? 　零售研究機(jī)構(gòu)Fung Global Retail&Technologh近日發(fā)布了一份名為“Fast Fashion Speeding towards Ultra-Fashion”的報(bào)告，歐洲時(shí)尚電商平臺(tái)正在給原本以即時(shí)響應(yīng)消費(fèi)者需求、不斷帶來(lái)新鮮感聞名的Zara(專題閱讀)、H&M等傳統(tǒng)快時(shí)尚品牌帶來(lái)挑戰(zhàn)。它們從設(shè)計(jì)到上架的時(shí)間更短，固定時(shí)間內(nèi)更新的產(chǎn)品更多，正在以“超快時(shí)尚”(Ultra-Fashion)爭(zhēng)奪那些越來(lái)越難滿足的消費(fèi)者。

　　快時(shí)尚雖然至今仍然無(wú)法擺脫拖累環(huán)境的“污名”，但已經(jīng)憑借在每一個(gè)環(huán)節(jié)上實(shí)現(xiàn)絕對(duì)高效成為現(xiàn)代人戒不掉的“毒品”。借助社交媒體的傳播作用，快時(shí)尚快速?gòu)腡臺(tái)復(fù)制、獲取設(shè)計(jì)靈感，依據(jù)社交媒體為零售商和潮流分析機(jī)構(gòu)提供的大數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)歸納流行趨勢(shì)，從而最大化地縮短設(shè)計(jì)流程。供應(yīng)鏈的優(yōu)化則成為快時(shí)尚的必要條件，它讓源源不斷的創(chuàng)意成功及時(shí)從設(shè)計(jì)圖紙送達(dá)店鋪及消費(fèi)者手中。

　　超快時(shí)尚的周期

　　種種環(huán)節(jié)的高效共同推動(dòng)了消費(fèi)者的購(gòu)物頻率，但是現(xiàn)在傳統(tǒng)快時(shí)尚也開(kāi)始有危機(jī)感了，因?yàn)樾乱淮鷷r(shí)尚電商在“快”這一件事上做得更加專注極致。Fung Global Retail&Technologh的報(bào)告提供了三家被認(rèn)為比傳統(tǒng)快時(shí)尚更快的英國(guó)零售電商的內(nèi)部數(shù)據(jù)，分別是Boohoo、ASOS和Missguided。數(shù)據(jù)顯示，Boohoo.com，ASOS和Missguided現(xiàn)在已經(jīng)能夠在2-4周內(nèi)生產(chǎn)商品，Zara和H&M則為5周，而傳統(tǒng)零售商需要6-9個(gè)月。Misguided能夠做到每月推出1000個(gè)新產(chǎn)品，每天更新一次庫(kù)存。ASOS也可以做到在2-8周內(nèi)完成產(chǎn)品流程，平均上市時(shí)間約6周。

　　這批超快時(shí)尚零售商避免了傳統(tǒng)零售的固有問(wèn)題，即產(chǎn)品短缺與庫(kù)存過(guò)剩，以及隨之而來(lái)的降價(jià)和利潤(rùn)率下降。超快服裝零售商的供應(yīng)鏈時(shí)刻保持敏捷，能夠快速匹配庫(kù)存供應(yīng)與不斷變化的需求，并嚴(yán)格控制庫(kù)存，在供應(yīng)不足和降價(jià)之間達(dá)到平衡。產(chǎn)品的初步設(shè)計(jì)先是進(jìn)行小批量生產(chǎn)，測(cè)試消費(fèi)者反饋，如果成功，再快速補(bǔ)貨。

　　以Boohoo為例，首次上新的時(shí)候，每件單品的庫(kù)存量大概在300件左右，視情況及時(shí)追加。ZARA每天出120個(gè)新款，而B(niǎo)oohoo目前的日上新數(shù)量達(dá)到200個(gè)，其網(wǎng)站共有約29000種產(chǎn)品。此外，Boohoo的設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程是4-6周，最快能達(dá)到2周。

　　Boohoo也是目前表現(xiàn)最有潛力的電商黑馬，有分析認(rèn)為，Boohoo或?qū)⒂袧摿Τ蔀橄乱粋€(gè)Zara。來(lái)自英國(guó)的時(shí)尚電商Boohoo由Mahmud Kamani和Carol Kane成立于2006年，出售自有品牌的服裝，鞋履和配飾，其核心消費(fèi)群體的年齡為16-24歲。今年早些時(shí)候Boohoo.com收購(gòu)了時(shí)尚電商Prettylittlething，本月底也收購(gòu)了美國(guó)的Nasty Gal。Kamani家族經(jīng)營(yíng)服裝生意超過(guò)30年，曾是Primark和Topshop等品牌的供應(yīng)商。

　　與其他電商一樣，Boohoo也積極采用時(shí)下常見(jiàn)的營(yíng)銷手段，如與KOL合作推廣，增強(qiáng)Instagram互動(dòng)，推出與名人合作的膠囊系列等。但這家電商最重要的策略仍然是供應(yīng)鏈的極致化。眾所周知，優(yōu)化物流的經(jīng)營(yíng)模式是Zara母公司Inditex所開(kāi)創(chuàng)，那么除了復(fù)制Zara模式，Boohoo還做對(duì)了什么呢?

　　值得關(guān)注的是，Boohoo 70%的供應(yīng)商都在英國(guó)境內(nèi)，其中一半產(chǎn)品由英國(guó)制造商委托，其余來(lái)自英國(guó)的中間商，外國(guó)工廠僅占四分之一。相較之下，Zara在歐洲的西班牙和葡萄牙生產(chǎn)約60%的產(chǎn)品，在摩洛哥和土耳其生產(chǎn)約10%的商品，還有約30%的產(chǎn)品來(lái)自亞洲。雖然接近歐洲的Zara因地理位置獲得供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，取得超過(guò)其他服裝品牌的強(qiáng)勁銷售，但是其銷售增長(zhǎng)卻低于時(shí)尚電商的增長(zhǎng)。據(jù)時(shí)尚頭條網(wǎng)數(shù)據(jù)，Zara在2016財(cái)年的同店銷售額同比增長(zhǎng)10%，低于ASOS30%的增幅，以及Boohoo40%的增幅。

　　供應(yīng)鏈正在成為影響快時(shí)尚如何變得更快的關(guān)鍵因素。H&M最近宣布，它將投資加速供應(yīng)鏈，并正在考慮將更多的生產(chǎn)更接近歐洲，向土耳其等國(guó)家轉(zhuǎn)移，以便更快地將產(chǎn)品帶入歐洲商店。為了提高網(wǎng)站更新頻率，Boohoo甚至將網(wǎng)站照片的拍攝棚設(shè)在總部，每天拍攝超過(guò)300個(gè)單品圖片。

　　一切有利于提高效率的決策都會(huì)成為在競(jìng)爭(zhēng)激烈的快時(shí)尚甚至超快時(shí)尚市場(chǎng)的領(lǐng)先原因。與ASOS不同，Boohoo網(wǎng)站上售賣的所有產(chǎn)品都是自有品牌，而ASOS網(wǎng)站上有近三分之一的產(chǎn)品來(lái)自第三方。Boohoo可以完全掌握自有品牌的供應(yīng)鏈進(jìn)度與定價(jià)情況，而舍去了與第三方協(xié)調(diào)的效率損失。在未來(lái)越來(lái)越激烈的速度戰(zhàn)中，效率的競(jìng)爭(zhēng)將在每一個(gè)細(xì)節(jié)展開(kāi)。

　　快時(shí)尚大量的實(shí)體店成了包袱

　　但真正威脅傳統(tǒng)快時(shí)尚的決定性因素，是經(jīng)營(yíng)形態(tài)。Peel Hunt零售分析師Jonathan Stevenson在金融時(shí)報(bào)的報(bào)道中說(shuō)，“要想像Boohoo做成這樣，你就不能有實(shí)體店?！彪娚陶浴盁o(wú)形”對(duì)抗“有形”，要變得更快更輕盈，就需要擺脫實(shí)體店鋪的大體量所帶來(lái)的效率損耗，因?yàn)殡娚滩恍枰ＷC每家店鋪的庫(kù)存儲(chǔ)備。目前Zara在全球擁有7300家門店，最近還在馬德里開(kāi)了全球最大一家旗艦店。但換個(gè)角度來(lái)看，這既是成績(jī)，或許也是拖累。

　　快時(shí)尚的增速的確開(kāi)始放緩。Zara母公司Inditex集團(tuán)因?yàn)椴焕呢泿挪▌?dòng)和激烈的競(jìng)爭(zhēng)，去年的盈利能力再次下滑。在截至1月31日的2016財(cái)年，Inditex凈利潤(rùn)為31.6億歐元，盡管同店銷售增長(zhǎng)，但盈利能力的關(guān)鍵指標(biāo)毛利率卻連續(xù)第四年下降，2016年為 57%，而2015年同期為57.8%。而在中國(guó)，直到2010年左右Zara都沒(méi)有網(wǎng)上店鋪，直到2014年Zara才在天貓開(kāi)設(shè)網(wǎng)上店鋪。據(jù)時(shí)尚頭條網(wǎng)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)，自去年以來(lái)Zara在中國(guó)市場(chǎng)銷售的衣服價(jià)格平均下跌了10%至15%，側(cè)面反映了快時(shí)尚市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈與困境。