國內(nèi)鞋企的多品牌戰(zhàn)略現(xiàn)狀

    在經(jīng)濟全球化的時代，面臨著國際市場的壓力和國內(nèi)市場的誘惑，越來越多的鞋企開始不滿足于目前的發(fā)展現(xiàn)狀，考慮著拓寬更大的市場空間。于是紛紛創(chuàng)立和引進多個品牌，以便爭取各個細分市場的占有率，贏得更多的利潤。在2008年金融風暴肆虐之時，不少國內(nèi)鞋企都抓住了國外市場巨變的機遇，忙著進行海外“大抄底”，一時間琳瑯滿目的國際品牌在中國市場安家落戶，大放異彩，這些鞋企都成功地完成了多品牌的運營，實現(xiàn)了預期的目標。如今，許多鞋企也看中了多品牌戰(zhàn)略有利可圖，積極投身于此，整個市場的品牌頓時百花齊放，令消費者眼花繚亂。

    鞋企多品牌戰(zhàn)略的利與弊

    其實，多品牌戰(zhàn)略在鞋行業(yè)當中的運用早已司空見慣。鞋企實施多品牌戰(zhàn)略可以在產(chǎn)品分銷過程能中占有更大的貨架空間，進而壓縮或擠占競爭者產(chǎn)品的貨架面積，為獲得較高的市場占有率奠定基礎，而且不同的品牌有著自己的產(chǎn)品特色，可以吸引到多種不同需求的消費者，這對提高市場占有率也有一定的作用。

    當然，多品牌戰(zhàn)略也可以避免負面的株連效應，不像單一產(chǎn)品那樣，只要品牌的某種產(chǎn)品出現(xiàn)了問題，就會殃及池魚，導致品牌的其他產(chǎn)品也引起消費者的排斥。因為多品牌下的各個品牌的經(jīng)營都具有相對的獨立性，所以不必擔心出現(xiàn)這種狀況。不僅如此，多品牌戰(zhàn)略還可以使鞋企最大限度地占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，并且降低企業(yè)經(jīng)營的風險，即使一個品牌失敗了，對其它的品牌也沒有多大的影響，為鞋企未來的發(fā)展提供了更加靈活穩(wěn)定的操作空間。

    但多品牌戰(zhàn)略的實施也會個鞋企帶來許多問題。由于多種不同的品牌同時并存，鞋企需要投入更多的人力、財力、物力和精力，這必然使鞋企的相關費用升高，而且多品牌的存在增加了自身競爭的風險，如果品牌的差異區(qū)分不明顯，就會導致其中一個品牌的產(chǎn)品受到市場的冷落。有些鞋企急于求成，盲目地進行市場擴張，延伸出多個品牌，顧此失彼，既損害了主品牌的形象，又引發(fā)了消費者的心理沖突，致使原本的市場在不知不覺中失去，這樣就得不償失。

    多品牌戰(zhàn)略實例：百麗

      在實施多品牌戰(zhàn)略的鞋企中，百麗顯然是很成功。有分析師認為，流行女鞋需要風格鮮明，才能充分滿足特定的消費偏好，而不同的年齡層次、消費水平也使得同一品牌很難滿足市場的全部需求。

    百麗在女鞋企業(yè)中，最早對市場做出細分，采取多品牌的經(jīng)營模式，各品牌之間風格鮮明，定位清晰。比如，天美意和TATA都定位于20歲左右的年輕女性，價位在300～500元，天美意的風格休閑舒適，TATA更時尚正式;而主打品牌百麗定位在25～35歲的青年女性，風格更加成熟多變，價位在500～800元;思加圖則是中高檔女鞋的代表，價格在800～1000元，強調(diào)設計感和優(yōu)良的制造工藝及材質(zhì)。

    正是由于百麗的多品牌戰(zhàn)略，為不同需求的消費者量身打造出合適的品牌產(chǎn)品，才會受到各個細分市場的歡迎，在擴大市場份額的同時，搶占了行業(yè)的領導地位，名副其實地成為了真正的“鞋王”。

    隨著市場競爭的加劇，越來越多的品牌爭先恐后地相繼出現(xiàn)，鞋企要擴大多品牌的優(yōu)勢，在眾多的品牌中脫穎而出，就要充分做好市場調(diào)研工作，傾聽消費者的真實需要，制定完整的多品牌戰(zhàn)略計劃，把握好實施過程中的每一個環(huán)節(jié)，循序漸進，認真處理各種市場突發(fā)的問題，才能使多品牌戰(zhàn)略發(fā)揮出預期的效果，讓鞋企的發(fā)展熠熠生輝。

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