīng)是1700個食品種類的產(chǎn)品系列，一直以來受到廣大顧客的喜愛。為了保持產(chǎn)品研發(fā)力，7-Eleven采用“以團(tuán)隊形式研發(fā)的具有高附加值的產(chǎn)品”。產(chǎn)品研發(fā)成員以總部產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人為核心，加入各個原料、器材、制造商負(fù)責(zé)人，把控制定產(chǎn)品企劃到具體落地所有環(huán)節(jié)。因為食品分為米飯、面食、沙拉、面包等多個品種，所以產(chǎn)品團(tuán)隊要根據(jù)不同品類組建項目小組，于是7-Eelven成立獨一無二的特有組織NDF(鮮食聯(lián)合會)，匯集多家專業(yè)生產(chǎn)商組成大型聯(lián)合組織，共同研發(fā)產(chǎn)品。NDF最大特點只為7-Eleven制造產(chǎn)品，這一模式的優(yōu)點是組織成員發(fā)揮各自所長，7-Eleven還能壟斷生產(chǎn)技術(shù)。同時一款產(chǎn)品上市，除了產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人同意，還要鈴木敏文和所有董事會高層試吃，只有所有人對味道滿意，才能發(fā)售。

這種集中各方專家智慧的研發(fā)理念，體驗了7-Eleven嚴(yán)格要求、力爭完美的經(jīng)營理念。在新時代下7-Eleven給自己提出了更高要求，把“家庭味道”轉(zhuǎn)向“家庭難以實現(xiàn)的味道”。以湯汁為例，現(xiàn)今每個家庭在家務(wù)上時間越來越少，很少像過去一樣把鰹魚干刨成薄片，洗凈海帶并放入水中浸泡，再一步步熬制湯汁。而“湯汁”又是決定關(guān)東煮、冷面的關(guān)鍵因素，7-Eleven對湯汁味道精益求精，對鰹魚和湯汁熬制每一個細(xì)節(jié)都力求完美，考慮各地不同口味偏好，在海帶和魚的選擇上結(jié)合地域特點，選取當(dāng)?shù)鼐用裣矏鄣氖巢?，打造出滿足全國消費者口味的產(chǎn)品。這個例子告訴我們，企業(yè)要想基業(yè)長青，需要在理解消費者基礎(chǔ)上，主動開拓新市場，快速迭代產(chǎn)品，以源源不斷的產(chǎn)品提案滿足消費者潛在需求。顧客明天的需求才是關(guān)鍵所在。

三、 店鋪經(jīng)營

在7-Eleven的門店里員工貫徹四項基本原則，“產(chǎn)品備貨齊全”、“鮮度管理”、“舒適整潔”和“親切服務(wù)”。同時每家店鋪都配備店鋪經(jīng)營顧問，他們每周前往店鋪進(jìn)行運營指導(dǎo)。7-Eleven始終堅持每兩周都要召集2000名顧問回東京召開全國會議，鈴木敏文親自在會上強調(diào)經(jīng)營原則，分享最新信息和成功案例。這種面對面的會議形式，讓顧問們汲取更多有用信息，回到門店更好地指導(dǎo)經(jīng)營。

單品管理：7-Eleven始終相信POS系統(tǒng)里沒有顧客明天的數(shù)據(jù)，因此他們獨創(chuàng)了“單品管理”。即日復(fù)一日地對每個單品進(jìn)行假設(shè)和驗證，在門店備足顧客所需的暢銷品，剔除滯銷品，提高訂貨準(zhǔn)確度。比如通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)早高峰沙拉銷量雖然不及中午，但勢頭依然強勁。店員觀察購買顧客多是年輕女性購買，猜測她們購買目的是出于瘦身，于是增加沙拉在早餐的供應(yīng)量，銷量果然增長明顯。實際上，很多女性上班族喜歡把沙拉作為早餐，而且為了避免午間購買高峰，習(xí)慣早晨提前購買放進(jìn)公司冰箱。7-Eleven還把訂貨權(quán)限分擔(dān)給小時工，他們受到激勵，嚴(yán)謹(jǐn)假設(shè)和采購，在一定程度上刺激店長擔(dān)心產(chǎn)品滯銷的保守訂貨態(tài)度。

同時7-11有一個150個人的商品研究團(tuán)，他們每天去研究，什么樣的商品是爆品。同時每天看數(shù)據(jù)經(jīng)營和數(shù)據(jù)分析：什么樣的商品銷量不高，利潤又不高，必須立刻拿掉;什么樣的商品銷量又高，利潤又高，就加大部署;什么樣的商品雖然銷量不高，但是利潤很高，比如像香煙屬于利潤型產(chǎn)品;什么樣的商品利潤不高，但是銷量很高，這是我們的導(dǎo)流型產(chǎn)品。每一款產(chǎn)品都有它強大的功能，用這種方式把每一平米的績效，每一個坪效都做到極致。一品一功能，一品一市場，一品一客戶。放在那兒的每一個單品都是有講究的，極致的單品管理來自于極致的用戶需求洞察。用戶需求洞察的結(jié)果是打造每一款單品，讓它成為爆款。當(dāng)100平米的店面每一款都是爆品的時候，坪效和人效才能夠真正提升。

四、 商業(yè)模式

7-Eleven基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，但卻成為近百億人民幣利潤的零售企業(yè)。7-Eleven本質(zhì)是一家什么公司?它是一個培訓(xùn)咨詢公司、是一個特許加盟共同體，更是一個一家集信息和零售制造為一體的共享平臺。你可以把它理解成產(chǎn)業(yè)路由器。對上團(tuán)結(jié)了頭部制造資源并深度參與產(chǎn)品開發(fā)，對下團(tuán)結(jié)了夫妻店的黃金流量，通過核心技術(shù)指導(dǎo)夫妻店零售，達(dá)到遠(yuǎn)超行業(yè)十倍的盈利能力和效率。

7-11總部給各分支點提供了IT賦能、經(jīng)營賦能、產(chǎn)品賦能、物流賦能和金融賦能等。不僅協(xié)助各分支店進(jìn)行開業(yè)前的市場調(diào)查工作，并從經(jīng)營技巧培訓(xùn)、人才的招募與選拔、設(shè)備采購、配貨等方面對分支店給予支持;還向分支店提供商品陳列柜、貨架、陳列臺等設(shè)備，指派專人負(fù)責(zé)分支店的日常經(jīng)營指導(dǎo)、財會事務(wù)處理等工作。加盟店負(fù)責(zé)員工、訂貨、建筑物及設(shè)備等管理，通過毛利分配的方式，形成利益共同體。這讓7-Eleven單店的經(jīng)營效益全球第一，單店平均毛利率超過30%。平均每日接待客人超過1053人，日均營業(yè)額3.8萬元是普通便利店的10倍以上。在中國特許加盟最多擁有7400家便利店的美宜佳公司單店日均銷售僅為3082元，與7-Eleven相去甚遠(yuǎn)。成熟的加盟模式讓7-Eleven門店數(shù)量迄今為止達(dá)到7萬家門店，成為當(dāng)之無愧的便利店之王。

總結(jié)

精細(xì)化的管理機制、數(shù)據(jù)化的后臺支撐、強大的物流體系和供應(yīng)鏈能力、用用戶思維開發(fā)商品、用共享思維打造利益共同體等等是7-Eleven成功的關(guān)鍵所在。7-11創(chuàng)始人對7-11的定義是什么呢?沒有把它叫做新零售，而是定義為制造型零售業(yè)的服務(wù)升級。共享制造，反向制造，符合客戶需求的制造，零庫存的制造構(gòu)成了更高效的制造產(chǎn)業(yè)鏈。這其實是一種終局思維的體現(xiàn)，就像亞馬遜CEO貝佐斯的名言：你要問自己這樣的問題，未來十年事情什么不會改變?然后把所有精力和努力放在這樣的事情上。

我想未來十年始終不變的是消費者對于好產(chǎn)品和便利的需求。但新的零售生態(tài)下，具備技術(shù)突破的如繽果盒子無人便利店，線上線下全渠道布局、零售與餐飲跨界融合的盒馬鮮生等來自行業(yè)外部的介入者，都意圖重構(gòu)便利店行業(yè)。7-Eleven 也計劃不斷優(yōu)化品類，在數(shù)字化和信息化方面進(jìn)行了持續(xù)的投入，通過專用的硬件和軟件構(gòu)建了以數(shù)據(jù)中心為數(shù)據(jù)交互和整合的信息系統(tǒng)，將門店、供應(yīng)商、共配中心、總部等各個節(jié)點進(jìn)行連接，同時推出更有顛覆性的業(yè)態(tài)——在特定區(qū)域以移動販賣車形式來滿足特定的消費需求。但無論使用何種工具，7-Eleven始終秉承著為顧客在“需要的時間”提供“需要的數(shù)量”的“需要的商品”這一目標(biāo)，相信在這一宗旨的指導(dǎo)下，它可以在今后的每一個時刻迎接新的挑戰(zhàn)。

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