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成功的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家之間差別在哪?

2017年2月21日     來源:創(chuàng)事記      編輯:xuxinxin      繁體
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投投最近常常思考,成功的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家之間差別在哪里,難道僅僅是時(shí)間或年齡嗎?看了很多案例之后,發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)、尤其是早期創(chuàng)業(yè)更富有江湖聚義的特質(zhì),只要跑的足夠快、增長足夠快,很多矛盾、問題會(huì)被掩蓋、甚至化解。

  投投最近常常思考,成功的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家之間差別在哪里,難道僅僅是時(shí)間或年齡嗎?看了很多案例之后,發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)、尤其是早期創(chuàng)業(yè)更富有江湖聚義的特質(zhì),只要跑的足夠快、增長足夠快,很多矛盾、問題會(huì)被掩蓋、甚至化解。那么如果跑的不夠快了該怎么辦?

  能不能依靠管理或組織再次獲得成長?畢竟某種程度上,管理和技術(shù)一樣,都是驅(qū)動(dòng)力。投投想,正處于轉(zhuǎn)型中的海爾或許會(huì)給我們一些答案。近些年,投投時(shí)時(shí)會(huì)看看張瑞敏先生的講話,發(fā)現(xiàn)海爾的思路漸漸清晰、豐盈起來,盡管離世人眼中的成功還不夠近、不夠快,但能夠放下砸冰箱、日清模式的歷史,誠然是非常值得思考的探索。

成功的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家之間差別在哪?

  1、日清模式

  直到今天,許多到海爾學(xué)習(xí)的企業(yè),聽了海爾的轉(zhuǎn)型,都表示:這個(gè)我們不感興趣,你把日清模式教給我們就行了。

  但是日清模式誕生的時(shí)代和現(xiàn)在是不一樣的,它未必能讓你發(fā)展壯大起來。因?yàn)?,沒有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。所謂成功,只不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。時(shí)代的發(fā)展太快了,你怎么會(huì)永遠(yuǎn)踏上這個(gè)節(jié)拍呢?所以唯有不斷追尋時(shí)代的腳步。

  海爾提出日清模式正是冰箱市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)候,企業(yè)沒有名牌意識(shí),市場(chǎng)的熱度讓大家錯(cuò)誤認(rèn)為:既然我的產(chǎn)品供不應(yīng)求,不就是名牌嘛,還需要怎么抓質(zhì)量。

  但我們已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問題。當(dāng)時(shí)最大的冰箱廠是廣州萬寶,年產(chǎn)量突破一百萬臺(tái),海爾還不到十萬臺(tái)。所以我們經(jīng)常受到青島市領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng):為什么不加快速度,你們現(xiàn)在要電我們給供電,要什么供什么,為什么不快,這么多人等著買就是買不到。但當(dāng)時(shí)我們的目的是要?jiǎng)?chuàng)出一個(gè)名牌企業(yè)。我認(rèn)為,誰是名牌企業(yè),誰是時(shí)代的企業(yè)。

  為什么要做名牌?1984年8月份,我在德國和利勃海爾簽訂合同。一開始談判,我覺得價(jià)格太高了,攔腰砍。對(duì)方談判人員把本子合起來,摔桌子上說:這樣我們不談了,這是對(duì)我的侮辱,我們的產(chǎn)品貨真價(jià)實(shí),便宜的可以買日本和意大利的。我們?nèi)諣柭褡宀桓蓜t矣,干就干全世界第一,所以我們才有了奔馳,才有了寶馬,有了數(shù)不清別人根本做不出來的東西。這件事讓我感觸很大。

  創(chuàng)名牌時(shí)我們又遇到一個(gè)很大局限,就是缺少了物質(zhì)激勵(lì)。為什么海爾精神要無私奉獻(xiàn)?不想無私奉獻(xiàn)也沒有別的路,我想靠物質(zhì)激勵(lì)也沒有條件。當(dāng)時(shí)的工資總額是青島市勞動(dòng)局定的,每月一批。如果另外想辦法多發(fā)錢,還要受到通報(bào)批評(píng)。所以才更側(cè)重精神激勵(lì),所有管理者必須以身作則,想要帶動(dòng)了大家,自己首先要無私奉獻(xiàn)要帶頭。這些企業(yè)的文化、精神要落到制度上,也就有了日清模式。

  “日清模式”——“日事日畢,日清日高”,今天的事情今天一定要做完,今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個(gè)1%的原則——每天都比昨天提高1%,70天就可以翻一番。我們能從1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)只有幾百人的小工廠發(fā)展起來,能夠脫穎而出,很大程度上依靠它。

  為什么這是有效的?因?yàn)檫^去的文化是執(zhí)行力文化。日事日畢因?yàn)楫?dāng)時(shí)企業(yè)沒有一個(gè)非常明確的計(jì)劃性。如果有了計(jì)劃性,今天干什么事兒,是不是一定做完沒有人關(guān)心它。做完之后是不是比昨天做的更好,沒有人管。我們當(dāng)時(shí)要求大家用這個(gè)精神,是為了使企業(yè)可以有序、持續(xù)的發(fā)展。

  當(dāng)時(shí)中國很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理模式,但是由于管理太粗放,沒辦法落實(shí)到位,而日清模式落實(shí)到位了,就成功了。但我認(rèn)為,執(zhí)行到位、整齊劃一是完全指令性的,到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代肯定不行。

  到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)文化要從執(zhí)行力文化轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)文化。這兩種文化的要求、標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。執(zhí)行力文化就是要求員工一定是執(zhí)行指令不走樣,今天要求你做好的事情必須今天完成,哪怕下了班干到晚上十一點(diǎn)也要完成。過去都是把堅(jiān)定不移執(zhí)行公司指令的人樹為公司標(biāo)兵。但是,創(chuàng)業(yè)文化要求你以創(chuàng)業(yè)成果為立身發(fā)展之本,沒有成果就不應(yīng)該在這里存在。成果大可以分享的大,小分享的就少。

  2、跌落谷底

  為什么有這些看法上的改變?英國管理學(xué)家斯圖爾特說:管理上沒有最終的答案,只有永恒的追問。所以,對(duì)于企業(yè)來講,想做到長久很難,只能不斷的自我更新。

  如果不自我更新,即便有200年傳統(tǒng)的管理,也照樣會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)擊碎,因?yàn)?00年傳統(tǒng)管理理論的基石是亞當(dāng)斯密的分工理論,分工理論里面只談到了小作坊如何變成了現(xiàn)代企業(yè)。三位古典管理先驅(qū)的思想也源于此:第一位是泰勒,科學(xué)管理理論的提出者,生產(chǎn)線就源于科學(xué)管理理論。

  第二位是組織理論之父馬克斯?韋伯,他提出了科層制,也叫作官僚制,現(xiàn)在大家還在用。

  第三位是法約爾,他提出了一般管理理論,一般管理理論說到家就是企業(yè)內(nèi)部各種職能的應(yīng)用以適應(yīng)外部的市場(chǎng)。到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,這些理論我認(rèn)為都被顛覆了。

  比如說科層制,這種金字塔式的組織現(xiàn)在仍在沿用。我去美國訪問通用汽車的時(shí)候曾問他們有多少層級(jí),接待的人告訴我14層,我跟他開玩笑,如果五年升一級(jí),你退休之前也沒有機(jī)會(huì)升到最高級(jí)。在這種制度下,每個(gè)員工處在不同崗位、不同職位,薪酬往往與職級(jí)相關(guān),所以員工只盯著職級(jí),沒有盯著用戶。

  為了改變,你必須根據(jù)時(shí)代的變遷不斷地自我顛覆,因?yàn)樗械钠髽I(yè)無非就是兩種結(jié)局,一種是他殺死亡,一種就是自殺重生。所有的百年企業(yè)都是自殺重生的典范,怎樣進(jìn)行自我顛覆?對(duì)企業(yè)來講,變革到最后,最難做也最應(yīng)該做的就是組織變革——組織扁平化是一項(xiàng)非常繁重的任務(wù)。

  前幾年的時(shí)候,我和IBM原總裁郭士納在佛羅里達(dá)交流過,我把海爾扁平化的事講給他,他說我在IBM的時(shí)候朝思暮想的一件事也是扁平化,但始終沒有做,為什么?因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)要變,涉及到二十幾萬人,一旦出事,整個(gè)企業(yè)蕩然無存。

  即便冒著這樣的風(fēng)險(xiǎn),也不得不變。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,傳統(tǒng)的企業(yè)就像到了高峰一樣,你必須拋棄你原來的思路,落到了谷底,然后再爬到互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新的高峰。但是我認(rèn)為這個(gè)很難,為什么呢?比如說海爾,如果我到了谷底,那些工人開工資都沒辦法,我不能這個(gè)企業(yè)全部不要了,新開張。但我如果不這么做,只是維持原來的局面,修修補(bǔ)補(bǔ),就又爬不到互聯(lián)網(wǎng)那個(gè)高峰。所以我們現(xiàn)在做的叫邊破邊立,破一部分,立一部分,然后使整個(gè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)改變。

  在這個(gè)過程中,海爾面臨最重要一個(gè)挑戰(zhàn)就是去中心化的問題,過去信息不對(duì)稱,領(lǐng)導(dǎo)掌握信息多,但現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)上,你的員工掌握的信息可能比你還多。外部每個(gè)用戶都是中心,他可以把自己的消費(fèi)體驗(yàn)瞬間變成全球直播。員工沒有領(lǐng)導(dǎo)了,用戶也不以企業(yè)為中心了,整個(gè)組織也就變成扁平化了。

  怎么樣滿足每個(gè)人都是中心?怎么樣把組織從原來緊耦合變成松耦合?就像抓一把沙子,越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少,手掌鋪開放的沙子反而更多。把企業(yè)鋪開,打造成創(chuàng)業(yè)平臺(tái),每個(gè)人都可以在上面創(chuàng)業(yè),海爾會(huì)得到的更多。而緊耦合結(jié)構(gòu)像一部精密機(jī)器一樣,所有的齒輪都在高速運(yùn)轉(zhuǎn),但每一個(gè)齒輪都沒有主動(dòng)性,一旦外界發(fā)生變化可能就會(huì)轟然倒塌。

  柯達(dá)是全世界膠卷界老大,但在數(shù)碼時(shí)代轟然倒塌,因?yàn)樗且粋€(gè)緊耦合的結(jié)構(gòu);它發(fā)明了數(shù)碼相機(jī),但沒有做下去,現(xiàn)在設(shè)想如果是松耦合結(jié)構(gòu),可以切出一塊業(yè)務(wù)持續(xù)做數(shù)碼相機(jī),可能也不是今天這個(gè)樣子。

  松耦合可以解決什么問題?市場(chǎng)摩擦力。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主羅納德?科斯提出了一個(gè)很有名的理論,企業(yè)內(nèi)部不能有市場(chǎng)。為什么?因?yàn)槠髽I(yè)里有非常大的市場(chǎng)摩擦力。為什么會(huì)有市場(chǎng)摩擦力?因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)科層制組織,搜索成本、協(xié)調(diào)成本很大。現(xiàn)在,我們把這個(gè)組織解構(gòu)了,市場(chǎng)摩擦力基本可以消除。

  3、艱難變革

  我們思考了很多年,準(zhǔn)備了很長時(shí)間。

  從2013年開始,從起初的八萬六千人減到七萬人,預(yù)計(jì)還要減少一萬人。很多人對(duì)此議論紛紛,認(rèn)為太不可思議了,非常危險(xiǎn),也有很多反對(duì)意見。但如果認(rèn)真解析來看,就會(huì)發(fā)現(xiàn)不但必須做,而且減少的人數(shù)一點(diǎn)都不多,因?yàn)檫@是互聯(lián)網(wǎng)逼著你必須這么做。

  對(duì)此,我們稱為“外去中間商,內(nèi)去隔熱墻”,要中間商沒有用了,隔熱墻就是中層管理者。查爾斯?漢迪有一句話說企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝,他們沒有什么神經(jīng),他們不會(huì)把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來。這些中層管理者兩條路,要么就是來創(chuàng)業(yè),要么就離開企業(yè)。

  在打破原有格局個(gè)過程中,我們?cè)诮ㄔO(shè)方面做了三件事:

  第一、外包。聚焦主業(yè),其余外包。我自己做的不如別人做的就外包。比如,電腦的制造我不如臺(tái)灣代工商的,那我就外包出去。

  第二、智能化制造。我們有一個(gè)車間,原來108人,現(xiàn)在沒有人了,只有機(jī)器人,這樣也就不用開燈了,這種車間在德國叫黑燈車間。這也是必須要做的,今天不做明天企業(yè)可能就不存在了。

  現(xiàn)在都在學(xué)德國的工業(yè)4.0,機(jī)器人可以和生產(chǎn)線對(duì)話,這并不僅僅是效率的問題,主要是滿足用戶的個(gè)性化需求。美國近年從中國回遷的企業(yè)有幾百家。通用電氣把在中國制造的熱泵式熱水器回遷到路易斯維爾制造,根據(jù)他們發(fā)布的文章,在美國的制造成本比中國還低20%,而且售價(jià)更高了,因?yàn)楦訚M足當(dāng)?shù)赜脩粜枨?。文章的題目更加讓人觸目驚心——讓中國制造一邊去吧。

  所以要么轉(zhuǎn)型,要么成為下一個(gè)“底特律”。

  第三、改變反饋路徑。舉個(gè)例子,過去海爾全國三萬多個(gè)店,這三萬多個(gè)店所有的信息都是一層層的上來,像行政體系一樣從縣到市,到省,到總部。但是現(xiàn)在有互聯(lián)網(wǎng)了,我一下子連到每個(gè)店,何必再要以前的人把上面的意思貫徹下去,然后再把下面的情況收集上來呢?而且,這樣收集的信息還不準(zhǔn)。

  在這樣的模式下,我們商品質(zhì)量絕對(duì)很好,服務(wù)也無懈可擊,但是沒有體驗(yàn),沒有迭代,就不可能和用戶交互。原來就是一個(gè)“銷量經(jīng)濟(jì)”,把銷量弄大就可以,但是現(xiàn)在變成體驗(yàn)經(jīng)濟(jì),要把客戶變成參與用戶。但是,做到這點(diǎn)還不夠,最后要形成用戶圈,所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。

  在這個(gè)過程中,比較難解決的是什么?如果一萬個(gè)用戶有一萬個(gè)需求,能給他們開發(fā)一萬個(gè)產(chǎn)品嗎?不可能。但是,又不能指定用戶用某個(gè)產(chǎn)品,因?yàn)檫@樣人家就不會(huì)買。所以用戶圈要有意見領(lǐng)袖來提出意見。

  舉一個(gè)例子說,我們?cè)瓉硎琴u烤箱,很簡單的,有人要賣出去就行了,但是現(xiàn)在的烤箱有一個(gè)用戶圈,他們的意見領(lǐng)袖提出來最難烤的食品就是馬卡龍,這個(gè)設(shè)計(jì)師就根據(jù)他們的要求設(shè)計(jì)出來了,用戶就非常高興。過去產(chǎn)品是生產(chǎn)完就放到倉庫,然后往外分銷;但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品一定是有人要的。

  4、配套管理

  這幾年試錯(cuò)過程這么長,就是因?yàn)樾枰嗔亢驼遄?。容忍程度太高、太大,可能后面沒有辦法控制;太低,轉(zhuǎn)型又轉(zhuǎn)不動(dòng)。怎么拿捏這個(gè)程度很難。更重要的是,一家企業(yè)是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng),你不能只更新一個(gè)方面,要把配套設(shè)施全部更新好。

  第一,人才管理的問題。有人質(zhì)疑,員工只管自己不管別人,協(xié)作會(huì)更難,其次很可能只管短期,不管長期。一開始的確有這兩個(gè)問題。但是,我們用二維點(diǎn)陣解決了這個(gè)問題。

  二維點(diǎn)陣圖的橫軸是“企業(yè)價(jià)值”,衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場(chǎng)占有率等這些常見指標(biāo);縱坐標(biāo)是“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”,也就是用戶價(jià)值。(注:海爾的二維點(diǎn)陣縱軸參考了梅特卡夫定律中“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”的概念。就是網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比)。

  過去,一個(gè)人賣十萬臺(tái)產(chǎn)品,橫軸所代表的指標(biāo)很高,就可以拿高薪金;現(xiàn)在不行,還要問你賣十萬臺(tái)有多少用戶?顧客和企業(yè)只是交易關(guān)系,交易完成就兩清了;用戶,則是要從產(chǎn)品還沒有出來就要參與,出來之后還要談體驗(yàn)并迭代。

  第二,在考評(píng)上,我們?nèi)サ袅?60度考評(píng)。360度考評(píng)是很多國際化大公司普遍用的考評(píng)方式,你的上級(jí)、下級(jí)、同事都來考核你,但是我認(rèn)為這個(gè)到了中國是完全沒有用的,為什么?因?yàn)橹袊v關(guān)系。比如他跟張三說“我給你打的分是很高的”,那張三肯定給他打很高的分,互相串通起來。

  過去我們360度考核也有一個(gè)很大的班子,但是我覺得這是事倍功半?,F(xiàn)在是用戶考核,用戶說你好你就好。比如我們提出來個(gè)“按約送達(dá),超時(shí)免單”,規(guī)定7點(diǎn)鐘給用戶送貨,如果超過7點(diǎn)就不要錢了。這個(gè)錢誰出?誰的責(zé)任誰出,這個(gè)體系自動(dòng)地就很好運(yùn)轉(zhuǎn)起來了。我們2013年送了78萬筆的貨,但索賠的只有58筆,不到萬分之一,整個(gè)體系就運(yùn)作起來了。如果用戶點(diǎn)贊,送貨人員可以受到嘉獎(jiǎng),如果用戶提出投訴,那就要受到批評(píng)。

  當(dāng)然這種自組織的形式,必須要滿足兩個(gè)條件:首先是,正反饋循環(huán),簡言之就是由更好的人創(chuàng)造更高的目標(biāo),再帶來更高的價(jià)值,又制定更高的目標(biāo);其次是可以引進(jìn)負(fù)熵,不斷地讓更好的人進(jìn)來。這種自組織,是可以做到自我演進(jìn)的,就不要給他制定亦步亦趨的目標(biāo)了。

  海爾的這些變革,我覺得都可以歸結(jié)為一句話,那就是戰(zhàn)略從屬于時(shí)代,組織從屬于戰(zhàn)略。如果說,在傳統(tǒng)時(shí)代,誰是名牌誰就可以得到溢價(jià)收入。你要么是名牌企業(yè),要么一定是名牌企業(yè)的代工企業(yè),但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很有可能出現(xiàn)你要么擁有平臺(tái),要么被平臺(tái)擁有。

  王安石是北宋非常著名的改革家,最后失敗了。他很有感觸,改革的難題是“三不足”——“天變不足畏,祖宗不足法,人言不足恤”。什么意思?“天變不足畏”,天變了不要害怕,從傳統(tǒng)時(shí)代變成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,一定要沖上去,如果退縮等待,那是死路一條;“祖宗不足法”,不能停留在原來的經(jīng)典上,要?jiǎng)?chuàng)新;“人言不足恤”,一定要認(rèn)真干,人肯定會(huì)說三道四。河水可能會(huì)經(jīng)過千山萬壑,但最終一定會(huì)奔向大海。

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