永輝超市：鎖定生鮮品類 深耕供應(yīng)鏈

• 2017年11月7日 lihuizhen來源：財(cái)經(jīng)雜志 688 40
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  2017-2022年版貿(mào)易代理行業(yè)兼并重組機(jī)會研究及決策咨詢報(bào)告

  企業(yè)并購包括兼并與收購。公司兼并是指經(jīng)由轉(zhuǎn)移公司所有權(quán)的形式，一家或多家公司的全部資產(chǎn)與責(zé)任不需經(jīng)過清算都轉(zhuǎn)移為另一公司所有，而接受全部資產(chǎn)與責(zé)任的另一公司仍然完全以自身名義繼續(xù)運(yùn)...

目前，超級物種、社區(qū)會員店等創(chuàng)新業(yè)務(wù)都?xì)w屬于永輝旗下子公司永輝云創(chuàng)，由張軒寧負(fù)責(zé)。

永輝超市的發(fā)展歷程可以說是一個(gè)傳奇，一個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿!

張經(jīng)儀今年58歲，加入永輝8年，深度參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。他所說的這個(gè)人，是永輝超市股份有限公司董事長張軒松。張軒松19歲高中輟學(xué)，30歲創(chuàng)立永輝，如今16年過去，永輝已經(jīng)成為八九百億市值的內(nèi)資民營第一連鎖超市。

零售行業(yè)的利潤率偏低，生鮮品類更是由于損耗大、物流成本高等因素一度成為燙手山芋。永輝卻通過對這一品類的深耕，在傳統(tǒng)零售不景氣的大背景下逆勢擴(kuò)張，表現(xiàn)出難得的內(nèi)生增長力。

梳理永輝發(fā)展歷程，可以清晰地感受到其閩商烙印，比如順勢而為、敦本務(wù)實(shí)。雖然未來能走多遠(yuǎn)，還存在諸多不確定因素，但是從一個(gè)“農(nóng)改超”小店成長為區(qū)域性龍頭企業(yè)、全國連鎖十強(qiáng)，永輝確實(shí)具有標(biāo)桿意義。

鎖定生鮮品類

張軒松在潛心經(jīng)營永輝前，就已經(jīng)初嘗了從商的苦與甜。

輟學(xué)后的前五年，他通過做啤酒批發(fā)賺到了人生中的第一個(gè)100萬元。隨后他與人合伙承包榕城啤酒，本想著產(chǎn)銷通吃，卻由于不敵對手，一下子損失了幾百萬元。后來在海外親戚的幫助下才化解了危機(jī)。

張軒松在2004年接受采訪時(shí)曾說，這一段經(jīng)歷讓他變得更加沉穩(wěn)和理智，“每一步都要好好總結(jié)，分析得失利弊”。

如今，與張軒松共事過的多位高管，對他都有著一致評價(jià)，那就是“商業(yè)天賦很高，還很務(wù)實(shí)”。一個(gè)最能體現(xiàn)其商業(yè)眼光、也是永輝日后成功的關(guān)鍵之處是，他將目光鎖定在了生鮮品類。

從1999年開始，新華都、麥德龍、好又多、沃爾瑪?shù)却筚u場超市先后落地福州。這讓此時(shí)專心經(jīng)營超市的張軒松非?？鄲?，于是他深入到各大賣場暗中摸索，最終發(fā)現(xiàn)了它們的共同短板——生鮮。

比起食品、日用品、服裝等品類，生鮮不僅毛利率低，而且由于上游生產(chǎn)極度分散、產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化，所以需要更本地化、更復(fù)雜的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。在那個(gè)時(shí)期，生鮮是大超市不愿意賺的辛苦錢。

2000年，福州等城市相繼提出“農(nóng)改超”計(jì)劃，也就是號召用連鎖超市代替?zhèn)鹘y(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場，以解決餐桌污染問題。這項(xiàng)政策的出臺，進(jìn)一步堅(jiān)定了張軒松做生鮮的決心。

自此，永輝確立了以生鮮農(nóng)產(chǎn)品吸引客流，繼而帶動日用品、服裝等其他品類銷售的戰(zhàn)略定位。

張經(jīng)儀告訴《財(cái)經(jīng)》記者，受惠于政策影響，早期永輝在拿店、開店方面確實(shí)得到過政府扶持，還有“農(nóng)改超補(bǔ)貼”等相關(guān)補(bǔ)助，但后期尤其是進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張后，就完全市場化了。

同樣是“農(nóng)改超”定位，2002年華榕超市因供應(yīng)商逼款陷入困境，其他更多的超市則在與農(nóng)貿(mào)市場的價(jià)格戰(zhàn)中日益衰退。對此，張軒松的競爭邏輯很簡單——貨好價(jià)低，而能做到這點(diǎn)又能賺錢的唯一方式就是自營直采。

張軒松后來回憶說，剛開始做的時(shí)候沒有太多想法，但是越往后越發(fā)現(xiàn)“做生鮮就是做供應(yīng)鏈”。

初始階段，永輝主要是在采購上發(fā)力。當(dāng)時(shí)，永輝人深入到了福建大大小小的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地，水產(chǎn)品采購員更是和漁民一起出海打魚，然后現(xiàn)場挑貨，連夜送到超市。為了保證新鮮瓜果不斷貨，張軒松還專門安排了一筆幾百萬元的周轉(zhuǎn)資金，為農(nóng)民預(yù)先墊付種子、肥料等費(fèi)用，豐收的時(shí)候直接進(jìn)行保底收購。

商業(yè)模式走通了，永輝開始逐步擴(kuò)張。根據(jù)招股書，2002年-2004年永輝平均每年新開門店6家，2005年-2007年平均每年新開門店約12家，2008年新開門店19家，2009年新開門店45家。

借力資本與外腦

加入永輝前，張經(jīng)儀在上海三愛富新材料股份有限公司(600636.SH)擔(dān)任董事會秘書，他依然記得2009年和張軒松第一次見面時(shí)的情景。

“當(dāng)時(shí)軒松跟我說要做‘中國的沃爾瑪’，我的第一反應(yīng)是這個(gè)年輕的農(nóng)民企業(yè)家缺乏敬畏心。后來參觀了黎明店(指福州永輝超市黎明店)，發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)地道、有特色的超市，我覺得這個(gè)老板很有戰(zhàn)略眼光，這個(gè)事能成?！睆埥?jīng)儀笑著對記者回憶說。

柴敏剛于2011年-2015年在永輝擔(dān)任執(zhí)行副總裁一職，之前他的身份是韜?；輴偣芾碜稍児救蚝匣锶恕⒅袊鴧^(qū)人力資本咨詢業(yè)務(wù)總經(jīng)理。說起對永輝創(chuàng)始人的印象，他絲毫不吝溢美之詞：“兄弟倆的學(xué)習(xí)能力都非常強(qiáng)，勤奮再加上悟性高，在企業(yè)管理上就很容易觸類旁通?！?/p>

柴敏剛所說的兄弟倆，一個(gè)是張軒松，另一個(gè)是張軒寧，張軒寧是張軒松的哥哥。張軒松曾在公開場合不止一次表示創(chuàng)業(yè)中最感謝的人是哥哥，而張軒寧則多次表示他是給弟弟打工的。

在管理風(fēng)格上，張軒松更擅長定戰(zhàn)略、對資本市場也理解但更深刻，張軒寧則更低調(diào)務(wù)實(shí)，喜歡埋頭做事。記者發(fā)現(xiàn)，兄弟倆都曾根據(jù)企業(yè)管理所需，到商學(xué)院回爐學(xué)習(xí)。張軒寧曾在中歐國際工商學(xué)院上過領(lǐng)導(dǎo)力模塊課程、在長江商學(xué)院讀過CEO班，現(xiàn)在依然是青騰長江三期學(xué)員。而張軒松則是清華五道口金融學(xué)院EMBA2014年春季班學(xué)員。在一個(gè)同學(xué)合集的視頻中，張軒松操著一口閩南口音表示：“企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定要學(xué)習(xí)金融知識。對于現(xiàn)代企業(yè)，金融和實(shí)業(yè)相輔相成?！?/p>

創(chuàng)始人的成長自然會讓永輝大受裨益，但若想真正走遠(yuǎn)，就一定需要借助資本與外腦。

根據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，永輝上市前的兩輪融資均來自匯睿資本[2010年前叫做匯豐直接投資(亞洲)公司]，2007年投資4000萬美元，2008年投資3500萬美元。而這兩輪融資都和一個(gè)人有關(guān)，那就是沈敬武。沈敬武是匯睿資本資深合伙人及大中華區(qū)主管(2016年7月離職)，先后畢業(yè)于美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院、斯坦福大學(xué)。

沈敬武曾提到過這樣一個(gè)細(xì)節(jié)：“我們跟永輝是2006年就開始談的，但那時(shí)對外資進(jìn)零售業(yè)限制多，因此審批就被耽擱了下來，匯率也從8塊多掉到了7塊2。張董是個(gè)很講道義的人，覺得審批帶來的損失，不應(yīng)由我們來承擔(dān)，所以仍然按2006年的估值，那時(shí)永輝才進(jìn)重慶不久，還沒做出太多成績?！?/p>

這兩筆融資對于那時(shí)的永輝來說，雖然說不上是救命錢，但絕對意味著高速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。2008年金融危機(jī)后，許多超市集團(tuán)收縮業(yè)務(wù)，而永輝則趁機(jī)拿到了一些好的店面，在重慶、北京、安徽擴(kuò)張布局，為2010年上市后的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

除了資本，沈敬武還給永輝帶來了標(biāo)桿管理、品類管理等新理念。根據(jù)招股書，永輝也正是在匯睿資本的推動下引入了貝恩咨詢、安永、韜睿惠悅等專業(yè)機(jī)構(gòu)，它們讓永輝在運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、績效考核等方面變得更規(guī)范、專業(yè)。

此外，永輝也積極引進(jìn)專業(yè)人才。通過聘請韜?；輴傋鲰?xiàng)目，它吸引了柴敏剛的加盟。在任職的四年中，柴敏剛為永輝優(yōu)化了分配機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制，以及合伙人機(jī)制。原IBM中國有限公司合伙人李建波也是以同樣的方式加入永輝。在任職的五年中，他為永輝完善了信息體系的建設(shè)，包括物流系統(tǒng)、運(yùn)營系統(tǒng)、后臺系統(tǒng)等。

雖然和柴敏剛一樣，李建波如今也離開了永輝，但是他對永輝的評價(jià)依然很高。他告訴記者：“永輝的基因很好，是一個(gè)認(rèn)真做事的公司，兩個(gè)老板都非常務(wù)實(shí)，而且充分授權(quán)?！?/p>

深耕供應(yīng)鏈

根據(jù)招股書，截至2010年6月底，永輝及其控股子公司共有135家連鎖門店，其中福建省81家，重慶市47家，北京市5家，安徽省2家。這些連鎖門店主要有三種業(yè)態(tài)，分別是大賣場20家(占比15%)、賣場64家(占比47%)和社區(qū)超市51家(占比38%)。

永輝在上市前主要取得了兩點(diǎn)突破：一個(gè)是確立了以生鮮產(chǎn)品為特色的戰(zhàn)略定位;另一個(gè)是跨區(qū)域經(jīng)營初見成效，具備了可復(fù)制的潛力。

對于內(nèi)資零售連鎖企業(yè)而言，跨區(qū)域發(fā)展并不容易。這主要是因?yàn)榘b食品、日化快消品等品類的流通格局呈“區(qū)域分割”狀態(tài)，連鎖超市企業(yè)在一個(gè)區(qū)域的采購優(yōu)勢并不能同步到新擴(kuò)張區(qū)域;而生鮮品類的供應(yīng)鏈則更加復(fù)雜，需要結(jié)合當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)來精耕細(xì)作。

永輝當(dāng)時(shí)的可復(fù)制能力多歸功于團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

張經(jīng)儀告訴記者，2010年上市后，公司前三年的目標(biāo)就是“開店+賣魚賣菜”。開店，是指擴(kuò)大規(guī)模;賣魚賣菜，則是指戰(zhàn)略差異化。他說：“雖然這種說法很土，但很形象，每一個(gè)永輝人都聽得懂。”

肯干活，是業(yè)界對于永輝人的一致評價(jià)。柴敏剛對于這一點(diǎn)也感觸很深，他說：“永輝剛上市時(shí)候的管理水平比較弱，趕不上大潤發(fā)，但是永輝人特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗，老板們也都親力親為，這是福建人的特點(diǎn)?！?/p>

就這樣，通過完成“每年開店50家”的目標(biāo)，2013年底永輝在全國已經(jīng)擁有288家門店。張軒松最近在接受采訪時(shí)，還特意提及了這一階段，他說：“2012年-2013年間，我們發(fā)展的速度和節(jié)奏有點(diǎn)失控，布局從原來的5個(gè)省份一下子擴(kuò)大到16個(gè)省份。幸運(yùn)的是后面控制住了，企業(yè)太超前了會陣亡，落后了也會失敗，要把握好這個(gè)度?！?/p>

如今，永輝已經(jīng)在全國擁有540多家門店。張經(jīng)儀告訴記者，目前的最大問題是企業(yè)內(nèi)部整合不到位，“如果做不到所有流程、系統(tǒng)都是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的，就是送你100家店也沒用”。

生鮮行業(yè)中的最大難點(diǎn)是供應(yīng)鏈，而供應(yīng)鏈中的最大難點(diǎn)則是標(biāo)準(zhǔn)化。所謂標(biāo)準(zhǔn)化，一方面是指要根據(jù)產(chǎn)品外觀、口感等進(jìn)行品質(zhì)分級;另一方面是指分揀、包裝、倉儲、配送等各個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化操作，比如倉儲環(huán)節(jié)可能就需要8個(gè)以上的溫區(qū)存儲標(biāo)準(zhǔn)。

供應(yīng)鏈管理公司擎牛創(chuàng)始人崔忱告訴記者，由于中國是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)，在生產(chǎn)上缺乏計(jì)劃性又非常分散，信息化程度又低，所以進(jìn)一步提升了標(biāo)準(zhǔn)化的難度。

形成一定規(guī)模和品牌效應(yīng)后，永輝試圖通過與外界合作來全面強(qiáng)化供應(yīng)鏈。

2014年8月，怡和集團(tuán)(Jardine Matheson)旗下亞洲零售子公司牛奶國際(Dairy Farm International)入股永輝，如今牛奶國際的持股比例為19.99%，為第一大股東。

張軒松在接受采訪時(shí)說，與香港怡和集團(tuán)的合作談了三年，目的是要構(gòu)建全球供應(yīng)鏈。如果雙方以股權(quán)為紐帶展開深度合作，一方面可以共同開展全球采購，進(jìn)一步降低采購成本;另一方面可以向上游供應(yīng)鏈延伸，合作發(fā)展自有品牌。

為了打通華中、華東市場，永輝還先后參股中百集團(tuán)(000759.SZ，下稱“中百”)和聯(lián)華超市(00980.HK，下稱“聯(lián)華”)。目前，它已經(jīng)是中百的第二大股東。而由于合作分歧，永輝已經(jīng)于2016年12月轉(zhuǎn)讓了所有聯(lián)華股份。

對此，張軒松表示：“永輝所有的引資、投資都不是為了‘資本運(yùn)作’，而是為了最終構(gòu)建全球供應(yīng)鏈?！彼f這兩次參股的初衷是希望達(dá)成聯(lián)合采購，實(shí)現(xiàn)千億元級的采購規(guī)模，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈議價(jià)能力。

2017年永輝對達(dá)曼國際公司(Daymon Worldwide Inc.，下稱“達(dá)曼”)的收購，也同樣是基于供應(yīng)鏈考慮。1月18日，永輝發(fā)布公告稱將與貝恩資本聯(lián)合收購達(dá)曼，持股比例分別為40%、60%。

達(dá)曼是全球最大的零售商服務(wù)企業(yè)，在自有品牌開發(fā)、全球采購和零售端執(zhí)行方面，具有專業(yè)能力和豐富經(jīng)驗(yàn)，它曾長期與Costco、7-ELEVEN等零售企業(yè)合作。

與達(dá)曼合作，永輝的一個(gè)重要目的是建立1000只核心單品。一方面品類優(yōu)化可以提高效率，利于下一步擴(kuò)張;另一方面源頭的品牌化和標(biāo)準(zhǔn)化，將更符合消費(fèi)者對于全球化、品質(zhì)化商品的需求。此外，達(dá)曼在貨架管理、體驗(yàn)營銷方面的優(yōu)勢，也是永輝所看重的。

所有的布局都指向未來，永輝的目標(biāo)是成為一家食品供應(yīng)鏈公司。

張經(jīng)儀告訴記者，雖然外界都認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)怯垒x的核心優(yōu)勢，但是他們自己還并不滿意。

永輝希望達(dá)到世界級企業(yè)2015年的供應(yīng)鏈水平，而這樣一來，就必須要按照全球供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model)來做，以前的整個(gè)流程甚至要推倒重來。當(dāng)記者追問目前進(jìn)展如何時(shí)，張經(jīng)儀嘆了口氣說：“快推倒了，太難了?！?/p>

專注核心業(yè)務(wù)

根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，2014年前中國電商在生鮮品類的滲透率還一直低于1%，2016年這一數(shù)字也不過是1.9%。生鮮電商，被認(rèn)為是電商領(lǐng)域中的最后一個(gè)萬億元級藍(lán)海。

雖然2014年永輝也曾推出“永輝微店”APP，但一直未在電商方面有過大的投入。對此，張經(jīng)儀回應(yīng)說：“當(dāng)初投資電商的傳統(tǒng)超市如今都傷痕累累，永輝沒投資肯定是有道理的?！?/p>

這其中的道理就包括“線上與線下是完全相反的商業(yè)邏輯”。持相同觀點(diǎn)的人，還包括盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅。侯毅對記者說，兩者的基因不同、理念不同、思考問題的方式不同，線下零售依然在考慮賣更多的貨，而盒馬鮮生則是“流量經(jīng)營”理念，初心是成為一個(gè)超級APP。

無論怎樣，全渠道都是大勢所趨。線上是永輝不能放棄的陣地，而最好的經(jīng)營方式是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。張軒松曾多次表示，永輝尋求與優(yōu)秀科技公司合作。

2015年，京東(NASDAQ:JD)以43億元入股永輝，持股比例為10%。目前，雙方之間的合作僅限于永輝入駐京東到家，以及不久前入駐京東全球購平臺，并沒有深層次業(yè)務(wù)往來。對此，張軒松在最近接受采訪時(shí)表態(tài)：“第二輪引資是為了達(dá)成科技上的共識，所以引入了京東。京東的角色定位是財(cái)務(wù)投資者?！?/p>

今年2月天風(fēng)證券消費(fèi)團(tuán)隊(duì)到永輝調(diào)研時(shí)，張軒松透露了雙方合作不力的原因：“我們還會尋找更優(yōu)、更具有科技性的公司合作，但堅(jiān)持一點(diǎn)：生鮮快消必須永輝主導(dǎo)、永輝控股。非控股就不做了，我們有能力自己走出來。”事實(shí)上，生鮮快消正是電商巨頭拼命爭奪的戰(zhàn)場，京東怎么會讓永輝主導(dǎo)呢?

永輝還在等待一家科技公司來彌補(bǔ)它的短板。

張軒松的理念是“供應(yīng)鏈做不好其他都做不好，解決供應(yīng)鏈就不會受束縛”，所以永輝的整體布局都緊密圍繞供應(yīng)鏈。

2016年1月，盒馬鮮生在上海浦東金橋開了全國第一家門店，這種“B2B2C”的電商模式被認(rèn)為是新零售的標(biāo)桿。

2017年1月，永輝推出了“超市+餐飲”形式的超級物種店，這是繼永輝紅標(biāo)店、綠標(biāo)店、優(yōu)選店、會員店之后的第五種業(yè)態(tài)。永輝業(yè)態(tài)的劃分，主要是基于產(chǎn)品分級來定位不同層次的消費(fèi)者，超級物種則是為了吸引年輕消費(fèi)群體。

與盒馬鮮生“一切為了線上”的理念不同，永輝的超級物種是基于全球供應(yīng)鏈理念來做餐飲。也正因?yàn)檫@樣，永輝才會有將超級物種開到曼哈頓、硅谷的計(jì)劃。

目前，超級物種、社區(qū)會員店等創(chuàng)新業(yè)務(wù)都?xì)w屬于永輝旗下子公司永輝云創(chuàng)，由張軒寧負(fù)責(zé)。福州超級物種萬象店的值班經(jīng)理告訴記者，張軒寧經(jīng)常早上跑完步就來店里逛一圈，順便吃早飯。

對于永輝的未來規(guī)劃，張軒松有三個(gè)“對標(biāo)”，分別是：對標(biāo)美國最大的連鎖會員制倉儲量販店Costco，通過整合供應(yīng)鏈來將常態(tài)商品做到極致;對標(biāo)北美最大的食品服務(wù)銷售企業(yè)Sysco，主要是指未來想涉足食品B2B業(yè)務(wù);以及對標(biāo)華為，成為分享型企業(yè)。

談起永輝的挑戰(zhàn)，張經(jīng)儀說：“挑戰(zhàn)主要在于自己，一個(gè)企業(yè)不能太順利了，得有磕磕碰碰，自我膨脹將導(dǎo)致不可控制的錯誤?！?/p>

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