死亡，2016年生鮮B2C的代名詞。由于生鮮的非標性，以及“資本寒潮”帶來的資金鏈斷裂，這一年洗掉了一批玩家。其余要么抱團取暖，要么轉(zhuǎn)型B2B。在這個時間節(jié)點上，果樂樂，一家生鮮B2B電商，卻啟動了其第一家線下門店。用其創(chuàng)始人陳功偉的話說“果樂樂是一定會做零售的?！?/p>

　　認清生鮮的非標性之后，以供應(yīng)鏈上游為切入點，最后進入零售，將供應(yīng)鏈能力放大盈利，這是陳功偉對果樂樂的定位。
　　生鮮的“原罪”分散化
　　目前市面上的水果類產(chǎn)品，其價格各異。單臍橙這一品類，根據(jù)產(chǎn)地、規(guī)格、包裝的不同，價格從幾元到幾十元不等。陳功偉表示，中國農(nóng)產(chǎn)品價格差異過大，是由于農(nóng)產(chǎn)品無法標準化。
　　“標準化”這三個字對于生鮮電商來說，其意義不言而喻?！敖^不會碰生鮮”，這是餐貓CEO楊光聽到“生鮮”二字時的第一反應(yīng)。其曾對億邦動力網(wǎng)表示，自己放棄生鮮轉(zhuǎn)投凍品的原因之一，就是生鮮的非標性。
　　當(dāng)然，也不乏生鮮電商在產(chǎn)品的標準化方面大展拳腳。我買網(wǎng)在這個問題的處理上簡單粗暴：包地，從源頭對農(nóng)產(chǎn)品進行規(guī)劃，保證其安全性;也并非僅限于此，我買網(wǎng)的在線營銷部總監(jiān)趙曉明曾介紹，除了“買地”這種手段，我買網(wǎng)還建立了一套細致的標準，以在規(guī)格等方面將農(nóng)產(chǎn)品標準化。
　　然而，這種情況難以治其根本，對于整個行業(yè)來說，是個很難復(fù)制的個例。陳功偉指出，生鮮非標性的根源在種植分散化，而種植分散化的核心問題是土地分散。由于政治、歷史等原因，現(xiàn)行的土地流轉(zhuǎn)無法涉足耕地，一旦耕地集中，土地上原有的農(nóng)民就將失去飯碗。
　　產(chǎn)地的分散還帶來的一個直觀的結(jié)果，無法真正做透一個單品。陳功偉舉了兩個例子:(1)目前來看，在中國，香蕉這一單品有1000億元的市場，但生鮮電商最大的也沒超過10億元(2)中國蘋果的年銷量是2000億元，而全國最大的農(nóng)產(chǎn)品市場新發(fā)地，其蘋果大王的年銷售額約2億元，占蘋果單品的千分之一。
　　在這種情況下，產(chǎn)生了一個很嚴峻的問題：你根本不知道你的“敵人”在何處。換句話說，生鮮電商表面上是在和同行從業(yè)者“較勁”，但其“幕后”的敵人卻是分散在全國各地的生鮮產(chǎn)地。陳功偉在和走訪上游產(chǎn)地的時候發(fā)現(xiàn)，如庫爾勒香梨，種植區(qū)域不止在庫爾勒，其周邊地區(qū)也有分布;此外，在庫爾勒區(qū)域內(nèi)，又有各個縣分別種植，無法下手打透。這時候，“敵人”就真正變成了各個以縣為單位的產(chǎn)地。
　　陳功偉向億邦動力網(wǎng)介紹了其破局的設(shè)想，在全國做大量的試點，采取3+1模式。所謂3+1模式，即政府、資本、技術(shù)加一個龍頭企業(yè)，縣鄉(xiāng)政府出面統(tǒng)一種植標準、種苗管理等事項，資本對進行資金的注入，技術(shù)提供溯源體系等支持，最后以一個龍頭企業(yè)的品牌呈現(xiàn)出來。
　　不過上述方法在現(xiàn)在可行性比較低，需要上游產(chǎn)地有足夠的“覺悟”，以各地政府為主要推動力進行。陳功偉認為，在此之前，生鮮需要先打通供應(yīng)鏈上游。
　　標準化成難題，向上游尋找緩兵之計
　　開始的路很艱難，陳功偉對億邦動力網(wǎng)講到，起初果樂樂尚未有名氣，只能自己去田間地頭看實物，收貨，雖然當(dāng)時投入的人力成本比較高，但卻是唯一可行的方法。
　　近三年的嘗試中，果樂樂總結(jié)了一些方法：第一就是出資包果園，但這種方法適合單一品類;品類變多后，果樂樂找到了第二條路，從產(chǎn)地交易市場進貨;第三是提前預(yù)定。即同較為熟悉的合作對象商量，預(yù)估其耕地內(nèi)未來一年的產(chǎn)量及等級，然后簽訂協(xié)議，預(yù)付貨款。
　　陳功偉認為提前預(yù)定的方式切到了種植戶的痛點，“因為農(nóng)民每年投入生產(chǎn)的時候，手頭缺乏充足的資金，只有在把貨賣完之后才能回款，所以他們會特別愿意有人和他們進行前期訂單。”不過風(fēng)險也是與之共存的。除了天災(zāi)之類直接導(dǎo)致減產(chǎn)之外，還會面對賴賬的困局。
　　上述的提前預(yù)定的方式主要面向種植大戶，生鮮產(chǎn)地的分散催生出很多收貨商(大型批發(fā)商以及部分果農(nóng))，面對這部分人群，果樂樂采取了一種抵押貸款的“供應(yīng)鏈金融”，陳功偉稱之為采銷。
　　批發(fā)商需要把水果賣出去，才能有充足的資金收下一批水果，由于多為個人經(jīng)營，難以在銀行等機構(gòu)進行貸款?！斑@個期間他們是沒錢的，銀行又不給他們借，好多人都跑去借高利貸。”
　　因為從事水果B2B生意，依托在全國各地承包的冷庫，和足夠的消化(處理)水果的能力，果樂樂同這些批發(fā)商簽訂合同：批發(fā)商將現(xiàn)有的貨物置于果樂樂的冷庫里進行“抵押貸款”，獲得資金后，進行下一輪的收貨。
　　在這過程中，果樂樂充當(dāng)了中國傳統(tǒng)“當(dāng)鋪”的角色，果樂樂根據(jù)抵押貨物的原始價格，按照一個固定的比例向批發(fā)商放款，然后根據(jù)其的還款額所占總貸款額的比例歸還其抵押的貨物，若批發(fā)商無法償還貸款，果樂樂便可以自行處理這些貨物。
　　不過，由于受限于交易量和果品對新鮮度的需求，并不是所有水果都適合這樣的模式，因此該模式并沒有做得很大。
　　生鮮還是需要回歸零售
　　“B2B行業(yè)的毛利不高，大概在12%~15%的水平，60%~70%模式上的賺錢方法都在這?！闭劶肮?yīng)鏈金融，陳功偉如是表示，現(xiàn)階段B2B競爭很激烈，想要盈利比較困難，雖然依靠供應(yīng)鏈金融可以在一定程度上賺錢，但想要真正盈利，最終還是要回歸到零售中。
　　2016年以來，生鮮電商呈現(xiàn)出冰火兩重天的態(tài)勢。一面是由于資金鏈斷裂等原因，果食幫、美味七七、青年菜君的“死亡”;另一面則是易果生鮮、食行生鮮、本來生活等的上億元融資。
　　陳功偉曾表示，現(xiàn)在的B2C電商都是活雷鋒，教育了市場卻變成先烈。對于接下來的一年，其認為，生鮮B2C還是會在一個死亡鏈條中，“因為上游產(chǎn)地還沒有覺悟”。
　　不過，果樂樂在這個時間段卻選擇進入生鮮B2C，在北京開設(shè)了實體店。該實體店作為果樂樂農(nóng)產(chǎn)品上行的一個實驗?zāi)Ｊ?，陳功偉稱之為“水果+農(nóng)特產(chǎn)品上行模式”，即選擇與外省農(nóng)產(chǎn)品豐富且商品化相對較好的地方政府合作開店，把當(dāng)?shù)氐奶厣r(nóng)產(chǎn)品引入北京，通過做小包裝、標準化、倉店一體、線上引流等新零售手段落地銷售。該店鋪的功能主要是品牌推廣、商品體驗、集散和銷售。
　　對此，陳功偉向億邦動力網(wǎng)解釋到，果樂樂成立的初心就是做水果零售。但零售并不容易起步，需要有充足的資金支持，如果錢“燒”完，上游沒有整合好，便會在路上夭折。
　　果樂樂選擇從B2B切入水果行業(yè)，主要解決供應(yīng)鏈的問題，現(xiàn)在業(yè)務(wù)相對成熟，截止2016年，已全國設(shè)有氣調(diào)催熟庫、保鮮庫9個，城市分揀中心5個，能夠?qū)崿F(xiàn)日采購量1200噸，日配送商戶5000余家。
　　“在具有較強的供應(yīng)鏈能力之后，讓其放大獲利的，一定是零售端?！标惞ケ硎?，較強的供應(yīng)鏈能力可以運營效率、降低采購、配送、貨損的成本，進而在零售端提升利潤，所果樂樂在零售市場會更有競爭力。
　　不過在接下來的時間里，陳功偉認為，在嘗試B2C的過程中，還是需要繼續(xù)打磨供應(yīng)鏈，“在現(xiàn)在的價格戰(zhàn)中，比拼的就是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈做好，價格低產(chǎn)品好，自然不愁客戶問題?！?p>?