為了研制真正的運(yùn)動(dòng)飲料，統(tǒng)一找到了國家體育總局體育科學(xué)研究所。1983年8月，三水縣酒廠與廣東體育科學(xué)研究所等單位合作，成功研制出含堿性電解質(zhì)的運(yùn)動(dòng)飲料，取名為健力寶。25年后，健力寶與國家體育總局體育科學(xué)研究所聯(lián)手，共同研制適合中國運(yùn)動(dòng)員和廣大運(yùn)動(dòng)人群需要的多種原料、多種口味、不同需求的新一代運(yùn)動(dòng)飲料。盡管這個(gè)新產(chǎn)品還在研發(fā)測試中，李文杰自信地認(rèn)為，在未來的兩三年，憑借這款產(chǎn)品健力寶將重拾輝煌。如果健力寶解決了產(chǎn)品力這一關(guān)鍵性問題，健力寶的復(fù)興就有了更大的籌碼，而且其反攻大城市市場也就有了更大的希望與把握。

　　重建渠道

　　5月14日，剛從地震災(zāi)區(qū)綿陽趕回來的李文杰，信心十足。此次四川之行除了災(zāi)區(qū)慰問之外，他還走訪了綿陽的經(jīng)銷商。這是一位鐵桿的老健力寶經(jīng)銷商，在經(jīng)銷商追款最厲害的年月，他從未擔(dān)心健力寶會(huì)賴著他的幾十萬元不給，這一次，他主動(dòng)請纓要到受災(zāi)嚴(yán)重的北川開拓市場，建立分銷點(diǎn)。這個(gè)消息讓李文杰振奮，也讓他感動(dòng)。

　　企業(yè)長期的動(dòng)蕩造成最大的傷害不是企業(yè)肌體內(nèi)部，而是經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，從這一點(diǎn)上講，統(tǒng)一2005年收購健力寶貿(mào)易公司并不在一個(gè)好的時(shí)機(jī)點(diǎn)上。碳酸橙味飲料的市場空間極其有限，整個(gè)市場的熱點(diǎn)向果汁飲料、茶飲料遷移。統(tǒng)一入主健力寶，看中的不是健力寶在橙味碳酸飲料市場的份額，而是它的品牌價(jià)值和銷售網(wǎng)絡(luò)。從生意的角度看，統(tǒng)一撿了一個(gè)大便宜，可實(shí)際上它撿到的是一個(gè)亟待重振的老化品牌和千瘡百孔、動(dòng)蕩不安的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

　　一直以來，統(tǒng)一在二、三線城市市場上都弱于康師傅，健力寶恰好能彌補(bǔ)統(tǒng)一在渠道上的不足。但事與愿違的是，從接手健力寶貿(mào)易公司的那一刻起，統(tǒng)一就遭到了原健力寶經(jīng)銷商的大力抵制，他們擔(dān)心統(tǒng)一采取堅(jiān)壁清野策略，將老經(jīng)銷商排擠出去。這種擔(dān)憂最終演變成一種恐慌甚至對抗，雖然統(tǒng)一很快結(jié)算了拖欠經(jīng)銷商的款項(xiàng)，但老經(jīng)銷商還是大面積流失掉了。至此之后，渠道匱乏成為健力寶的一大難題。即使是在健力寶的大本營廣東，幾年來都難以尋覓健力寶產(chǎn)品的身影，在廣州大部分大型連鎖超商，如家樂福、7-11等，健力寶產(chǎn)品都沒有上架。“國內(nèi)60％的區(qū)域，是買不到一瓶健力寶的，因?yàn)闆]有一家經(jīng)銷商�！崩钗慕芨锌�地承認(rèn)，渠道覆蓋不全是健力寶目前面臨的最大困難。

　　渠道是營銷中最為敏感的一環(huán)，一旦有所差池，不但會(huì)影響經(jīng)銷商的信心，而且會(huì)對市場秩序帶來長期性的破壞影響。李文杰承認(rèn)，在2005年之前，健力寶與經(jīng)銷商之間的矛盾無法在短期內(nèi)消除�！爸�前企業(yè)給經(jīng)銷商造成的痛，并不是靠一個(gè)人或一次活動(dòng)就能消除的，但健力寶正在用自己的行動(dòng)向人們展示自己的新形象�！崩钗慕軓�(qiáng)調(diào)健力寶不會(huì)借統(tǒng)一成熟的銷售渠道重振市場：“這不僅對健力寶現(xiàn)有的經(jīng)銷商是一種傷害，而且還可能產(chǎn)生擠出效應(yīng)�！畠蓸贰�飲品賣得很好，但果汁、茶飲料一直不好，就是因?yàn)樗鼈児灿猛�一個(gè)渠道�！畠蓸贰�這么強(qiáng)的產(chǎn)品都會(huì)遇到排擠效應(yīng)，如果讓統(tǒng)一來營銷健力寶產(chǎn)品，誰能保證不相互影響？何況健力寶的渠道主要在農(nóng)村，而統(tǒng)一的渠道主要在城市。”

　　顯然，闊別全國糖酒會(huì)5年之久后高調(diào)參展，不僅是要讓全國的經(jīng)銷商看到健力寶重新站在騰飛的起跑線上，而且是實(shí)實(shí)在在地將渠道鋪設(shè)開來。今年春季糖酒會(huì)，李文杰招徠了212個(gè)經(jīng)銷商，而剩下的空白區(qū)域也從60％減少至40％。如今，健力寶的銷售體系覆蓋了全國23個(gè)省、5個(gè)自治區(qū)、4個(gè)直轄市，公司下設(shè)9個(gè)大區(qū)、36個(gè)分公司、176個(gè)業(yè)務(wù)代表處以維護(hù)正常的經(jīng)營和銷售。

　　雖然此次招商的成績不錯(cuò)，但更大的挑戰(zhàn)還在后頭。在二、三級(jí)城市市場上，健力寶正在有序推進(jìn)，但一線城市將如何攻占？那些強(qiáng)勢的KA賣場、便利連鎖店是“兩樂”、統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈們的天下，根據(jù)地在農(nóng)村市場的健力寶拿什么突破競爭對手的封鎖獲得一席之地？“我們會(huì)在每個(gè)城市最能接受健力寶產(chǎn)品的區(qū)域建立根據(jù)地，然后以此為中心反攻一線城市市場�！狈�(wěn)健的李文杰采取了一種蠶食而非鯨吞的辦法運(yùn)作一線城市市場，這既是權(quán)宜之計(jì)，也是必要之舉，因?yàn)椤芭涮啄壳斑�跟不上，只能一步一步來”。

　　亞運(yùn)賭局

　　距亞運(yùn)會(huì)開幕只有一年多時(shí)間了，迫在眉睫的渠道問題讓李文杰感到壓力重重。他清楚地意識(shí)到，如果健力寶不能趕在亞運(yùn)會(huì)召開之前將渠道網(wǎng)絡(luò)在全國鋪開，巨額贊助費(fèi)和廣告投放將起不到應(yīng)有的效果。目前健力寶在全國的銷售格局，主要以二、三級(jí)城市為主，但通過亞運(yùn)會(huì)拉拉隊(duì)選拔賽海選活動(dòng)，表明了它重返校園、回歸城市的決心。李文杰在統(tǒng)一時(shí)曾操作過九運(yùn)會(huì)拉拉隊(duì)選拔活動(dòng)，“不僅花費(fèi)小，而且效果非常好，這檔節(jié)目當(dāng)時(shí)在央視五套的收視率是最高的”。

　　以高額贊助費(fèi)取得廣州2010年亞運(yùn)會(huì)指定運(yùn)動(dòng)飲料贊助商資格，健力寶有點(diǎn)“豁出去”了。1984年贊助中國奧運(yùn)會(huì)代表團(tuán)而大紅大紫的歷史還沒有從人們的頭腦中散去，此次健力寶在第三次復(fù)興之際大手筆贊助亞運(yùn)會(huì)，能復(fù)制當(dāng)年的成功嗎？

　　去年聯(lián)想花巨資贊助北京奧運(yùn)會(huì)，奧運(yùn)會(huì)過去了，聯(lián)想并沒有像三星一樣獲得銷售、品牌的雙豐收，也沒能阻止它大幅度虧損。健力寶雖然這么多年來在體育贊助上頗有斬獲，但現(xiàn)在不同往日，與北京奧運(yùn)會(huì)僅相隔兩年時(shí)間，廣州亞運(yùn)會(huì)很難像十幾年前中國第一次辦亞運(yùn)那樣形成一股狂潮。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)等新媒體的興起也會(huì)稀釋人們對亞運(yùn)會(huì)的關(guān)注度�？梢钥隙ǖ氖�，健力寶贊助亞運(yùn)，將無法像以前一樣，一朝徹底改寫命運(yùn)。事實(shí)上，讓飽經(jīng)風(fēng)霜的健力寶重新為消費(fèi)者認(rèn)同、信任，它需要付出比競爭對手更多的成本，用更長的時(shí)間。王老吉可以用廣告轟炸一朝成名，而健力寶即便用同樣的力度、廣告創(chuàng)意來轟炸，想取得王老吉那樣的業(yè)績幾乎是天方夜譚。同時(shí)，亞運(yùn)贊助和奧運(yùn)贊助一樣，要取得不錯(cuò)的效果，需要在贊助費(fèi)之外投入兩三倍的廣告宣傳費(fèi)用。

　　奧運(yùn)營銷讓一年銷售額高達(dá)164億美元的聯(lián)想感受到了壓力，它不得不挪用渠道建設(shè)費(fèi)用、產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用和其他市場宣傳費(fèi)用。最終，它在2008年第四季度迎來了近9700萬美元的虧損。一年只有十幾億元銷售額、城市市場幾乎是空白的健力寶傾力贊助亞運(yùn)會(huì)，其結(jié)果又如何呢？

　　過于高估亞運(yùn)會(huì)對銷售的拉動(dòng)作用，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。一來，贊助亞運(yùn)會(huì)讓健力寶投入過多的財(cái)力、人力，必然影響到渠道建設(shè)和產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)程；二來，巨額投入勢必影響到健力寶的利潤率；最讓人擔(dān)心的是，在產(chǎn)品體系、渠道招商上沒有準(zhǔn)備好時(shí)，贊助亞運(yùn)會(huì)所產(chǎn)生的巨大資源消耗，因此，亞運(yùn)會(huì)對健力寶來說，不僅是機(jī)遇，而且也是風(fēng)險(xiǎn)。如果健力寶對亞運(yùn)營銷過于樂觀和心急，那么迎接它的極有可能是再一次的失望，因?yàn)樵趥鞑ソ橘|(zhì)和手段日漸多元化的今天，單一的傳播方式已很難起到一飛沖天的效果了。

　　“此次健力寶復(fù)出亮相，選擇贊助廣州2010年亞運(yùn)會(huì)的方式，其戰(zhàn)略與當(dāng)年李經(jīng)緯沒有什么不同。但效果肯定是不一樣的。當(dāng)年此種方法還屬新鮮，可以一鳴驚人，而現(xiàn)在還用此方法，就顯太落后了，不可能取得相同的成功，最多就是一個(gè)告知功能�！笔锥冀�(jīng)貿(mào)大學(xué)黑森林營銷顧問鄭新安這樣認(rèn)為。

　　“我們看看2008年奧運(yùn)會(huì)，在奧運(yùn)舞臺(tái)上表演的仍舊是大家耳熟能詳?shù)钠放�，很難看到某個(gè)品牌通過奧運(yùn)會(huì)而飛黃騰達(dá)，根本原因在于當(dāng)今的競爭環(huán)境導(dǎo)致消費(fèi)者的認(rèn)知心態(tài)發(fā)生了變化。對于一個(gè)品牌來說，要想取得成功，奠定自己在顧客心智中的品牌地位，需要持續(xù)的努力才行。所以，廣州亞運(yùn)會(huì)之于健力寶，只是一個(gè)機(jī)會(huì)�！睆V州上韜策略機(jī)構(gòu)策略總監(jiān)陳尚希說�！爸袊�體育產(chǎn)業(yè)之父”魏紀(jì)中也認(rèn)為，健力寶復(fù)出必須要出與眾不同的產(chǎn)品，因?yàn)槔习傩照J(rèn)同的是產(chǎn)品。“不要以為拿到亞運(yùn)會(huì)這個(gè)平臺(tái)，自然就會(huì)提升什么，這是不對的。老百姓最講究的是實(shí)惠。”

　　在接受采訪的3個(gè)小時(shí)里，李文杰一直沒有談及對亞運(yùn)贊助的期待。健力寶的戰(zhàn)車將他推到了不得不迎頭而上的位置，健力寶要復(fù)興，贊助亞運(yùn)是一個(gè)不得不進(jìn)行的一場賭局，雖然效果難料，但至少有了一個(gè)機(jī)會(huì)�？扇绻�失去了廣州亞運(yùn)會(huì)這一時(shí)機(jī)，健力寶很有可能繼續(xù)沉淪下去�，F(xiàn)在的健力寶就像一柄拉開的滿弓，只等著箭搭在弦上。健力寶在兩三年后能重現(xiàn)當(dāng)年的輝煌嗎？答案依舊充滿懸念，但已有了遐想的空間。 （新營銷 謝文心）

　　健力寶能否起死回生

　　這是健力寶第三次謀求復(fù)興了，會(huì)是最后一次嗎？是就此涅還是繼續(xù)沉淪，其實(shí)誰的心里都沒個(gè)譜兒。

　　從1984年推出“中國魔水”開始，健力寶走過了不平凡的歷程。在巔峰時(shí)，健力寶在國內(nèi)市場甚至可以睨視“兩樂”。1997年，健力寶產(chǎn)品銷售額突破50億元大關(guān)，在中國飲料行業(yè)協(xié)會(huì)公布的數(shù)據(jù)中，健力寶無論是產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入還是稅利均排名第一，可謂紅極一時(shí)。甚至，它斥巨資買下美國帝國大廈整整一層樓；國際小行星命名委員會(huì)把一顆小行星命名為“三水健力寶星”，是全球第一個(gè)以企業(yè)名稱命名的星星，等等。諸如此類的陳年掌故都在告訴人們一個(gè)飲料帝國曾經(jīng)多么龐大、何其輝煌。

　　可是輝煌來得快，去得也快。因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)改制紛爭，健力寶逐漸被拖向衰敗的深淵。李經(jīng)緯、祝維沙、張海、李志達(dá)，企業(yè)高層走馬燈似的換。在這個(gè)過程中，張海“主政”期間，他對健力寶品牌采用了休克療法，代之以第五季、爆果汽系列產(chǎn)品，可后者在市場上火爆了一陣后，就風(fēng)一般地歸于沉寂。然后，人們看到的就是這面民族飲料的旗幟一直在風(fēng)雨中飄搖，蟄伏在飲料市場的邊緣。“讓世界嘗嘗中國的味道”健力寶漸漸變了味。

　　統(tǒng)一的介入給了健力寶喘息的機(jī)會(huì)，在連續(xù)3年虧損后，宣稱去年銷售額達(dá)到15億元的健力寶貿(mào)易公司，迫不及待地希望在2009年實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。也許，這應(yīng)該算是一個(gè)不錯(cuò)的新開端。可是，統(tǒng)一主導(dǎo)的復(fù)興能夠成功嗎？時(shí)過境遷，健力寶不再是以前的健力寶，飲料江湖也已經(jīng)不再是以前的飲料江湖�；腥婚g，中國飲料市場充斥著大大小小的品牌，人們能夠想到的細(xì)分市場領(lǐng)域早已有了盤踞者，競爭異常殘酷。碳酸飲料市場逐漸萎縮，果汁飲料逐漸崛起，市場的熱點(diǎn)變化迅速。消費(fèi)者也完全變了模樣，他們更為自主，更不容易被打動(dòng)，但也更為堅(jiān)定。而健力寶在面對市場變化之余，也要面對自身老化的渠道、老化的品牌，慢慢地消解多年來窮折騰所帶來的管理、人事方面的后遺癥。

　　或許是以前太過于輝煌了，當(dāng)健力寶在幾年間以加速度倒退時(shí)，不免讓人心生戚戚。就感情來講，雖然健力寶代表的一個(gè)時(shí)代已經(jīng)成為過去，但是一些消費(fèi)者對于健力寶依然懷著一種復(fù)雜而又純真的感情，在一些商超，還有消費(fèi)者在驚嘆著“還有健力寶賣”的同時(shí)買上一罐。這或許是健力寶最可依靠的品牌“背書”。

　　“健力寶不是第一次復(fù)興了，這一次有可能復(fù)興嗎？我的回答是靠譜的。原因是統(tǒng)一是一個(gè)運(yùn)作飲料的專家，不會(huì)再讓健力寶出現(xiàn)以前那么多的體制問題、人才問題、管理問題、市場問題、品牌問題。統(tǒng)一對飲料市場的認(rèn)知較為清晰，有能力將健力寶咸魚翻生�！笔锥冀�(jīng)貿(mào)大學(xué)黑森林營銷顧問鄭新安說

　　統(tǒng)一給健力寶指出的品牌復(fù)興路徑是正確的嗎？應(yīng)該向左還是向右？只能靠時(shí)間來檢驗(yàn)這一切。

　　品牌重塑

　　眾所周知，健力寶最大的價(jià)值在于其品牌�？墒�，這個(gè)品牌已經(jīng)在多年的折騰中千瘡百孔了。

　　作為1984年第23屆奧運(yùn)會(huì)中國體育代表團(tuán)的首選飲料，健力寶獲得了“中國魔水”的美譽(yù)，從而成為中國最具知名度的飲料品牌。一直以來，健力寶將自己定位為運(yùn)動(dòng)飲料，堅(jiān)持體育營銷策略，贊助亞運(yùn)會(huì)、全運(yùn)會(huì)，冠名足球隊(duì)，成立足球?qū)W校，獲得中央電視臺(tái)世界杯足球賽“賽事直播獨(dú)家特約播出權(quán)”，在消費(fèi)者心智中將健力寶與體育聯(lián)系起來。

　　可是，張�！爸髡�”時(shí)期，他對健力寶進(jìn)行了大刀闊斧的改革，其中最重要的就是對健力寶品牌采取的動(dòng)作。他來了個(gè)大轉(zhuǎn)彎，將健力寶暫時(shí)“休克”掉，主推第五季、爆果汽系列產(chǎn)品。在市場啟動(dòng)初期，他一口氣推出了眾多延伸產(chǎn)品，包括六大系列的30多個(gè)品種，產(chǎn)品類別更是橫跨整個(gè)飲料市場，包括茶飲料、碳酸飲料、果汁、純凈水等。此外，更是將品牌“底色”由體育更換為娛樂、時(shí)尚，為第五季、爆果汽打上時(shí)尚的標(biāo)簽，迎合年輕消費(fèi)者。

　　對于張海的做法，曾有品牌專家分析說，在產(chǎn)品導(dǎo)入期采用多產(chǎn)品、多型號(hào)的品牌戰(zhàn)略，不僅分散了企業(yè)的資源，而且難以組織生產(chǎn)，增加了銷售管理的難度，導(dǎo)致推廣重點(diǎn)不明，容易形成巨大的庫存，降低現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度；而改變品牌“底色”則意味著要改變消費(fèi)者的心智，前面的品牌投入就變成了沉沒成本，而后面的品牌傳播成本則意味著加大投入。

　　“健力寶現(xiàn)在的核心問題，是品牌形象老化�！编嵭掳舱f。健力寶的輝煌已經(jīng)是上個(gè)世紀(jì)的事情了，而新生代的人群已經(jīng)沒有了前一代人那樣對于健力寶的品牌認(rèn)知度，這就需要重新對他們進(jìn)行品牌灌輸。

　　但是，灌輸什么呢？健力寶在新的復(fù)興運(yùn)動(dòng)中應(yīng)該怎么走？是回歸運(yùn)動(dòng)飲料的路線，還是依然把第五季品牌系列果汁飲料作為主打，又或者在多個(gè)細(xì)分市場上齊頭并進(jìn)？目前來看，這依然是個(gè)問題。

　　廣州上韜策略機(jī)構(gòu)策略總監(jiān)陳尚希認(rèn)為，健力寶的復(fù)興，其他都算不上問題，品牌才是最關(guān)鍵的問題�！盎�于目前的情況來說，健力寶獲得統(tǒng)一增資的3億元，無疑是一件有益于它發(fā)展的事情，但這不是健力寶復(fù)興的根本。品牌發(fā)展，資金當(dāng)然是重要因素，但往往不是關(guān)鍵因素。正如我們看到，通用和克萊斯勒的破產(chǎn)，難道是受困于資金？本質(zhì)上不是，而是受制于其品牌發(fā)展的瓶頸�！标惿邢Ｕf，經(jīng)過多年折騰，品牌認(rèn)知模糊成了很大的問題，健力寶曾經(jīng)是運(yùn)動(dòng)飲料的代表，但是如今卻成了一個(gè)人人皆知卻人人不清楚的飲料品牌�！皬埡＝邮纸×�寶之后，健力寶已經(jīng)不是昔日的健力寶，而是成為資本運(yùn)作的一個(gè)工具。在充當(dāng)資本運(yùn)作工具的階段，健力寶除了運(yùn)動(dòng)飲料，有了第五季系列產(chǎn)品，什么水、果汁等全都出來了，然后是大把燒錢，面對‘兩樂’的夾攻、功能飲料的興起，健力寶過度的產(chǎn)品延伸加上過度的廣告轟炸，讓健力寶的定位更加模糊不清�！�

　　要解決品牌認(rèn)知模糊的問題，健力寶需要聚焦。這也是從品牌角度來看健力寶復(fù)興必須解決的核心問題。但是品牌應(yīng)該聚焦在哪個(gè)品類？目前，健力寶有果汁系列的第五季、陽光果葩，也有運(yùn)動(dòng)飲料的元?jiǎng)恿�、亞運(yùn)金銀健力寶。陳尚希認(rèn)為，健力寶品牌應(yīng)該聚焦于運(yùn)動(dòng)飲料。至于目前銷量尚可的第五季番石榴汁、陽光果葩芒果汁等，應(yīng)以更加單純地以第五季品牌來運(yùn)作�！艾F(xiàn)在市場上果汁太多了，而且大多是專家品牌，競爭可謂慘烈，一個(gè)果汁都有自己的品牌，必定造成資源分散，導(dǎo)致顧客認(rèn)知模糊，最終沒人選擇。與其如此，還不如選擇一些細(xì)分果汁，如第五季石榴汁就是一個(gè)例子，進(jìn)行品牌打造，讓其成為專家品牌�！�

　　至于健力寶這個(gè)品牌，則應(yīng)該聚焦于運(yùn)動(dòng)飲料�！捌湟�，延續(xù)健力寶在輝煌時(shí)期的消費(fèi)者認(rèn)知資源；其二，借助廣州亞運(yùn)會(huì)，重新塑造其運(yùn)動(dòng)飲料的品牌認(rèn)知。與聚焦相呼應(yīng)的則是犧牲，犧牲掉那些不怎么盈利卻與品牌品類定位相抵觸的產(chǎn)品，削減產(chǎn)品線，以達(dá)到品牌聚焦�！�

　　目前，在果汁市場上，健力寶第五季已經(jīng)占有了一定的市場份額。今年2月份，AC尼爾森對中國果汁市場最有代表性的華南市場進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，可口可樂美汁源的市場份額為38.2％，統(tǒng)一多果汁系列的市場份額為19.9％，康師傅旗下每日C和康師傅果汁兩個(gè)品牌的市場份額為14.2％，而百事可樂果繽紛的市場份額為6.1％，健力寶第五季的市場份額為3.2％。

　　放棄這一塊辛辛苦苦打拼下來的市場顯然不太現(xiàn)實(shí)。但是要實(shí)現(xiàn)健力寶的復(fù)興就必須進(jìn)行聚焦，要分清產(chǎn)品品牌的主次。“至于健力寶企業(yè)的發(fā)展，我的看法是，產(chǎn)品品牌發(fā)展了，企業(yè)才能發(fā)展。作為企業(yè)的健力寶，一定要權(quán)衡產(chǎn)品的健力寶品牌與第五季品牌之間的關(guān)系，哪個(gè)能帶來更大的效益�！标惿邢Ｕf，“毫無疑問，第五季應(yīng)該作為補(bǔ)充型產(chǎn)品品牌，著重于細(xì)分市場的品類打造；健力寶則應(yīng)該面向更廣泛的人群，重塑其品牌認(rèn)知。”

　　陳尚希分析說，顧客以品類對產(chǎn)品產(chǎn)生認(rèn)知，而產(chǎn)品以品牌進(jìn)行表達(dá)，這是規(guī)律。飲料市場上產(chǎn)品太多了，讓人目不暇接，產(chǎn)品的品類細(xì)分已經(jīng)到了難以再細(xì)分下去的程度，或者說，即使能細(xì)分，卻無法達(dá)到市場最大化。在如此琳瑯滿目的商品中，要讓消費(fèi)者對企業(yè)的品牌產(chǎn)生認(rèn)知并接納，最佳的方法就是縮小陣地，讓企業(yè)的資源更加聚焦，以獲取相應(yīng)的營銷優(yōu)勢。

　　健力寶在歷史上原本就代表著運(yùn)動(dòng)飲料，“這是其根本，不要去改變，而要重塑，重塑其運(yùn)動(dòng)飲料的王者地位”。至于擔(dān)心聚焦后產(chǎn)品線變短、市場變小，陳尚希認(rèn)為這完全是慣性思維。“認(rèn)為產(chǎn)品線越長，讓更多的人選擇，銷售量才會(huì)越大，這是慣性思維，毫無根據(jù)。大量的事例表明，產(chǎn)品線越長，當(dāng)長到超越了顧客對品牌的心智認(rèn)知之后，產(chǎn)品的銷售就會(huì)朝著相反的方向發(fā)展，迅速下滑。這就是營銷戰(zhàn)略大師里斯提出的產(chǎn)品線與品牌的矩陣規(guī)律。實(shí)際上很容易理解，當(dāng)顧客選擇這個(gè)品牌的時(shí)候，是因?yàn)檫@個(gè)品牌的產(chǎn)品是該品類中最具代表性。譬如人們選擇可口可樂，是因?yàn)榭煽诳蓸肥强蓸菲奉愔写�表性的產(chǎn)品�？煽诳蓸氛�因?yàn)榉浅Ｇ宄�這一點(diǎn)，所以其橙汁、礦泉水等產(chǎn)品，都是以獨(dú)立的品牌來運(yùn)作的�！�

　　聚焦，再聚焦

　　能否借到廣州亞運(yùn)會(huì)的勢，關(guān)鍵還在于健力寶是否能聚焦。在碳酸飲料市場，“兩樂”占據(jù)了8成以上的市場份額，健力寶如何在“大個(gè)子”的陰影下成長？健力寶宣稱自己為“含蜂蜜和堿性電解質(zhì)的運(yùn)動(dòng)飲料”，并且刻意地將自己與“兩樂”區(qū)別開來。對于這一品類名稱，鄭新安認(rèn)為很費(fèi)解，陳尚希也認(rèn)為這是非常糟糕的一種說法，消費(fèi)者能清楚地理解“堿性電解質(zhì)”概念嗎？“作為消費(fèi)者，你加班了會(huì)買紅牛，補(bǔ)充能量；運(yùn)動(dòng)時(shí)你想喝脈動(dòng)，補(bǔ)充體力；口渴了，你想喝礦泉水……但什么時(shí)候你會(huì)選擇‘含蜂蜜和堿性電解質(zhì)的運(yùn)動(dòng)飲料’呢？好像沒有一個(gè)合適的時(shí)候�！标惿邢Ｕf，“碳酸飲料在走下坡路，而且為了避開‘兩樂’的鋒芒，健力寶的確應(yīng)該與其進(jìn)行區(qū)分，但是它需要一個(gè)清晰、易懂、符合常識(shí)的品類名稱進(jìn)行界定。至于這個(gè)名稱是什么，需要深入了解產(chǎn)品、研究顧客的認(rèn)知需求才能界定準(zhǔn)確�！�

　　鄭新安則認(rèn)為，對市場的細(xì)分應(yīng)該多從勵(lì)志的精神層面上進(jìn)行細(xì)分，在此基礎(chǔ)上補(bǔ)充產(chǎn)品的功能，而且要用搭便車的方式�！巴耆�搞一個(gè)新品類，對健力寶來說，不一定合適。”

　　“對于原本已經(jīng)非常老化的健力寶品牌，要適應(yīng)新的市場，除了更為清晰的定位外，更應(yīng)該結(jié)合當(dāng)前的元素對品牌形象進(jìn)行再造，對消費(fèi)人群進(jìn)行清晰界定，進(jìn)行更為年輕化的形象表達(dá)，讓品牌價(jià)值觀與當(dāng)前人們的價(jià)值觀相吻合。”陳尚希說。

　　除了品牌之外，一個(gè)更為直接的問題是渠道。健力寶復(fù)興離不開渠道體系的重建。鄭新安認(rèn)為，健力寶復(fù)興，除了產(chǎn)品要聚焦外，市場也要聚焦�！笆袌鼍劢故侵冈谝粋�(gè)城市，或者在某些區(qū)域先打開市場（這些地方對健力寶較易接收），待渠道布控完畢，產(chǎn)品進(jìn)入各個(gè)層面的終端，再進(jìn)行整體傳播�！�

　　事實(shí)上，除了廣州亞運(yùn)會(huì)，健力寶還贊助了廣州國際龍舟邀請賽。以健力寶的動(dòng)作來看，它也確實(shí)把復(fù)興的中心放在了華南地區(qū)，然后再謀求逐步擴(kuò)張。經(jīng)歷過張海時(shí)代的“大躍進(jìn)”，如今的健力寶穩(wěn)健得多，也理性得多。

　　雖說如此，李經(jīng)緯時(shí)代過去了，張海時(shí)代過去了，甚至祝維沙、李志達(dá)也不大有人說起了，可人們心中的疑問依舊是：統(tǒng)一時(shí)代的健力寶又會(huì)怎樣呢？  （新營銷 陳陽）

　　“三不”原則：健力寶生存和發(fā)展的基礎(chǔ)

　　如今，健力寶不斷地沖擊人們的眼球，進(jìn)入人們的視野，顯示了統(tǒng)一對健力寶的信心和決心。而健力寶貿(mào)易有限公司總經(jīng)理李文杰也希望健力寶能在復(fù)興的路上邁開更大的步子，重振雄風(fēng)，再現(xiàn)輝煌。那么，健力寶的品牌夢想能否照進(jìn)現(xiàn)實(shí)？我認(rèn)為，健力寶的復(fù)興之路，路漫漫其修遠(yuǎn)，當(dāng)下要做的是好好地活著，再圖發(fā)展。而堅(jiān)持“三不”原則，是健力寶品牌生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。所謂“三不”原則是指“不折騰、不動(dòng)搖、不懈怠”。

　　不折騰

　　自從李經(jīng)緯去職后，健力寶的歷史就是不斷折騰，而折騰的結(jié)果，是健力寶的品牌光芒逐漸暗淡。其折騰主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

　　一是否定前人。張海當(dāng)家后，對李經(jīng)緯時(shí)代的營銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行換血，辭去老業(yè)務(wù)員，招聘大學(xué)生充實(shí)營銷隊(duì)伍，并否定健力寶的“坐商”市場理念，推行可口可樂模式，對渠道和市場進(jìn)行精細(xì)化管理，致使?fàn)I銷隊(duì)伍由原來的500人一下子擴(kuò)充到6000人。祝維沙上任后，“他認(rèn)定張海的人馬都很可疑，于是辭掉了采購總監(jiān)，逼走了營銷副總，自任銷售總監(jiān)，整個(gè)高層都被清洗了一遍”。

　　二是否定前任推出的品牌。張海上任后，認(rèn)為健力寶品牌太“老土”，于是將其打入冷宮，推出新的品牌第五季和爆果汽，因此，其營銷的大本營也從城鎮(zhèn)市場移師至北京、上海等大城市。張海的繼任者祝維沙又推翻了第五季和爆果汽。祝維沙認(rèn)為，第五季的定位有問題，而爆果氣則又難看又難喝，所以應(yīng)該推出健力神。

　　不斷折騰，最終導(dǎo)致健力寶宣布暫停生產(chǎn)。不斷折騰，致使健力寶品牌逐漸被人遺忘。健力寶目前正處于恢復(fù)期，再也經(jīng)不起折騰了。

　　不動(dòng)搖

　　所謂不動(dòng)搖，是指健力寶的品牌定位不能動(dòng)搖。健力寶曾經(jīng)輝煌15年，其成功取決于多個(gè)因素。而最重要的，就在于健力寶堅(jiān)守運(yùn)動(dòng)飲料定位。在這一點(diǎn)上，李經(jīng)緯功不可沒。

　　當(dāng)年，李經(jīng)緯也曾動(dòng)搖過。1994年前后，中國刮起了保健品旋風(fēng)，如太陽神、三株、飛龍，都憑借保健概念做得風(fēng)生水起，尤其是三株在1994年，創(chuàng)業(yè)不久“銷售額超過了1億元，第二年竟沖到了20億元，趕上了如日中天的健力寶”。在這種情況下，健力寶的營銷人員亂了方寸，在廣告中將健力寶宣傳成了三株式的“江湖藥水”。但李經(jīng)緯很快發(fā)現(xiàn)了這一廣告的危害性，禁止這一類的廣告?zhèn)鞑ィ瑥亩��?997年前后保健品品牌一個(gè)個(gè)雪崩時(shí)，讓健力寶幸免于難。

　　然而在李經(jīng)緯去職后，健力寶品牌遭到了遺棄，然后是推出新品，將品牌定位在休閑飲料上，由此陷入與眾多飲料品類為敵的境地，長期苦苦掙扎在死亡線上。

　　現(xiàn)在，健力寶重新回到原來的品牌定位上，將健力寶定位為“含堿性電解質(zhì)”的大眾功能型運(yùn)動(dòng)飲料。李文杰表示，今后健力寶將把運(yùn)動(dòng)型飲料作為唯一主營業(yè)務(wù)，以此重振民族飲料品牌的雄風(fēng)。品牌定位搖擺不定，這是中國企業(yè)的通病。品牌定位常常變，致使廣告一時(shí)一個(gè)新主題，品牌一年一副新面孔，致使廣告效果無法得到有效積累，企業(yè)資源嚴(yán)重流失。

　　定位需要堅(jiān)持，不能動(dòng)搖。只有堅(jiān)持、堅(jiān)持再堅(jiān)持，重復(fù)、重復(fù)再重復(fù)，與消費(fèi)者不斷溝通，在消費(fèi)者的心中不斷加強(qiáng)和鞏固品牌定位，才有可能最終實(shí)現(xiàn)品牌的成功。正如廣告大師大衛(wèi)?奧格威所說：“傻瓜都會(huì)做生意，但要建立品牌卻需要天才、忠誠與堅(jiān)持不懈�！�

　　不懈怠

　　健力寶最早填補(bǔ)了國內(nèi)運(yùn)動(dòng)飲料的市場空白，現(xiàn)在品牌定位又回歸為運(yùn)動(dòng)飲料，又回到了原點(diǎn)。然而，市場環(huán)境早已發(fā)生了巨大的變化，健力寶不能懈怠，其營銷必須因應(yīng)以對。

　　健力寶創(chuàng)建初期，是碳酸飲料的一統(tǒng)天下，除了汽水還是汽水。在商品緊缺時(shí)代，不管是大眾飲料也好，還是運(yùn)動(dòng)飲料也罷，只要有足夠高的知名度，產(chǎn)品就不愁銷路。如今，飲料家族“人丁興旺”，出現(xiàn)了眾多新的品類，如飲用水、可樂、茶飲料、果汁飲料、維生素飲料、能量飲料……每個(gè)品類都有領(lǐng)導(dǎo)品牌主導(dǎo)市場走向。同時(shí)，這些品類中有的品類又在分化，產(chǎn)生新的品類。由此可見，健力寶面臨的競爭環(huán)境更為復(fù)雜。

　　消費(fèi)者十幾年前喝飲料，健力寶是唯一的名牌，消費(fèi)者相信它的品質(zhì)。但商業(yè)社會(huì)在快速發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)能力大大提高，飲料強(qiáng)勢品牌不斷出現(xiàn)，產(chǎn)品品質(zhì)已經(jīng)成為品牌競爭的基本要素。因此，對于消費(fèi)者而言，飲料的品質(zhì)保證已相對不再重要。

　　上個(gè)世紀(jì)80年代、90年代的健力寶消費(fèi)者，現(xiàn)在都已人到中年或中老年，他們對健力寶大都留下了美好的回憶，但他們現(xiàn)在已不是飲料的消費(fèi)主力軍。如今飲料的消費(fèi)主力軍是年輕人，這也正是健力寶“回歸年輕、時(shí)尚”的原因。但對于現(xiàn)在的年輕人尤其是90后，他們對健力寶品牌是相對陌生的，對健力寶的認(rèn)知是相當(dāng)模糊的，比如，是將健力寶當(dāng)作運(yùn)動(dòng)飲料，還是當(dāng)作碳酸飲料？

　　健力寶的品牌定位回歸為運(yùn)動(dòng)飲料，從健力寶品牌的歷史及產(chǎn)品配方來看，應(yīng)該是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。但僅僅定位為運(yùn)動(dòng)飲料還不夠，健力寶還必須明確自己的競爭品類是什么？競爭品牌是誰？因?yàn)槿魏我粋�(gè)產(chǎn)品，其營銷業(yè)績的取得，必然導(dǎo)致競爭品類或競爭品牌銷量的下降。所以，健力寶要對競爭品類或競爭者品牌進(jìn)行分析，找出其戰(zhàn)略性弱點(diǎn)并發(fā)起攻擊，使消費(fèi)者在放棄競爭品類或競爭品牌的同時(shí)，選擇健力寶，這樣健力寶品牌才會(huì)有復(fù)興的可能。

　　現(xiàn)在是一個(gè)心智營銷的時(shí)代，推出任何新產(chǎn)品，都要讓它在消費(fèi)者的心智中代表一個(gè)品類，才有成功的可能。如果推出的新品牌能夠代表一個(gè)新的品類，比如尖叫代表維生素飲料、農(nóng)夫果園代表混合果汁飲料，新的品牌在細(xì)分市場上成功的機(jī)會(huì)就會(huì)相當(dāng)大。2003年健力寶推出爆果汽，就開創(chuàng)了一個(gè)新的品類—果汽飲料，這是一個(gè)非常有前景的產(chǎn)品，可惜因?yàn)榻?jīng)營不善而失敗了。

　　現(xiàn)在健力寶推出元?jiǎng)恿�，將其視為營養(yǎng)素飲料，如果它只是比紅�！案�好”的產(chǎn)品，而不是“有所不同”的產(chǎn)品，那么它將會(huì)遭遇到強(qiáng)有力的狙擊。消費(fèi)者在眾多的品牌選擇面前，不會(huì)對“更好”的產(chǎn)品感興趣，他們?nèi)匀粫?huì)把元?jiǎng)恿Ξ?dāng)作紅牛的跟隨者，只是一個(gè)模仿品，而紅牛是能量飲料的代表品牌，當(dāng)他們有能量飲料的需求時(shí)，他們會(huì)一如既往地選擇紅牛。所以說，如果元?jiǎng)恿�無法代表一個(gè)新的品類，其推出顯然不太明智。

　　因此，在極其復(fù)雜的市場環(huán)境中，不懈怠，對于健力寶來說，顯然有著多重含義。  （新營銷 譚維金）

　　李文杰：健力寶的目標(biāo)是成為某個(gè)品類的No.1

　　問：你如何看待健力寶的核心價(jià)值？

　　李文杰：我是臺(tái)灣人，以前對健力寶了解不是很深，2003年統(tǒng)一的業(yè)務(wù)員和健力寶的業(yè)務(wù)員在終端有過幾次沖突，不打不相識(shí)，從那時(shí)起，我才對健力寶有所了解。

　　健力寶其實(shí)不算是碳酸飲料，而是運(yùn)動(dòng)飲料。如果將健力寶跟碳酸飲料比，那是拿黃金當(dāng)鐵賣，所以我們必須快速地把它們切分開。喝了健力寶之后確實(shí)能緩解疲勞和恢復(fù)體能，它的產(chǎn)品特性也跟“兩樂”不一樣。

　　到2007年年底，健力寶的價(jià)值被完全低估了。之前為了提升業(yè)績，健力寶做了許多新產(chǎn)品，而這些新產(chǎn)品最后雖然有一定的銷量，對經(jīng)銷商或許有利潤，但是總體上不是健力寶所需要的，反而對健力寶的價(jià)值有傷害。健力寶做自有品牌的產(chǎn)品，做有價(jià)值、有差異化的業(yè)務(wù)，低價(jià)值的產(chǎn)品就放下，幫別人做代工，這樣既能提高產(chǎn)能利用率，還能有收入。如何將健力寶品牌的價(jià)值提煉出來，確實(shí)是我每一天都在思考的問題。

　　問：新舊健力寶在品牌訴求方面如何切割？

　　李文杰：健力寶該向何處去？我相信當(dāng)年其他接手者也一定考慮過一樣的問題，我接手后也想過。在茶飲料剛萌芽時(shí)，健力寶做過一些嘗試，但失敗了。如果做水，還有機(jī)會(huì)嗎？做果汁，不容易成功。做碳酸飲料，不太情愿，那兩個(gè)巨頭（“兩樂”）在那里，我們做不過它們。那么做涼茶還是酸奶？都沒有機(jī)會(huì)了。我到過很過國家考察、參觀、學(xué)習(xí)，也找不到出路。

　　這時(shí)，我多次去請教健力寶創(chuàng)始人李經(jīng)緯先生：當(dāng)年健力寶能夠成功，其核心競爭力到底在哪里？我還向健力寶的老員工、研發(fā)人員請教過相同的問題。他們給我的答案是一致的，那便是走運(yùn)動(dòng)飲料的路。從1984年起步，到1997年最高峰，健力寶一直專注走體育營銷的路。

　　運(yùn)動(dòng)飲料將來絕對有它的一席之地，而健力寶做運(yùn)動(dòng)飲料是最適合的，也是絕對正確的，只要我們不斷深入，把它多年積累下的優(yōu)勢和核心價(jià)值重新發(fā)揚(yáng)出來，就會(huì)再創(chuàng)高峰。當(dāng)然，這會(huì)涉及這樣一個(gè)問題：難道繼續(xù)用原來的罐裝來賣嗎？

　　今年是復(fù)興第一年，我們算是牛刀小試，把罐重新包裝，優(yōu)化設(shè)計(jì)成現(xiàn)在的金銀罐，同時(shí)推出了年輕人非常喜歡的塑料瓶裝。這兩個(gè)月來，塑料瓶裝的銷量成倍增長，5月初已達(dá)到罐裝的1/3。這算是今年憑空多出來的銷售量。目前我們要做的事情很多，但做運(yùn)動(dòng)飲料是健力寶的核心策略，未來開發(fā)的新品會(huì)成為健力寶的子品牌，而不會(huì)再像第五季一樣完全脫離。

　　問：有人說應(yīng)該對健力寶的Logo或名稱進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以符合年輕人的審美眼光。對此，你怎么看？

　　李文杰：可口可樂雖然幾次對Logo進(jìn)行設(shè)計(jì)調(diào)整，但可口可樂這幾個(gè)字用了上百年，現(xiàn)在仍然在使用。健力寶品牌復(fù)興的關(guān)鍵在于產(chǎn)品品類、產(chǎn)品包裝的創(chuàng)新，如果不在這些方面想辦法，哪怕將健力寶的Logo或名稱改花了，也不會(huì)做成功。這或許是個(gè)問題，但不是致命的問題，也不是現(xiàn)在必須解決的問題，反而改動(dòng)之后，如果大家不接受，帶來的問題可能會(huì)更多，對健力寶的傷害可能更嚴(yán)重。因此，我們目前沒有更改Logo或名稱的想法。我們現(xiàn)在對包裝進(jìn)行一番重新設(shè)計(jì)后，健力寶給人的感覺已經(jīng)不一樣了。

　　問：運(yùn)動(dòng)飲料如今在中國內(nèi)地是一個(gè)小市場，它值得健力寶下如此大的賭注嗎？

　　李文杰：從現(xiàn)狀來看，中國內(nèi)地運(yùn)動(dòng)飲料的市場份額還不到1％，但未來的市場前景將會(huì)很大。在許多發(fā)達(dá)國家，包括美國、日本以及歐洲的一些國家，運(yùn)動(dòng)飲料在整個(gè)飲料方面占到的份額大約為10％～15％，美國更高一點(diǎn)，因?yàn)槊绹�飲料種類比較單一，沒有茶飲料，也很少有鮮橙多這樣的果汁飲料，消費(fèi)者要喝飲料就喝牛奶、礦泉水、可樂汽水等碳酸飲料，所以運(yùn)動(dòng)飲料占的比例很大。

　　國內(nèi)還沒有運(yùn)動(dòng)飲料的類別，因?yàn)殇N售還沒有達(dá)到一個(gè)量級(jí)。國內(nèi)要?jiǎng)澐殖鲆粋�(gè)類別市場，銷售額要達(dá)到50億元以上，現(xiàn)在內(nèi)地相關(guān)的產(chǎn)品加起來也不過二三十億元。不像日本、美國，運(yùn)動(dòng)飲料已經(jīng)成了一個(gè)專門的類別。這對健力寶來說其實(shí)是個(gè)機(jī)會(huì)。

　　問：目前運(yùn)動(dòng)飲料市場一旦被激活，健力寶將如何應(yīng)變？

　　李文杰：健力寶把運(yùn)動(dòng)飲料的布局列入第一優(yōu)先考慮事項(xiàng)。因?yàn)橐坏┩瓿闪瞬季�，至于市場何時(shí)爆發(fā)都沒關(guān)系，因?yàn)榻×�寶已�?jīng)有了自己的基本盤，不怕。別人若是要從零開始做起，那會(huì)是個(gè)很辛苦的過程，需要一定的時(shí)間。

　　比如贊助亞運(yùn)會(huì)，就是因?yàn)榻×�寶有一個(gè)十來億的基本盤，如果健力寶只有一兩個(gè)億的銷售額，哪有資格和亞組委談？健力寶的問題太多了，想想，從最高峰期50億元的銷售額降到不足10億元，肯定有問題。但健力寶也要看到自身的優(yōu)勢，將優(yōu)勢發(fā)揮開來，更多地是想機(jī)會(huì)點(diǎn)。

　　扶起一個(gè)往下倒的品牌，難度一定會(huì)很大。但健力寶本身不是一個(gè)零基礎(chǔ)，它不是一艘航空母艦，最起碼是一艘戰(zhàn)艦。健力寶在銷售和品牌力的恢復(fù)和提升上，需要一個(gè)過程。到2010年年底，我不敢說健力寶肯定會(huì)有幾倍的增長，但至少它會(huì)有比較理想的銷售額，它的市場占有率也會(huì)不斷得到提升。

　　健力寶大概還有兩三年的準(zhǔn)備時(shí)間，在兩三年的時(shí)間里，健力寶的銷售額應(yīng)該能突破30億元，我們希望超過健力寶最高峰的銷售量。如果健力寶能做到四五十個(gè)億，那就表明運(yùn)動(dòng)飲料的盤基本已經(jīng)成形了：市場上不僅只有健力寶一個(gè)運(yùn)動(dòng)飲料品牌，但健力寶肯定是市場占有率最大的一個(gè)。健力寶現(xiàn)在的思路很清晰，就是成為某一個(gè)品類的No.1。因?yàn)橹挥谐蔀镹o.1，品牌才有話語權(quán)。比如在果汁上，若是健力寶能有自己的差異化產(chǎn)品，一個(gè)、兩個(gè)、三個(gè)都能成功，那么將三個(gè)差異化集合起來，就會(huì)有較大的話語權(quán)。但這樣的發(fā)展不是今年或明年就能夠?qū)崿F(xiàn)的，大概要到兩三年以后。

　　健力寶不做“ME TOO”角色

　　問：25年來健力寶在口味上似乎變化不大？

　　李文杰：我們主要在產(chǎn)品口味上進(jìn)行優(yōu)化，不會(huì)進(jìn)行大的改變。健力寶的飲料為何要含汽？其實(shí)在李經(jīng)緯時(shí)代含汽飲料是時(shí)尚的標(biāo)志，而且含汽確實(shí)可以帶來良好的口感，或許是因?yàn)樵诶罱?jīng)緯先生開發(fā)出健力寶的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的設(shè)備就只能生產(chǎn)出含汽的健力寶吧。

　　全球95％以上的運(yùn)動(dòng)飲料都是不含汽的，當(dāng)然也有含汽的，像日本和美國都有含汽的運(yùn)動(dòng)飲料。而含汽的運(yùn)動(dòng)飲料一般在運(yùn)動(dòng)后喝比較合適，因?yàn)楹�汽的�?yōu)勢在于飲料的口感清爽度高，更能讓人感到喝可樂汽水的涼爽，又有運(yùn)動(dòng)飲料的功效，對于恢復(fù)體力和緩解疲勞有一定的作用。

　　除了保住原有的一些基本特點(diǎn)，我們會(huì)進(jìn)行差異化包裝，從而提高產(chǎn)品份額和銷售量。一旦穩(wěn)定了基本的銷售，下一步就會(huì)推出新一代運(yùn)動(dòng)飲料，它是不含汽的，是健力寶和體育科研所合作研發(fā)的科研成果。

　　問：目前第五季的銷售情況如何？

　　李文杰：第五季在局部地區(qū)的銷量非常好，比如在廣州。第五季之前沒有專門設(shè)計(jì)大眾化的瓶子，否則市場會(huì)更好。在健力寶，第五季不是一個(gè)核心產(chǎn)品，卻是一個(gè)有價(jià)值的產(chǎn)品。以單一口味來講，第五季的番石榴汁是國內(nèi)同品類中銷售量最大的。現(xiàn)在娃哈哈、康師傅都有類似的產(chǎn)品，但依然不能和第五季相比。現(xiàn)在我們推出的第五季芒果汁也和番石榴汁一樣，在產(chǎn)品力方面有很大優(yōu)勢。這實(shí)際上是早年優(yōu)勢的延伸和提煉，只不過我們的戰(zhàn)略更精準(zhǔn)，策略更清晰。

　　今年我們推出了第五季芒果汁，上市兩個(gè)月來的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們的預(yù)期，保守估計(jì)，到6月份，它的銷量會(huì)達(dá)到番石榴汁的一半。這是個(gè)有競爭力的差異化產(chǎn)品，所以，我們計(jì)劃在一兩年內(nèi)將它打造成國內(nèi)銷量最大的芒果汁飲料。

　　健力寶現(xiàn)在最需要一種帶來銷量的產(chǎn)品，我們研發(fā)過許多新產(chǎn)品，但是我們要求絕不走和別人一樣的路線，不做“ME TOO”的角色，“ME TOO”的產(chǎn)品必須具備優(yōu)勢，而對于健力寶而言，做牛奶和茶都沒有優(yōu)勢，因此我們必須清楚地認(rèn)知自己的能力，做與能力相匹配的事。最終，我們希望健力寶能成為中國運(yùn)動(dòng)飲料專家。

　　絕不允許健力寶被糟蹋

　　問：統(tǒng)一的經(jīng)銷商和健力寶的經(jīng)銷商曾經(jīng)積怨很深，現(xiàn)在情況如何？

　　李文杰：積怨的情況應(yīng)該不存在，因?yàn)殡p方的運(yùn)作模式不一樣。因?yàn)榻y(tǒng)一、康師傅、百事都是以直營為主，比如統(tǒng)一的經(jīng)銷商可以同時(shí)做可口可樂、百事可樂的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兪钱a(chǎn)品的配送商而已，只要送貨及時(shí)就行了，而做健力寶、娃哈哈產(chǎn)品的經(jīng)銷商是必須具備市場經(jīng)營能力的。因此，經(jīng)銷商選擇做統(tǒng)一的產(chǎn)品還是健力寶的產(chǎn)品，關(guān)乎對自己的定位：是做配送商賺固定的利潤，還是希望能夠自己掌握渠道？總之，經(jīng)銷商的付出和收益一定要成正比才行。

　　就目前來看，現(xiàn)在統(tǒng)一的經(jīng)銷商做健力寶的很少，健力寶也不會(huì)強(qiáng)制去撮合，因?yàn)榻y(tǒng)一的經(jīng)銷商和健力寶的經(jīng)銷商是不一樣的經(jīng)營模式。當(dāng)然，健力寶不排斥統(tǒng)一的經(jīng)銷商做健力寶的產(chǎn)品，但是他們必須符合健力寶的經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)和需要。

　　問：現(xiàn)有的經(jīng)銷商中，有多大比例是老健力寶經(jīng)銷商？

　　李文杰：目前的經(jīng)銷商體系中有很多是原來的老經(jīng)銷商。健力寶的渠道戰(zhàn)略思路很清晰，希望在未來兩年里，2010年以前，在原有的基礎(chǔ)上打造一支新形象的健力寶經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員不論新舊，只有一點(diǎn)，必須和健力寶的經(jīng)營思路達(dá)成共識(shí)，愿意和健力寶一起打拼。這是一個(gè)開放的平臺(tái)，以自愿為原則，誰都不需要束縛誰�，F(xiàn)在健力寶在全國仍有不少空白區(qū)域，但我們正在一步步地開發(fā)新的經(jīng)銷商來彌補(bǔ)這些空白區(qū)域。

　　問：健力寶現(xiàn)在實(shí)行的是區(qū)域經(jīng)銷制嗎？渠道沖突的問題，健力寶是如何解決的？

　　李文杰：當(dāng)?shù)夭灰欢ㄊ且允』蚴菂^(qū)為級(jí)別，健力寶在這方面不設(shè)限制，主要取決于經(jīng)銷商的能力。在健力寶的經(jīng)銷商隊(duì)伍中，有獨(dú)自鋪設(shè)整個(gè)鎮(zhèn)的，也有獨(dú)自鋪設(shè)整個(gè)省的。而由于經(jīng)銷商鋪設(shè)地域密度大小帶來的一些問題，譬如經(jīng)銷商之間的利益矛盾，主要是通過健力寶的價(jià)格體系管理協(xié)調(diào)解決。以前對這方面的控管相對較松，自統(tǒng)一介入健力寶后，開始加強(qiáng)了這方面的控管，控管力度一年比一年強(qiáng)。雖然現(xiàn)在沖貨現(xiàn)象仍然存在，但沖貨率以每年50％的速度減少。對于經(jīng)銷商的沖貨行為，一旦被健力寶發(fā)現(xiàn)，他們將會(huì)受到重重的懲罰。總之，企業(yè)對市場的管理是非常必要的，目前已經(jīng)能比較好地將它們管理起來。

　　問：過去經(jīng)銷商會(huì)向健力寶預(yù)付貨款，現(xiàn)在這一現(xiàn)象在統(tǒng)一也存在嗎？

　　李文杰：健力寶現(xiàn)在采用款到發(fā)貨制，也有預(yù)付款的，但是不多，即便有，也是經(jīng)銷商自愿的。許多經(jīng)銷商為了出貨方便快捷，會(huì)提前一周到半個(gè)月往健力寶的賬上打款，但健力寶并沒有如此刻意要求。

　　健力寶之前幾度波折，給經(jīng)銷商帶來的“痛”，不可能因?yàn)檎l的一句話或是企業(yè)的一次活動(dòng)便不復(fù)存在，盡釋前嫌。因此，健力寶用自己的行動(dòng)向經(jīng)銷商們證明，企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)確實(shí)存在，但健力寶正一步一步往良性的方向發(fā)展中，何況健力寶背后還有統(tǒng)一的支持。

　　在2005年統(tǒng)一進(jìn)來后，第一時(shí)間就開始解決和經(jīng)銷商之間的款項(xiàng)問題。這是第一要?jiǎng)?wù)，否則便無法恢復(fù)大家對企業(yè)的信心。在2005年年底，健力寶已經(jīng)解決掉了和經(jīng)銷商之間的所有款項(xiàng)問題，這幾年已經(jīng)沒有再發(fā)現(xiàn)類似的情況。我在統(tǒng)一待了24年，學(xué)到的就是“誠信”兩個(gè)字，寧肯自己吃虧，也決不能丟掉誠信。誠信是統(tǒng)一的企業(yè)文化之一，譬如偷漏稅這樣的行為，在企業(yè)內(nèi)部被認(rèn)為是可恥的，也是決不允許的。

　　問：有些實(shí)力雄厚的渠道商，看見健力寶現(xiàn)在的經(jīng)營狀況必然會(huì)提出各種條件。對此，健力寶的態(tài)度是什么？

　　李文杰：一些實(shí)力比較雄厚的經(jīng)銷商，基于健力寶現(xiàn)在的市場情況，的確會(huì)在合作上開出條件，譬如賒賬、沒有區(qū)域限制等，健力寶的態(tài)度是：“謝謝，以后我們有機(jī)會(huì)再合作�！睂τ诳床黄鸾×�寶的經(jīng)銷商，健力寶寧愿該地沒有經(jīng)銷商，也不會(huì)和他們合作。雖然健力寶現(xiàn)在還處在恢復(fù)期，但絕不會(huì)喪失自己的原則。

　　問：很多企業(yè)對于經(jīng)銷商都有許多扶持政策，像是在當(dāng)?shù)卮驈V告、做促銷活動(dòng)，或是高返點(diǎn)政策，健力寶對于經(jīng)銷商主要有什么樣的支持？

　　李文杰：在健力寶相對較弱的時(shí)候，我們可能只有常規(guī)的一些相對應(yīng)的支持政策以維護(hù)正常銷售，但到健力寶更強(qiáng)的時(shí)候，我們將會(huì)有更大力度地投入支持。經(jīng)銷商都有一定的義務(wù)，要達(dá)成一定的銷售業(yè)績，之后便能得到返利或返點(diǎn)，這里面有標(biāo)準(zhǔn)的制度和公式。市場的投入也一樣，企業(yè)有固定的市場投入，經(jīng)銷商要讓企業(yè)授權(quán)給他們，自己必須配合企業(yè)做工作。只要經(jīng)銷商能和企業(yè)很好配合和支持，支持費(fèi)用不是問題，但這之間有一個(gè)建立互相信任的過程。

　　現(xiàn)在的健力寶處于不大不小的位置，希望能培植經(jīng)銷商一同成長。譬如每次針對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，請來的講師不是站在廠家的立場上給經(jīng)銷商培訓(xùn)，而是站在經(jīng)銷商的立場講關(guān)于如何經(jīng)營市場的一些主題，講經(jīng)銷商如何在市場運(yùn)營、生存和發(fā)展。

　　其實(shí)采用費(fèi)用承包制不是不可以，只是對健力寶而言，沖貨的問題就會(huì)完全防止不了了，同時(shí)企業(yè)要用大量的時(shí)間、精力、金錢打擊沖貨行為，這樣一來，無論對經(jīng)銷商還是對健力寶，都會(huì)造成很大的傷害。因此，我們的經(jīng)銷商管理思維圍繞著七個(gè)字，那就是如何做到“簡單、有效、數(shù)據(jù)化”。

　　問：目前健力寶的產(chǎn)品在大超市里很難見到，與大超市的合作，健力寶未來將采取哪種策略？

　　李文杰：以前健力寶都是通過經(jīng)銷商和超市進(jìn)行合作，今年也沒有花太多的精力在這上面。健力寶經(jīng)銷商的任務(wù)之一，就是必須開拓這個(gè)渠道，并進(jìn)行優(yōu)化、推廣。同時(shí)，健力寶在和一些零售商打交道的過程中，發(fā)現(xiàn)他們愿意成為健力寶的經(jīng)銷商，愿意配合企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品的推廣宣傳活動(dòng)。

　　國內(nèi)的一些零售商嘗試性地進(jìn)行了一些突破，希望能直接成為廠家的經(jīng)銷商。在不傷及現(xiàn)有經(jīng)銷商利益的基礎(chǔ)上，這樣的合作對雙方而言都是有利的。

　　和零售商的合作，健力寶采取的是選擇性合作策略，譬如和7-11連鎖店、吉之島等，因?yàn)榻×�寶目前的飲料是以“即飲”的個(gè)人裝為主，個(gè)人裝的銷售量主要是以便利店渠道為主、超市渠道為輔。大賣場的個(gè)人裝銷售量相對較少，主要銷售大包裝產(chǎn)品，因此對健力寶而言，它主要充當(dāng)了一個(gè)產(chǎn)品展示的平臺(tái)。對于大包裝產(chǎn)品，健力寶會(huì)量力而為，但現(xiàn)階段仍重點(diǎn)推廣“即飲”個(gè)人裝。

　　健力寶目前的空白區(qū)域仍存在不少，基于合作利益的考慮，健力寶可以和空白區(qū)域的一些大連鎖店合作，未來也會(huì)找像沃爾瑪這樣的國際連鎖超市合作。

　　問：健力寶的大本營在二、三級(jí)城市甚至農(nóng)村市場，未來將如何搶占一級(jí)城市市場？

　　李文杰：目前的確是這種格局，但從去年開始，健力寶按照整個(gè)營銷路線圖，以建立根據(jù)地為中心，正逐步在向一級(jí)城市進(jìn)攻。由于歷史原因，目前我們還有不少空白區(qū)域，經(jīng)銷商較弱小，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和分銷平臺(tái)也不夠完善。盡管如此，但我們在一些省份，如西藏、海南、廣東等都還是我們的銷量大省。未來，我們希望能在河南、湖南、安徽、四川、山西、山東等地也有不錯(cuò)的表現(xiàn)。所以我們應(yīng)該看到現(xiàn)階段健力寶的良好發(fā)展態(tài)勢，著眼未來。

　　目前我們的主營區(qū)域在廣東（珠三角）、海南、山西、青藏、華中和西北，未來將向福建、河南、湖南、四川進(jìn)行覆蓋延伸。在北京、天津、上海、江蘇、浙江、陜西等地，目前是先小規(guī)模建立根據(jù)地為主。

　　健力寶最緊要的是將優(yōu)勢發(fā)揮出來

　　問：會(huì)否因?yàn)榻y(tǒng)一介入了某個(gè)品類的產(chǎn)品，而影響健力寶對該品類產(chǎn)品的介入？

　　李文杰：不會(huì)有影響�；�本上雙方仍會(huì)有一定程度上的競爭，畢竟兩家企業(yè)都是做飲料的。在飲料行業(yè)中，兩家企業(yè)都仍要各自走各自的路。但短期內(nèi)，統(tǒng)一不會(huì)介入運(yùn)動(dòng)飲料中，但未來不排除根據(jù)各自品牌的發(fā)展需要，而有產(chǎn)品品類的交叉。

　　統(tǒng)一派到健力寶的管理人員，主要是我和財(cái)務(wù)總監(jiān)。在資源方面，統(tǒng)一會(huì)視情況做一些相應(yīng)投入。這次和體育科研所簽約成為戰(zhàn)略合作伙伴，就是由統(tǒng)一牽線的。體育科研所研究的是運(yùn)動(dòng)飲料的營養(yǎng)成分，而統(tǒng)一在內(nèi)地的運(yùn)動(dòng)飲料是由健力寶經(jīng)營，因此就引薦了健力寶。健力寶在未來的發(fā)展中肯定要注入科技成分，這是出于新產(chǎn)品研發(fā)的必要。

　　問：在統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃中，健力寶貿(mào)易公司的定位是怎樣的？

　　李文杰：目前，健力寶貿(mào)易公司主要負(fù)責(zé)健力寶的銷售、品牌建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)及日常的相關(guān)管理工作等，至于后續(xù)的戰(zhàn)略，可能需要由董事會(huì)定，我只是一個(gè)執(zhí)行者。目前，董事會(huì)還沒有什么決策，只是要求必須把健力寶品牌做上來。

　　問：健力寶和統(tǒng)一，這兩家企業(yè)的企業(yè)文化是不同的，若是企業(yè)之間介入層面較深，會(huì)發(fā)生企業(yè)文化打架現(xiàn)象，如何避免沖突和摩擦？

　　李文杰：就目前來看，文化上的沖突不大。原因在于，我并沒有想過要改造健力寶，而是要將健力寶的優(yōu)勢、優(yōu)點(diǎn)提煉出來，繼續(xù)弘揚(yáng)。健力寶必然有自身的缺點(diǎn)和問題，而這些缺點(diǎn)和問題，只要還不致命，那么在目前會(huì)暫時(shí)放下，隨著時(shí)間慢慢解決。而對于致命的問題，像是產(chǎn)銷失當(dāng)、質(zhì)量安全的問題，就是必須立即解決的。

　　因此，后來我們導(dǎo)入了統(tǒng)一在產(chǎn)銷上的整個(gè)運(yùn)作體系，不是按計(jì)劃決定生產(chǎn)，而是由市場需求決定生產(chǎn)，每個(gè)月的20日，健力寶的經(jīng)銷商必須把下個(gè)月的預(yù)測情況報(bào)給我們。之前，健力寶的產(chǎn)銷體系很龐大，用大產(chǎn)能的概念生產(chǎn)，這樣對市場的傷害很大。以前可能七八個(gè)產(chǎn)品就能帶來50億元的銷售額，而現(xiàn)在產(chǎn)品很多也未必能達(dá)到以前的銷量。因此，這就要求廠家和經(jīng)銷商的思路必須調(diào)整過來，否則會(huì)帶來很多問題。

　　以往大家喊著“質(zhì)量很重要”、“安全很重要”，或許都停留在口號(hào)的層面，但僅僅是“重要”仍是不夠的，必須提到最高等級(jí)。這對我們來說，是立即解決、一刻也不能拖的問題。

　　目前一兩年內(nèi)，健力寶最緊要的不是改善問題，而是如何將優(yōu)勢發(fā)揮出來，這樣才更具價(jià)值，也更有效益。若是一心放在改善問題上，或許到頭來什么也沒有得到，只是補(bǔ)了個(gè)洞，而填補(bǔ)這個(gè)洞可能沒法帶來效益。