香江百貨自采自營成功崛起 年銷20億

• 2018年9月2日 YangJinZhu來源：聯(lián)商網(wǎng) 697 41
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  2018-2023年中國線上零售行業(yè)發(fā)展趨勢展望及投資戰(zhàn)略分析報(bào)告

  在一個(gè)供大于求的需求經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)成功的關(guān)鍵就在于，是否能夠在需求尚未形成之時(shí)就牢牢地鎖定并捕捉到它。那些成功的公司往往都會傾盡畢生的精力及資源搜尋產(chǎn)業(yè)的當(dāng)前需求、潛在需求以及新的...

這是一家以百貨命名，卻做著超市生意的公司；這也是一家沒有APP，卻做著全渠道業(yè)務(wù)的公司；這更是一家沒有做自有品牌，商品差異度卻高達(dá)40％的公司。這就是位于湖南衡陽的“香江百貨”。

這是一家以百貨命名，卻做著超市生意的公司；這也是一家沒有APP，卻做著全渠道業(yè)務(wù)的公司；這更是一家沒有做自有品牌，商品差異度卻高達(dá)40％的公司。這就是位于湖南衡陽的“香江百貨”。

（一）門店：70％自有物業(yè)

香江百貨起源于上世紀(jì)90年代中期，到本世紀(jì)初，突然停下了零售發(fā)展的腳步，轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，從此，零售門店的發(fā)展停頓了整整十年。

2012年開始學(xué)習(xí)胖東來。經(jīng)過最近幾年的發(fā)展，香江百貨的門店數(shù)達(dá)到了21家，銷售額到2018年底達(dá)到近20億。其中，8000平方米以上的大型超市有四家，700平方米以下的社區(qū)超市5家?，F(xiàn)有店鋪全部在主城區(qū)，兩家店之間的車距15分鐘到半小時(shí)。開車不到半個(gè)小時(shí)。店鋪物業(yè)70％為自有，2018年已開店2家，另2家即將裝修，全年開店4家，沒有像同行那樣制定“極速發(fā)展”的目標(biāo)，開店慎之又慎。

（二）商品：從自營開始

香江百貨的生鮮食品經(jīng)營沒有經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型期，他們從一開始就實(shí)施了自采自營的經(jīng)營模式。我們注意到香江百貨商品自營的許多特別之處：

（1）采購：坐商變行商。采購人員約占總部總?cè)藬?shù)1/3。在46名采購人員中，有30名是生鮮采購。但只有3人留守總部，其他27人常年在外。采購人員或在基地，或在食品展覽會，甚至在各個(gè)機(jī)場考察各地的名特優(yōu)農(nóng)產(chǎn)品，完全改變了傳統(tǒng)采購朝南坐的做派，成了真正的“行商”。

（2）激勵(lì)：基本工資+獎(jiǎng)勵(lì)。香江百貨的核心考核指標(biāo)只有一個(gè)，即毛利額。門店和總部采購部門都以毛利額作為與獎(jiǎng)金掛鉤的唯一指標(biāo)，一個(gè)季度考核一次，毛利額比計(jì)劃每提高一個(gè)百分點(diǎn)，就能獲得1000元-2000元的獎(jiǎng)金。當(dāng)然，如果采購商品品質(zhì)不佳導(dǎo)致?lián)p耗擴(kuò)大，采購人員也要承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

（3）組織：督與導(dǎo)分離。營運(yùn)部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，主要職責(zé)是告訴門店怎么改進(jìn)，只導(dǎo)不督，外部有義務(wù)督導(dǎo)員。公司還成立了品質(zhì)監(jiān)控部（品控部），歸總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。品控部對門店的不定期監(jiān)督巡查，每月不少于15次。

（4）營運(yùn)：為了確保品管部的獨(dú)立性與權(quán)威性，其收入不與任何門店或總部掛鉤，品控部只負(fù)責(zé)檢查與報(bào)告，門店如果對品控部的扣分項(xiàng)有異議，可以向營運(yùn)部門申訴，最后由總經(jīng)理裁決。品控人員必須具備良好的業(yè)務(wù)能力與強(qiáng)烈的責(zé)任心。有些公司學(xué)習(xí)這種組織模式，成立品控部，由大學(xué)生擔(dān)任品控人員，結(jié)果是外行監(jiān)管內(nèi)行，毫無效果。

（5）自營：從一開始就實(shí)施。為了樹立自己的差異化經(jīng)營特色，香江百貨從一開始就實(shí)施自營模式。生鮮食品幾乎百分之百自營。如面包，四家大型賣場店鋪內(nèi)現(xiàn)場烘培，其他門店則高薪聘請烘培師在加工中心烘培以后配送至門店銷售。如今，雖然還沒有開發(fā)“自有品牌”，但通過向制造商直采與堅(jiān)持自營，不向廠方收取進(jìn)場費(fèi)等等方式，加快了商品更新，實(shí)現(xiàn)了40％商品的差異化。

（6）價(jià)格：總部統(tǒng)一定價(jià)，門店價(jià)格統(tǒng)一。香江百貨各類門店的價(jià)格都由總部統(tǒng)一制定，門店沒有變價(jià)權(quán)，但門店可以決定“買送營銷方案”，如“買一送一”“買A送B”“面包現(xiàn)吃”“免費(fèi)試吃”等等。由于各個(gè)門店價(jià)格統(tǒng)一，顧客可以在A門店購買到B門店退貨。香江百貨雖然尚未開發(fā)APP，卻已經(jīng)打通了門店之間的服務(wù)鏈，實(shí)施了有價(jià)值的“全渠道營銷”。

（7）試吃：營運(yùn)部對免費(fèi)試吃制定了細(xì)致的營運(yùn)操作標(biāo)準(zhǔn)，并在門店配置了十多位專門從事免費(fèi)試吃的推廣人員。免費(fèi)試吃極大地推動(dòng)了商品銷售。

（8）包裝：定量包裝出售生鮮食品是香江百貨的一大亮點(diǎn)。消費(fèi)者是需要被“教育”的，商家以“優(yōu)質(zhì)教育”消費(fèi)者，消費(fèi)者就能漸漸養(yǎng)成購買包裝蔬菜與包裝水果的習(xí)慣。反之則會失去消費(fèi)者的信任。

商品定量包裝銷售，不僅能大大降低損耗，而且也有利于環(huán)境整潔，減少現(xiàn)場管理人員，一舉多得，貴在誠信，貴在堅(jiān)持，貴在品質(zhì)。

（三）未來：讓顧客體驗(yàn)精致的慢生活

香江百貨總經(jīng)理夏志秋說，2018年開了四家店，2019年開幾家店，并沒有具體的數(shù)據(jù)目標(biāo)。關(guān)鍵要看合適的物業(yè)條件。他還說：

（1）最大的變化是消費(fèi)者的變化，消費(fèi)升級導(dǎo)致需求變化，所以，經(jīng)營方式與商品結(jié)構(gòu)也需要適時(shí)更新。過去我們主要做基地直接采購，如今以及今后要更加強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理。

（2）未來五年商品結(jié)構(gòu)的最大變化是：保質(zhì)期越短，儲存要求越高的商品。所以，未來零售需要有更多的冷鏈設(shè)備投入。在香江百貨總部的一萬多平方米的“精彩生活廣場店”，冷柜長度連接起來居然有百來米，這可以說是香江百貨未來賣場的一種新探索。

（3）客群畫像定位于：家庭年收入10萬-15萬，對生活品質(zhì)有一定追求的30-50歲女性顧客。并圍繞這些消費(fèi)者適當(dāng)擴(kuò)大消費(fèi)客群。有意識地給顧客分解，讓顧客體會精致的慢生活。

（4）商品陳列要展示出來厚重的豐富度。這也是香江百貨賣場營銷的重要特色。夏總介紹說，我們不強(qiáng)調(diào)“動(dòng)線”，讓顧客在賣場自有購物。從賣場整體情況來看，分區(qū)域按主題展示與陳列特色顯著。

（5）自有品牌與APP肯定要上，但要積聚能量，創(chuàng)造條件。

香江百貨給我們?nèi)c(diǎn)啟示：

（1）做零售，確定了方向以后就要持之以恒。夏總說，為了推南北貨的包裝化銷售，第一年顧客流失了20％。如今消費(fèi)者已經(jīng)接受了包裝蔬菜，包裝水果的銷售量也在不斷提升。

（2）要認(rèn)清消費(fèi)變化趨勢，并且要結(jié)合當(dāng)?shù)叵M(fèi)特征。夏總認(rèn)為，較大的店鋪以2000平方米為好，社區(qū)店則是600平方米的客單價(jià)更高，業(yè)績更好。但這是衡陽的情況，不一定適合各地。

（3）零售組織與管理機(jī)制需要?jiǎng)?chuàng)新。有什么樣的考核與管理機(jī)制，就會有什么樣的員工與管理者。思路決定結(jié)果，復(fù)雜的事情簡單做，這是零售管理的基本原則。

一起參加本次活動(dòng)的聯(lián)商網(wǎng)會員單位九江聯(lián)盛劉輝補(bǔ)充說：夏總特別強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈上移和與保持比競爭對手更優(yōu)的供應(yīng)鏈資源。注意與競爭對手的供應(yīng)鏈差異化，只有保持了供應(yīng)鏈差異化，才能保證毛利和商品的差異化。

例如蔬果不在衡陽本地供應(yīng)商處采購，除非是基地生產(chǎn)。蔬果強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，部分產(chǎn)品的分級和包裝在基地出貨前就完成，達(dá)到降低損耗，保證品質(zhì)的要求。

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