如果可以反悔，奧迪市場和銷售董事馮德睿一定會收回3月15日那句看似措辭嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑?，“奧迪和經(jīng)銷商是合作伙伴關(guān)系，如果他們(經(jīng)銷商)失去了對奧迪的信任，我們也不能強(qiáng)迫他們違背自己的意愿來維持這種關(guān)系?！?/p>

　　這個被稱作“不挽留”的表態(tài)，直接導(dǎo)致一個月前剛成立的CADA奧迪經(jīng)銷商聯(lián)會在3月20日深夜再次發(fā)布聲明，提出3月31日前，奧迪必須對此前的《三亞聲明》做出明確回應(yīng)的“最后通牒”。

　　一個有趣的細(xì)節(jié)是，CADA的最新聲明中，第一條就直言對奧迪全球新聞發(fā)布會上使用錯誤的中國地圖“深感痛心”，商業(yè)博弈疊加了民族情緒之后，讓這場有史以來最引人矚目的廠-商“互懟”，瞬間進(jìn)入煽情環(huán)節(jié)，CADA中的不少投資人都表達(dá)了類似“不提車、不接受二季度銷量任務(wù)”等激進(jìn)觀點。

　　但問題是，搶占道德制高點的情緒化對抗，真的有助于解決雙方矛盾嗎?

　　讓商業(yè)的歸于商業(yè)

　　在奧迪和經(jīng)銷商雙方的情緒化表達(dá)背后，一個淺顯的隱含邏輯似乎被忽視了，在“互懟”模式下，經(jīng)銷商對奧迪品牌的指責(zé)，甚至引發(fā)公眾情緒，并不能幫助他們更好的賣車。而奧迪公司的“不挽留”，也不能幫助他們吸引更多的投資人擴(kuò)張銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　自1988年率先進(jìn)入中國市場以來，奧迪一直穩(wěn)坐中國豪車市場第一把交椅，但這種成功并不能完全歸功于奧迪品牌本身的運(yùn)營成功，更多地還是依靠中國汽車市場快速崛起的歷史背景。

　　時至今日，奧迪與傳統(tǒng)競爭對手寶馬、奔馳相比，盡管仍保有年銷量優(yōu)勢，但2016年同比增速已經(jīng)是三家中最低，甚至低于行業(yè)平均增長率，今年1月份奧迪品牌在華銷量更是出現(xiàn)同比下降，被兩個競爭對手反超。

　　簡言之，中國汽車市場在經(jīng)歷近20年的高速增長之后，已經(jīng)毋庸置疑的進(jìn)入買房市場時代，奧迪出于未來布局的目的拓展第二合作伙伴，并不能避免目前4S模式下的銷售網(wǎng)絡(luò)困境，甚至是在短期內(nèi)激化矛盾。

　　眾多媒體針對此次奧迪和經(jīng)銷商的交鋒，都將報道的關(guān)注點放在了兩者的矛盾現(xiàn)狀以及各自訴求差異，或站在中國市場的本位聲討奧迪的“傲慢”、“固步自封”。

　　但一個根本性的問題卻很少人有提及，為什么是現(xiàn)在，為什么是奧迪，會面臨如此激烈的矛盾?即使有一方做出讓步，奧迪現(xiàn)有的經(jīng)銷商就能短期內(nèi)扭虧嗎?上汽奧迪即使落地，新的投資人會如愿快速、大量地加入嗎?

　　恐怕問題的答案并不讓人樂觀，即使面對奧迪這樣利潤率較高的豪華品牌，在依然難以打破的4S銷售模式下，中國市場的新投資人加入汽車銷售領(lǐng)域的積極性已經(jīng)非常之低。

　　新近品牌的尷尬

　　3月20日，中國汽車流通協(xié)會發(fā)布了2月的汽車經(jīng)銷商庫存調(diào)查結(jié)果，2月全國汽車經(jīng)銷商庫綜合庫存系數(shù)達(dá)到2.25，環(huán)比上升41%，同比上升13%，達(dá)到2014年2月以來的新高。

　　以庫存指數(shù)1.5為警戒線，眼下中國汽車經(jīng)銷商面臨的“買方市場”背景已經(jīng)盡顯無疑，更激烈的競爭、難以盈利的車價控制，直接造就了目前中國汽車銷售市場中，以經(jīng)銷商集團(tuán)為主的投資主體結(jié)構(gòu)。

　　單一的4S店投資在越來越專業(yè)化的汽車銷售需求中，逐步喪失競爭力，不斷被大集團(tuán)收購，而經(jīng)銷商集團(tuán)的崛起，使得經(jīng)銷商們面對廠商時擁有了更多話語權(quán)和談判的底氣。

　　一個最明顯得趨勢，就是近5年甚至10年內(nèi)的“新近”汽車品牌，越來越難以快速在中國市場打開局面，如“前輩”汽車品牌那樣輕松建立網(wǎng)絡(luò)、迅速達(dá)成銷量的時代已經(jīng)遠(yuǎn)去。

　　2014年奇瑞和捷豹路虎的合資項目最終成立聯(lián)合市場銷售與服務(wù)機(jī)構(gòu)(IMSS)，但曾經(jīng)代理進(jìn)口的捷豹路虎經(jīng)銷商需要重新調(diào)整以適應(yīng)國產(chǎn)車型銷售需求，新的投資人面對既有經(jīng)銷商的重重疑慮也難以快速進(jìn)入，無論奇瑞還是捷豹路虎，都在其中備受煎熬。

　　2011年成立的長安標(biāo)致雪鐵龍汽車有限公司也曾面對類似的問題，一度被法方寄予厚望的高端品牌，卻因品牌力不足帶來的投資風(fēng)險使舊有的經(jīng)銷商都望而卻步，長安PSA方面不得不提出補(bǔ)貼上限為70%的建店投入。

　　還有更早的觀致汽車，在誕生之處就面臨渠道拓展的難題，成立7年，網(wǎng)店數(shù)量尚未超過50家。已經(jīng)建成的網(wǎng)點，也多由區(qū)域性的經(jīng)銷商集團(tuán)投資，觀致薄弱的品牌力和話語權(quán)，使得這些網(wǎng)點往往拿不到集團(tuán)內(nèi)部最優(yōu)質(zhì)的資源投入。

　　這樣的名單還可以列出很長，甚至如今銷量穩(wěn)中有升的寶沃品牌，在中國建立渠道的初期，也給出了“一城一店”、“開放二網(wǎng)”等明顯討好、拉攏投資人的政策。

　　無論廠商的“服軟”，還是經(jīng)銷商的“反抗”，兩者之間的緊張關(guān)系已經(jīng)成為當(dāng)下中國汽車市場的既成事實，以理性的商業(yè)邏輯而言，情緒化的對抗不如思考如何解題。

　　新渠道模式呼之欲出

　　與傳統(tǒng)汽車廠商相比，同樣是新進(jìn)者的新能源汽車品牌，似乎在尋找新模式的路上走得更遠(yuǎn)一點。

　　隨著宏觀經(jīng)濟(jì)下行，投資人更加保守，傳統(tǒng)4S店的重資產(chǎn)模式風(fēng)險高、推進(jìn)慢、培育周期長已成定論，伴隨新能源政策崛起的電動汽車品牌，尤其是不依賴傳統(tǒng)汽車企業(yè)的新進(jìn)品牌，顯然不愿意、也不允許繼續(xù)依賴這樣沉重而傳統(tǒng)的渠道模式。

　　以特斯拉為代表的非傳統(tǒng)“線下體驗+線上購車”直營模式開始，新能源汽車的推廣和普及加劇了汽車渠道的轉(zhuǎn)型步伐，如北汽新能源股份有限公司副總經(jīng)理何斌所說，“我們一直在摸索新能源汽車銷售模式，通過各種渠道、各種形式，可以有很多新的模式。沿用傳統(tǒng)的4S店銷售我們感覺單純這種模式遇到很大阻礙?！?/p>

　　事實上已經(jīng)又不少新能源汽車企業(yè)開始類似的嘗試，不再囿于“一店一品牌”的自建渠道，而是依靠“新能源汽車超市”、“城市中心商圈展示店”等第三方的渠道服務(wù)平臺，快速有效的在重點市場取得突破。

　　基于這些已有的成功嘗試，如果再進(jìn)一步，借助互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)服務(wù)優(yōu)勢，是否可以在傳統(tǒng)汽車廠商那里也采取類似的第三方服務(wù)模式?

　　相比目前單一4S模式下的廠家vs經(jīng)銷商的二元對立，考慮到很長時期內(nèi)4S店都不可能也不需要被替代，一個作為補(bǔ)充和服務(wù)的第三方平臺或許能極大緩解目前兩者的緊張關(guān)系。

　　如果說4S模式是重資產(chǎn)、封閉鏈條，那么一個開放、集約的第三方平臺，對廠商而言無疑是一個輕資產(chǎn)的渠道模式，并且可以充分利用如二級網(wǎng)絡(luò)、下沉渠道、社區(qū)觸點等社會存量資源，直接促進(jìn)“賣車”這個根本使命的達(dá)成。

　　對經(jīng)銷商而言，這樣的第三方平臺也不會像廠商通過自建、二次合資等方法拓展的網(wǎng)點那樣，具有極大的替代性和排他性。某種程度而言，一個提供多品牌車源以及銷售工具的的第三方平臺，甚至能夠幫助那些經(jīng)銷商集團(tuán)更好的盤有既有存量資源。

　　此前十年間，無數(shù)二級網(wǎng)絡(luò)的生存和壯大，事實上已經(jīng)證明了輕資產(chǎn)模式的可行性，缺乏品牌授權(quán) “正式身份”這一短板，在買方市場時代，也可以通過第三方平臺的車源服務(wù)得以彌補(bǔ)。

　　賣車本來可以賺錢，如果對現(xiàn)有模式的修補(bǔ)不能改變困境，不如嘗試更開放的解決方案。對奧迪品牌與一汽-奧迪的經(jīng)銷商而言同樣如此，與其像夫妻吵架一樣互相打臉，不如回歸商業(yè)邏輯尋找共同的解決之道。