要開店，缺店長?這不是你一個人的心病，是所有連鎖企業(yè)頭疼的問題。

　　在這方面，我們不妨跳出餐飲向外看：在零售業(yè)，早有優(yōu)秀品牌已形成一套行之有效的成熟機制，比如全球快時尚標桿優(yōu)衣庫——

　　在全球，它帶動了服裝行業(yè)的“快時尚”管理革命;

　　在2016年雙11，它線上只賣了半天，卻依然穩(wěn)坐天貓雙11女裝銷售冠軍寶座，僅用2分53秒就破1億元;

　　在線下，其門店客流量同比近翻倍增長……

　　以上業(yè)績的重要原因，要歸功于優(yōu)衣庫打造店長的長效機制發(fā)揮了作用。今天，就為你揭秘優(yōu)衣庫的“超級店長”制。

　　柳井正的店長論：店長重要性堪比CEO

　　截至2016年，優(yōu)衣庫已在全球范圍開店約1800家(海外門店超1000家，日本門店800家左右)。早在2013年，其創(chuàng)始人柳井正就提出，計劃在2020年實現(xiàn)5萬億日元的年銷售額，其中他們的一項任務就是在7年內(nèi)培養(yǎng)出至少4000名店長，每位現(xiàn)任店長，培養(yǎng)出3-4位與自己水平相當?shù)男氯恕?/p>

　　從其業(yè)績來看，這一目標的實現(xiàn)似乎并不難。因為，“超級明星店長制”計劃的啟動，使這個看似“冒進”的目標有了落地的可行性。在迫切現(xiàn)實需求的背后，這一計劃還得到了創(chuàng)始人柳井正的“店長論”作為頂層理論支撐。

　　在柳井正看來，連鎖只是零售業(yè)的一種表現(xiàn)形式，每個店鋪都是分散經(jīng)營，適合于某些部門的機制未必適合于整體?？蛇B鎖店追求的就是標準化，門店經(jīng)理的權(quán)力往往比較有限。

　　柳井正沒有把“店長”簡單定位于“門店經(jīng)理”，他認為店長應該是知識型的勞動者，眼界開闊能獨立思考并采取行動，追求安定的人是不能勝任店長職位的。

　　店長依靠自己的獨立判斷快速采取行動的商人，可很多企業(yè)卻要求店長像公司職員一樣按照本部的指示行動。

　　“以店鋪為核心”的運營模式

　　1999年，優(yōu)衣庫開始實行“超級明星店長制”，首批“超級明星店長”由柳井正親自面試，共選拔出16位。

　　組織架構(gòu)與流程方面：

　　● 總部不再單方面發(fā)號施令，而是與店鋪形成對等關系;

　　● 在經(jīng)營上：店鋪是主角，總部是處于支持地位的配角;

　　● 在組織架構(gòu)上：將日本劃分為14個大區(qū)，每個大區(qū)設一個區(qū)域經(jīng)理，大區(qū)之下的每個地區(qū)設區(qū)域主管，負責這個地區(qū)的幾個門店，形成對門店的全力支持。

　　● 店長是最高職位，最有話語權(quán)，只有門店是賺錢的，其他部門就算是總部也只是花錢。

　　權(quán)利與責任方面：

　　● 超級明星店長可以根據(jù)門店的地理位置、客源層次，自行調(diào)整和決定訂貨量;可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印制等。

　　● 而“超級明星店長”的獎金與業(yè)績完全掛鉤，標準從零到1000萬日元(一般店長的年收入只有300—600萬日元)。柳井正對他們的要求是：只要遵守最低限度的公司經(jīng)營原則，其他均由自己裁決。像一個“獨立而自尊的生意人”。

　　從店長做到優(yōu)衣庫臺灣CEO的高坂武史，這樣解讀“超級明星店長”：當我升上店長，就感覺“這家店是我的”，無論發(fā)生任何事，我就是最后一道關卡。

　　如何培養(yǎng)“超級明星店長”?

　　優(yōu)衣庫的店長有三個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年后成為店長。

　　優(yōu)衣庫員工成為店經(jīng)理儲備干部后的成長軌跡

　　① 新職員在進入公司以后立刻分派到各個連鎖店，首先作為銷售員開始實際工作。同時要接受大量培訓，包括新手強化訓練(URC)、在崗培訓(OJT)、集中培訓(OFFJT)，這幾項往往同時進行;

　?、?集中培訓(OFFJT項目)會在半年內(nèi)舉行三次，每次一周。第一次學習優(yōu)衣庫理念和價值觀，第二次學習培養(yǎng)新人和營銷，第三次學習銷售額及利潤的創(chuàng)造、庫存管理。培訓后進行考試，通過考試獲得店長資格。

　　③ 店長升級主要取決于三項考核結(jié)果：銷售額、利潤貢獻、人員培養(yǎng)。

　?、?成為“超級明星店長”還有一項重要考評指標：“帶動其它門店”的能力。只管理好自己門店利潤貢獻是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。