海爾張瑞敏談創(chuàng)業(yè)：一個企業(yè)要為社會貢獻價值

• 2018年1月2日 ZhouXun來源：盒飯財經(jīng) 207 5
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  2018-2023年版農(nóng)村家電項目可行性研究報告

  《2018-2023年版農(nóng)村家電項目可行性研究報告》為中研普華公司獨家首創(chuàng)針對行業(yè)投資可行性研究咨詢服務(wù)的專項研究報告。報告分為：行業(yè)通用版、專業(yè)定制版。行業(yè)通用版是中研普華根據(jù)行業(yè)一般水1...

我認(rèn)為一個企業(yè)如果沒有為社會貢獻價值，這樣的企業(yè)就不應(yīng)該存在。但一般企業(yè)會把利潤當(dāng)成價值。其實利潤是價值的結(jié)果，但不代表價值全部。

面積約200多平方米的前廳變得很擁擠，環(huán)放著14塊顯示屏，上百人在大廳來回走動，在屏幕前駐足，包括海爾集團總裁周云杰，海爾執(zhí)行總裁梁海山，海爾集團執(zhí)行副總裁譚麗霞。屏幕上展示的都是海爾小微孵化的創(chuàng)業(yè)項目，沿著屏幕看過去，你會發(fā)現(xiàn)很難用家電公司來指代這家公司。項目中有電商、物流、長租公寓、醫(yī)療、金融等，即使是白電，也不能簡單賣產(chǎn)品，而是要有自己的生態(tài)圈。

張瑞敏出現(xiàn)了，他順時針走了一圈，每一個項目前都會停留幾分鐘聽講解，然后追問幾個問題。問題通常沿三個維度：你的模式滿足了用戶哪些需求?與競爭對手相比有什么不可替代性?增長率和迭代性怎么樣?

這次會議有一個頗為響亮的名字：“紀(jì)念改革開放四十周年暨海爾創(chuàng)業(yè)三十三周年研討會”，但辦的相當(dāng)樸實。去掉了任何裝飾性動作，除了小微項目展示、集團主要負(fù)責(zé)人復(fù)盤外，張瑞敏對海爾發(fā)展的內(nèi)在邏輯做了一個梳理。

這是過去一個月內(nèi)第二次拜訪張瑞敏。上一次更私密交流中，我們討論了一個意味深長話題：改革開放四十周年了，這個時代需要怎樣的企業(yè)家精神。

四十周年是個值得紀(jì)念的時間節(jié)點，四十不惑，對中國企業(yè)家而言，“企業(yè)家精神”依然是個重要而又含糊的概念，關(guān)于它的描述圍繞著太多形容詞。

馬克斯·韋伯認(rèn)為企業(yè)家精神產(chǎn)生于新教倫理，它包含了強烈的事業(yè)心、理性的追求利潤、禁欲主義的生活觀，既精打細(xì)算又敢做敢為，主張誠實公平的交易。

熊彼特認(rèn)為：企業(yè)家本質(zhì)是創(chuàng)新，創(chuàng)新動力來自“企業(yè)家精神”，企業(yè)家不斷地尋找新財富機遇，無所畏懼向“無人區(qū)”奮力挺近，他們敢試天下所不敢，面對新的事物，總愿做第一個吃螃蟹的人?！澳切┭?guī)蹈矩、千篇一律的商人，根本無法與之同日而語”。

深受熊彼特影響的德魯克曾經(jīng)寫過一本書，書名就叫《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，他認(rèn)為：企業(yè)家覺得變化是理所當(dāng)然且不可或缺的。也許他們自身并不會引發(fā)這樣的變化，但是他們會去尋找變化，應(yīng)對變化，將變化作為機會充分利用。這就是對企業(yè)家以及企業(yè)家精神的定義。

但他同時沒有讓自己的定義限制，指出“所謂的企業(yè)家精神并不是一種特定的氣質(zhì)。實際上，我在過去30年間，看到過許多不同氣質(zhì)的人去挑戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)且成功的范例”?！皶鰶Q定的人，通過學(xué)習(xí)可以像企業(yè)家一樣行動并且成為企業(yè)家”。

改革開放前四十年，是企業(yè)家精神在中國艱難生長的四十年，德魯克的看法更容易引起中國企業(yè)家們的共鳴——他們?nèi)绱烁挥谛袆恿?，企業(yè)家精神在他們身上，如德魯克所說，“不是一種氣質(zhì)而是一種行動”。

但如你所知，完整走過這四十年，今天依然活躍在一線陣營的公司少之又少。海爾正式創(chuàng)業(yè)的1984年，往往被稱為“公司元年”，它與萬科、聯(lián)想、正泰，包括后來衰落，但曾風(fēng)云一時的健力寶、南德、科龍等都創(chuàng)立于這一年。

在這此方面，張瑞敏顯得有些特立獨行，他行動力很強，但也是最勤于進行體系性思考的企業(yè)家。海爾創(chuàng)業(yè)過程，就是創(chuàng)建“企業(yè)家價值體系”的過程，他努力讓這套體系不斷沿革進化，保持與時代同步。

改革開放四十年的宏大敘事，需要呈現(xiàn)在海爾這樣公司”反復(fù)折騰”的一個個切片中。上一次交流，張瑞敏談到他對“企業(yè)家精神”的理解。在見過了太多企業(yè)的興衰之后，他意識到企業(yè)家精神中的悖論：創(chuàng)始人有強大的企業(yè)家精神驅(qū)動力，往往能沖破一切阻力，把企業(yè)做得很大，之后企業(yè)就越來越依靠他，但他離開之后怎么辦?他看到美國最大的企業(yè)如此，日本的家族企業(yè)到最后也一樣。選誰接班呢?選來選去都不行，因為后繼者沒有經(jīng)過同樣的磨煉，即便經(jīng)過了磨煉，適應(yīng)了這個時代，下一個時代怎么辦呢?

這是如同王朝興衰周期律一樣難以破解的命題，張瑞敏自己琢磨，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)家精神，就是能否創(chuàng)造一個不斷涌現(xiàn)的“創(chuàng)業(yè)家生態(tài)圈”。按照他的觀點，未來的企業(yè)家精神“并不是意味著你本身具有那種精神，而是你可以讓所有人都可以擁有這個精神”。

以此為總綱，可以理解海爾變革的核心。我有時會揣測他所追求的人生終極價值是什么?商業(yè)上的成功可能對他而言只是通達(dá)這個終極價值的工具，實際上，2000年之前他就已獲得了這個工具。他如此喜歡“折騰”，把數(shù)萬人的公司變成全球最大的變革實驗室，終極價值很可能是要通過找到能夠穿越時空，具有普世性的“企業(yè)家精神”，為“所有人”賦能，來破解基業(yè)長青的難題。

雖然海爾的戰(zhàn)略有效性依然有待驗證，但這種思考力本身就是改革開放四十年來最大的財富。

下面是張瑞敏在這次活動上的最新發(fā)言，他系統(tǒng)梳理了海爾“從0到1，從1到N，從N再到1”的過程，其中有很多信息增量，他首次披露了很多創(chuàng)業(yè)早期的小故事：海爾的創(chuàng)業(yè)史比你了解的更豐富，不僅只有不許在工廠隨地大小便和砸冰箱。

以下為張瑞敏演講，有刪節(jié)：

今天是我們創(chuàng)業(yè)33周年，剛創(chuàng)業(yè)時這里是一個資不抵債瀕臨倒閉的一個小廠，那時候我只有35歲。發(fā)展到現(xiàn)在的程度，我覺得主要是創(chuàng)建了價值體系，而且價值體系不斷沿革。其實所有企業(yè)都應(yīng)該有一個價值訴求，到底想干什么。我認(rèn)為一個企業(yè)如果沒有為社會貢獻價值，這樣的企業(yè)就不應(yīng)該存在。但一般企業(yè)會把利潤當(dāng)成價值。其實利潤是價值的結(jié)果，但不代表價值全部。就如同人吃飯是為了活著，但是活著并不僅僅是為了吃飯。有很多企業(yè)把它狹義的理解為，我只要有利潤就行，更有甚者為了利潤不擇手段，這顯然不行。

另外還有一種情況，就是獲得了價值之后從此一成不變，時代在變我也不改變，只是按照曾經(jīng)獲得價值的方式一直延續(xù)下去。這就是現(xiàn)在看的像柯達(dá)，摩托羅拉，諾基亞等。跟不上時代，原來的價值可能就可能變成負(fù)債。

海爾的價值訴求應(yīng)該是什么呢?就是董事局大樓前面的那一個不銹鋼雕塑，那是一個巨大的水滴。其實就是用了《道德經(jīng)》中“上善若水”的比喻。“上善若水，水利萬物而不爭”。水世間萬物離開水都不能生存，但水從來不會說我滋養(yǎng)了你，我要獲取什么，我要索取什么。其實企業(yè)就是這樣，你只是為了促進社會進步，你還想索取什么呢?這樣的價值觀非常重要。如果離開這點企業(yè)一定會走上不歸路。

從這個主題出發(fā)，我們可以來看一下。先看這一個價值體系框架。

豎向來看，是價值體系和價值觀。我們必須要創(chuàng)造一個價值體系，但這個價值體系前提就是必須有正確的價值觀，價值體系要產(chǎn)生有影響力的推進社會進步的價值成果。這三者有前因，有后果。內(nèi)涵體現(xiàn)是什么?價值觀是“人的價值第一”。這一點我們與全世界很多企業(yè)價值觀不一樣。

現(xiàn)在世界工業(yè)革命以來的企業(yè)價值觀，無非是像西方所倡導(dǎo)的股東第一，股東第一就帶來了問題，因為股東并不代表你可以創(chuàng)造的用戶價值。也不代表用戶需求。如果你按照股東第一來做，只滿足短期利益指標(biāo)，不會把人的價值發(fā)揮出來。

現(xiàn)在我們有很多企業(yè)，現(xiàn)在做的很好，但過了幾年后不見了?；叵肫饋硭烤菇o你創(chuàng)造什么價值呢?沒有，因為沒有創(chuàng)造一個可以引領(lǐng)社會進步的模式。比如說福特，它就可以被人類所記住，因為它當(dāng)時創(chuàng)造的流水線當(dāng)時可以給社會帶來進步，讓每個家庭都可以買得起汽車。

從橫向來看，我們這一個沿革路徑基本先是從0到1，然后從1到N，從N再到1。其中，零到1，這個1不是做成一個多么大企業(yè)，而是展示雙創(chuàng)文化;1到N，就是雙創(chuàng)文化，延續(xù)到了我們兼并企業(yè)，延續(xù)到海外，這就是實現(xiàn)做大做強，做成一個國際化公司;然后再從N到1，這個“1”就和前面已經(jīng)完全不一樣，這是物聯(lián)網(wǎng)時代的1，是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點。

海爾創(chuàng)業(yè)以來大體上可分為十年一個階段。從0到1，是從1984年12月創(chuàng)業(yè)開始，一直到1995年5月份，我們總部搬遷到海爾園，差不多十年多時間。然后1995年5月開始，一直到2005年9月20號，提出來“人單合一”，差不多也是十年時間。再從2005年9月20號，一直到現(xiàn)在，也是十多年時間。所以基本就是這么一個框架，這里人的價值，就是從0到1的雙創(chuàng)文化。就是我們?yōu)槭裁茨軌驈囊粺o所有起步創(chuàng)出名牌，就是靠“上下同欲”的拼搏創(chuàng)業(yè)精神。

其實我們從一開始，真就是靠上下同欲的拼搏精神去做的。記得那時我們?yōu)榱四軌蛟谡麄€國內(nèi)把冰箱做到第一，其他的一切都是手段，都要服從于這個目標(biāo)。比方說那時候要經(jīng)常跑北京批文，只要一說要到北京去，馬上就出發(fā)。那時候火車票是稀缺資源，不可能買到火車票。所以到車站五分錢買一張站臺票，先上了火車可能要站到北京，也可能中途找到地方坐下來。但不管怎么樣，目標(biāo)是到北京，其他一切都無所謂。到了北京之后住不到好賓館，其實當(dāng)時也沒有太好的賓館，有好的也住不起。為什么?沒有錢。那時候要求不能住超過十塊一晚的賓館，一般住五六塊錢的，從我開始都要這樣。有次住進北京一個招待所，十幾個人一個房間，上廁所要打著傘。為什么?樓上衛(wèi)生間往下漏污水。

當(dāng)時北京最有名的四大商場，誰能夠進去誰就能夠占據(jù)很優(yōu)勢的地位，我們邀請他們?nèi)タ次覀兊漠a(chǎn)品，人家根本去都不去。好不容易請到西單商場冰箱組的組長到招待所去。他看到我們十幾個人住的大房間，冰箱放在中間?？赡芮∏∈潜贿@一種精神感動了，最后他決定一定要引進我們的冰箱。所以我們長期來和西單關(guān)系一直很好，一個原因就是北京四大商場中第一個讓海爾進駐的就是西單商場。就憑這樣一種精神，可以讓我們在非常艱苦的情況下比別人做的更好。

到德國利勃海爾培訓(xùn)時，在西德，其實中國去的有三家，除了青島，杭州和武漢也都有人去，我們?nèi)サ娜?，每天晚上學(xué)習(xí)到十二點，甚至到一點、兩點，星期六、星期天不休息，后來德國專家就跟我們講，他們都覺得受不了了。但我們?nèi)サ娜艘欢ㄒ堰@些東西都吃透，而另外兩家看了以后，說這個很簡單，為什么要培訓(xùn)十幾天的時間?太長了。就向德方要了一些馬克到附近去游玩了。

德國人當(dāng)時說了一句話，說青島來的中國人，和其他中國人不一樣。其實不一樣的就是這種創(chuàng)業(yè)拼搏精神，恰恰事后也證明了這點，杭州的那家公司現(xiàn)在見不到了，武漢這家讓我們兼并了。

砸冰箱其實是這種精神的一種延續(xù)。那時候所有企業(yè)都認(rèn)為只要引進國外先進設(shè)備，就能夠生產(chǎn)出和他們一樣的產(chǎn)品。但我們認(rèn)為再先進的技術(shù)和設(shè)備在我們手里面也干不出來和德國人一樣的產(chǎn)品，因為當(dāng)時人的素質(zhì)根本沒有人家那么高。砸冰箱是為了提高人的素質(zhì)，是拼搏精神在質(zhì)量上面的一個體現(xiàn)。

自主管理班組是當(dāng)時我們最早的“人單合一”，當(dāng)時有幾個班組做的比較好。我們讓他變成一個自主管理班組，自己決定怎么干。干的最好的就是一個做門封條的，當(dāng)時基本是半機械化，還有很多工作靠手工。結(jié)果他們變成自主管理班組之后，自己想方設(shè)法加快效率。很簡單的一個例子，上班之后通上電加熱，要四十分鐘。他們自己決定輪流每天早來四十分鐘先加熱，這樣上班之后大家就可以開始干。如果干的不好，大家有責(zé)任幫助干的最差的那個，這個小組做的非常好。我們當(dāng)時想推廣，但推廣不開。主要原因不僅是沒有互聯(lián)網(wǎng)，更重要是你沒有辦法給干的更好的團隊更多錢。因為青島市規(guī)定了每個企業(yè)的工資總額，想多開一分錢都不行。所以我們就想了很多辦法，從其他地方搞了一點錢給他們加一點獎金，但全廠都推廣就推廣不了了。不管怎么樣，這算是最早的“人單合一”種下的一顆種子。

正因為這樣我們才可以在1988年，不到4年內(nèi)創(chuàng)造了中國冰箱史上的第一枚金牌，那時候冰箱企業(yè)很多，可能幾百家，大家都來爭。這一個金牌其實它的含金量就在于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的精神。

創(chuàng)業(yè)精神正式提出來，就是在90年代。

1995年我寫過一篇很短的文章。就是《海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)》。當(dāng)時是從貞觀之治時候唐太宗和他大臣一段對話有所感悟。當(dāng)時唐太宗問他的大臣，說今天我們奪了天下，草創(chuàng)與守成孰難。大家各抒己見，最后唐太宗說草創(chuàng)已經(jīng)過去，今天我們面對守業(yè)，守業(yè)比創(chuàng)業(yè)更難。我根據(jù)這一段話說，對海爾來講只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)，如果變成守業(yè)是守不住的，只有永遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè)，永遠(yuǎn)在路上才有可能把這個事業(yè)做大。到后來我們就把它放在海爾報上，演化成了就是“雙創(chuàng)精神”，創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神。其實我們提出這個差不多有二十年時間。

雙創(chuàng)精神從“1”擴展到“N”。目標(biāo)是要變成做大做強。為什么能夠從小到大，由弱變強，創(chuàng)造國際化公司和名牌?就是雙創(chuàng)文化的延伸。1延伸到了N，延伸到了其他的。比如說吃休克魚，1998年哈佛商學(xué)院把它做成一個案例。其實我們那會兒兼并了18家企業(yè)。當(dāng)時很多企業(yè)都在做兼并，但是他們恰恰是被兼并企業(yè)拖垮的。我們兼并了這寫企業(yè)之后，例如紅星洗衣機廠，就進到哈佛商學(xué)院的案例，原因是對所有兼并企業(yè)，我們派去的人從來不會說給你補貼多少錢，去的人只是帶去一種創(chuàng)新文化，轉(zhuǎn)變他的觀念，首先是從質(zhì)量入手，出了質(zhì)量問題，誰是頭誰承擔(dān)責(zé)任。

有的被兼并的企業(yè)說現(xiàn)在賣不出去，為什么賣不出去?再一看因為原來質(zhì)量很差。人家商場要退貨，你不給人家退，就壓在那里，我們派去人就到那商場去告訴他，所有責(zé)任全部我們承擔(dān)，全部退回，并且承諾再進貨不但保證質(zhì)量好，而且出所有問題都負(fù)責(zé)，人家就馬上進貨了。

兼并合肥某電視機廠的時候也遇到過員工鬧事兒，甚至拿啤酒瓶把我們派去的人的頭都打破，他們的要求很簡單，就是不可以再采取這么嚴(yán)厲的管理辦法。我們說可以。不過這個到底算不算嚴(yán)厲?你們出的產(chǎn)品質(zhì)量這么差，讓你提高質(zhì)量，解決問題你覺得很嚴(yán)，過去你們可以上班打毛衣，上班聊天，但沒有錢開，已經(jīng)破產(chǎn)兩次，既然你們要鬧事兒，可以。停產(chǎn)無限期討論，到底這樣做對不對?討論的結(jié)果如果是這樣做不對，不能用這一種創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神，還是要恢復(fù)到原來的狀態(tài)，我們就撤回來，不要這個廠。如果你們認(rèn)為應(yīng)該提高質(zhì)量，我們就制定出具體的措施。

這個案例最后也寫進了哈佛商學(xué)院，最后他們?nèi)w簽字同意按照海爾要求去做。其實不是海爾的要求，是用戶的需要，這件事在安徽引起非常大的反響，因為職工鬧事兒非常多，我們是唯一一個以這種方式處理的。當(dāng)然還有其他的一些方法，但不管怎樣，我們兼并了十八個企業(yè)，都從虧損扭轉(zhuǎn)為盈利，很重要一個原因就是雙創(chuàng)精神的延續(xù)和擴大。

在海外我們一直堅持創(chuàng)自己名牌，而不是為名牌代工，今天為止可以看出來，中國家電在世界上占一半，但自有品牌不到3%。這3%里頭80%以上都是海爾的。因為很多企業(yè)都是靠給人家代工。其實你知道，這在某種意義上也沒辦法，因為國際上認(rèn)為，要在母國之外創(chuàng)出名牌，至少要虧八年。

很多企業(yè)覺得我為什么要虧損?我可以給你做代工，現(xiàn)金流、利潤都有保證，少一點無所謂。但我們當(dāng)時決定虧也要虧出一個世界名牌。其實我們貼上去的錢大概很多。二百億還是三百億，這個算不出來，反正多的不得了，至少我們在最低谷那一年，整個集團利潤率才1.2%，但現(xiàn)在我們很多產(chǎn)品都會達(dá)到10%。那時候我們基本虧到底，但我們咬牙創(chuàng)出一個名牌來。所以這是我們被歐睿國際評價為連續(xù)九年蟬聯(lián)全球白電第一品牌的原因。

第三個從N到1，這時候的“1”不是原來的雙創(chuàng)精神了，而是指每個人變成一個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點。這是為什么能顛覆經(jīng)典管理，創(chuàng)造物聯(lián)網(wǎng)時代的引領(lǐng)模式。雙創(chuàng)文化基因就是永遠(yuǎn)“自以為非“”而不是“自以為是”。這里面首先企業(yè)要成為創(chuàng)業(yè)組織的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，我很同意凱文·凱利的話，企業(yè)一定會消亡，組織不會消亡。將來企業(yè)組織形式會不會存在?可能真的不會存在。

前幾天國外來幾個學(xué)者，老是說海爾怎么做到扁平化?我說不是扁平化，是網(wǎng)絡(luò)化。扁平化和網(wǎng)絡(luò)化不是一回事兒，扁平化指管理層級少，但網(wǎng)絡(luò)化是指每一個組織每一個人都可以在網(wǎng)絡(luò)里生存，所有資源都可以在網(wǎng)絡(luò)上獲得。企業(yè)成為網(wǎng)狀組織，每個小微都是自組織的節(jié)點，小微中的每個員工都是“自主人”的創(chuàng)客。

前幾天我到廣州參加財富雜志論壇，借機會到韶關(guān)南華寺看了一下。南華寺被稱為禪宗祖亭，禪宗六祖慧能在那里講經(jīng)37年，肉身還在那兒。我為什么刻意去一次呢?慧能這個人真的非常不得了，他不識字。但說的話非常有道理，有一句話叫“下下人有上上智，上上人有沒意智”。就是最底層的人有最高的智慧，身居高位的人可能沒有智慧。我們的“人單合一”，就是給每個人創(chuàng)造一個機會。毛主席有一句話，我們上學(xué)時都學(xué)過，卑賤者最聰明，高貴者最愚蠢，不是說身居高位人就愚蠢，而是說智慧都在民間，都在最底層，都在最基礎(chǔ)的地方，能不能給他們創(chuàng)造機會?

其實哲學(xué)上也一樣，德國哲學(xué)家康德，他生前最后一本書《實用人類學(xué)》，里面解答了一個問題：人是什么?這是一個千古難題，康德認(rèn)為，“人具有一種自己創(chuàng)造自己的特性”，怎么叫做自己創(chuàng)造自己呢?就是我可以把我的潛在價值充分發(fā)揮出來，擁有一個新我。

以“人單合一”將各個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點聚為沙拉式的體系，這就是我們在海外的復(fù)制。

價值體系方面，首先從0到1來看，這一部分體現(xiàn)的就是質(zhì)量溢價。當(dāng)時以顧客永遠(yuǎn)是對的這個理念，倒逼員工提高素質(zhì)。我們給大家一句口號，用美國一個連鎖店提出的概念，就是如何對待顧客的原則。原則一，顧客永遠(yuǎn)是對的，原則二，如果你感到顧客是錯的，請參考原則一。每個冰箱上面貼一個質(zhì)量跟單，要說明每個工序都是誰干的。出現(xiàn)問題一定要追溯，并不一定要罰他，而是讓大家知道我要和顧客連在一起。

我們還有首創(chuàng)的“上門服務(wù)五步法”。當(dāng)時上門服務(wù)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，我們自己制定了一套標(biāo)準(zhǔn)，比方說進門戴鞋套，不能喝人家水等，后來行業(yè)里面慢慢大家都跟著學(xué)。

這就是所謂的質(zhì)量溢價，通過質(zhì)量觀念傳遞，實現(xiàn)高收益。當(dāng)時商場里賣冰箱，有一個規(guī)定所有冰箱都要開箱檢查。因為當(dāng)時很多冰箱竟然插上電都不制冷，也不轉(zhuǎn)。只有海爾冰箱例外，不用開箱，買了之后直接拉走，保證你不會出任何問題。其實這個質(zhì)量溢價，賣的不是高質(zhì)量，賣的就是一個誠信，賣的就是保證。

1到N，就是從質(zhì)量溢價到品牌溢價的過程，高質(zhì)量基礎(chǔ)上升為品牌溢價。我們當(dāng)時為什么要兼并那么多工廠呢?很重要一個原因，那時國家規(guī)定你是做冰箱的你就不可以生產(chǎn)洗衣機。所以我們一下子兼并了十八個企業(yè)，進入到很多行業(yè)，洗衣機，空調(diào)，冰箱，電視機等等的，都進去了。海外我們也是先難后易，先到發(fā)達(dá)國家，后到發(fā)展中國家，這和當(dāng)中國走出去的企業(yè)相反。很多人是先易后難，我們當(dāng)時的概念是找高手下棋，找一個比你更差的下棋，棋藝永遠(yuǎn)不會提高。

N到1，是從品牌溢價到生態(tài)溢價。以社群體驗迭代的生態(tài)價值，顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)品價值。并體現(xiàn)在以“用戶乘數(shù)”為理論基礎(chǔ)的共贏增值表上。其實你看在互聯(lián)網(wǎng)時代，很多傳統(tǒng)品牌溢價已體現(xiàn)不出來。為什么呢?他要做電商，電商只能夠是傳遞你原來的價值，創(chuàng)造不了新價值。

在物聯(lián)網(wǎng)時代，講究是社群經(jīng)濟，社群體驗，過去開發(fā)是一次性，瀑布式的?，F(xiàn)在必須要是迭代式的，這就需要不斷改變，創(chuàng)造一個生態(tài)價值。

從1到N傳遞價值，從開始做大商場，到后來建立全員全流程傳遞價值體系。售前主要是研發(fā)和廣告，售中主要是質(zhì)量控制，售后主要是即時送達(dá)。這是與傳統(tǒng)通過代理商壓貨體系完全不一樣的。我們的營運資金資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到-10天，這個數(shù)負(fù)得越多越好，在行業(yè)里面，比較差的可以達(dá)到正三十天，這意味著你需要很多營運資金才能周轉(zhuǎn)，可能要到銀行借貸。我們?yōu)槭裁纯梢赃_(dá)到負(fù)的?因為我是零庫存，也沒有很多應(yīng)收帳款，這是就一個全流程體系。

從N到1的是以生態(tài)圈而非電商平臺傳遞價值，這一次傳遞價值又改了。不是我們自己建立一個全流程體系，而是以生態(tài)圈傳遞價值?，F(xiàn)在我個人認(rèn)為，要么你擁有平臺，要么被平臺擁有，我們一定要建立自己的生態(tài)系統(tǒng)而不是只進到電商平臺。在這個生態(tài)圈里各方都應(yīng)該利益最大化?，F(xiàn)在COSMO平臺和大順逛都是這個概念。

物聯(lián)網(wǎng)是用戶個性化需求，需要場景服務(wù)。這里面最重要的就是人的情感。這個人工智能解決不了，人工智能不可能把人的意志搞清楚。我們?yōu)槭裁凑f一定要搞社群經(jīng)濟?為什么要搞三個十萬：十萬個社區(qū)，十萬個行政村，十萬個車小微。就是認(rèn)為一定要和人當(dāng)面交流，當(dāng)面接觸。而計算機在可預(yù)見未來根本做不到這一點。

下面是價值成果，體現(xiàn)為引領(lǐng)模式，0到1這個階段，我們引領(lǐng)模式是日清工作法，即“日事日畢，日清日高”。重要的是“高”，當(dāng)時我們提出來，就是如果你每天能夠比昨天提高1%，72天就可以提高1倍。如果每天都比昨天提高10%，一個星期就可以提高1倍，翻一番。所以你每天必須都要有提高。這是日清工作法一個核心，日高，每天都要提高 ，每天都要前進。

北宋的學(xué)者有一個評價，日新者日進也，不能日新者日退也。意思就是說日清是每天都前進，每天都提高，如果不能日新必定日退。到今天對我們有重要的意義，日清工作法還是作為我們的基礎(chǔ)。

1到N時代，我們引領(lǐng)模式是SBU，策略事業(yè)單位，其實就是為這一個“人單合一”做鋪墊。當(dāng)時一下子把集團內(nèi)部分為很多小的單位，要大家各自去發(fā)展。1993年時我寫過一篇文章，當(dāng)時一個熱播電視劇唐明皇，我寫了一篇文章《從“盛也玄宗敗也玄宗”談起》。唐玄宗李隆基是歷史上是非常有能力一個人。武則天之后對大唐復(fù)興有非常重要的作用，最后安史之亂徹底毀了，現(xiàn)在把安史之亂的罪過安在楊貴妃身上。實際唐玄宗非常大的一個問題是太自以為是，已經(jīng)有人看出安祿山狼子野心向他報了，他不相信。最后釀成大禍。我在那時寫其實應(yīng)該讓每一個人成為責(zé)權(quán)利的主體，人人是經(jīng)理，人人是老板。

最后就是人單合一模式，現(xiàn)在看整個我們這一個體系，不管縱橫都成為一個邏輯關(guān)系。先從縱向來看，先是有雙創(chuàng)的拼搏精神，然后把這種精神延伸，才可以國內(nèi)外兼并18家企業(yè)，因為有雙創(chuàng)文化這種自以為非的基因，才能在互聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)自我顛覆。因為有質(zhì)量溢價為基礎(chǔ)，所以才可能有品牌溢價。因為有了品牌溢價，才可能再轉(zhuǎn)為生態(tài)價值。

傳遞價值也是這樣，先通過誠信單位的傳遞，然后再可以轉(zhuǎn)換自己建立全員全流程體系。然后到現(xiàn)在，才能變成生態(tài)圈系統(tǒng)，而不是靠電商。引領(lǐng)模式也是從日清工作法來延伸，沒有日清不會有SBU，沒有SBU也不可能有“人單合一”。這是橫向的，縱向也一樣。

前兩天來了一個外國學(xué)者，我送給他一本《孫子兵法》。我就把《孫子兵法·虛實篇》中的一句話寫在扉頁，又跟他講了一下。“故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者謂之神”。兩軍排兵打仗布陣沒有固定的陣型，就像水流動沒有固定形狀。如果能變化在敵方的前面，以變制變?nèi)倬褪菓?zhàn)神。但沒有什么人能夠永遠(yuǎn)比對方變化快，只有根據(jù)時代的變化永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)節(jié)拍，才能夠持續(xù)做出正確的決策。對我們來講，就是要用“人單合一”，讓每個人成為創(chuàng)客，成為自己的CEO，以共同面對時代巨變，在時代變遷中持續(xù)引爆引領(lǐng)。

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