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中國服裝的產(chǎn)業(yè)升級途徑分析
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http://www.china-zesir.com 發(fā)稿日期:2009-8-12
- 【搜索關鍵詞】：服裝行業(yè) 研究報告 投資策略 分析預測 市場調研 發(fā)展前景 決策咨詢 競爭趨勢
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企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，本質上是價值創(chuàng)造的動態(tài)過程。每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈（Value Chain）來表明。
隨著經(jīng)濟全球化、國際外包業(yè)務日益增多，全球價值鏈(Global Value Chain，GVC)的概念應運而生。全球價值鏈是指全球性跨企業(yè)網(wǎng)絡組織在原料采集和運輸、產(chǎn)品的生產(chǎn)和分銷、直至最終消費和回收處理的過程中進行的價值創(chuàng)造活動。杰瑞菲（Gary Gereffi）[1]通過研究不同環(huán)節(jié)之間相互聯(lián)系的分布在世界各國的生產(chǎn)體系后，發(fā)現(xiàn)全球價值鏈往往由一個或幾個領導者支配、協(xié)調；領導者通常占據(jù)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，他決定著價值鏈的基本特征。
根據(jù)領導者的角色，全球價值鏈可以分為生產(chǎn)者驅動型價值鏈（Producer-driven Value Chain）和購買者驅動型價值鏈（Buyer-driven Value Chain）。生產(chǎn)者驅動型價值鏈是指在生產(chǎn)進入壁壘高的行業(yè)，價值鏈由處在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的大制造商控制。全球價值鏈的領導公司通常是國際巨頭，他們后向控制原材料和配件供應商，前向與分銷零售密切聯(lián)系。這種價值鏈在汽車、飛機、計算機、半導體及重型機械等資本技術密集行業(yè)中很典型。購買者驅動型價值鏈是指在生產(chǎn)進入壁壘較低的行業(yè)，價值鏈由銷售渠道擁有者和品牌擁有者控制。他們在建立銷售網(wǎng)絡的基礎上，建立散布于各個國家（一般是第三世界國家）的生產(chǎn)網(wǎng)絡，并控制著這兩個網(wǎng)絡，成為價值鏈的領導者。而在第三世界的制造商，根據(jù)零售商和經(jīng)銷商提供的產(chǎn)品規(guī)格和品牌生產(chǎn)并銷售制成品。這種以貿(mào)易帶動的價值鏈，在勞動密集型的日用消費品中很常見，如服裝、鞋、玩具、手工藝品及家用電器等。
1 購買者驅動的服裝價值鏈
服裝價值鏈從原料處理、產(chǎn)品設計、紡織品生產(chǎn)、成衣制造直到銷售。據(jù)測算，服裝價值鏈上的利潤分配：設計占40%，營銷占50%，生產(chǎn)占10%。很明顯，在全球服裝價值鏈中，設計和營銷處于價值鏈的高端，而生產(chǎn)加工處于價值鏈低端。服裝價值鏈是購買者驅動型的，即大型的服裝零售商、品牌營銷商、品牌制造商是服裝價值鏈的領導廠商。他們構建營銷網(wǎng)絡的同時，在全球配置服裝生產(chǎn)網(wǎng)絡，并通過訂單的全球化推動生產(chǎn)的全球化。他們控制服裝價值鏈中增值率高、利潤份額多的設計、品牌、營銷環(huán)節(jié)，而把增值率低、利潤份額少的加工環(huán)節(jié)配置在勞動力密集、工資低廉的國家和地區(qū)。例如，亞洲早先的新興工業(yè)化國家（地區(qū)）以及后來的中國內(nèi)地、越南等地。近些年來，全球服裝價值鏈已延伸到非洲、中美洲的一些國家，但重心仍在亞洲。
發(fā)達國家在服裝加工失去比較優(yōu)勢后，無一例外的都轉向服裝價值鏈高端，實現(xiàn)服裝產(chǎn)業(yè)的升級。意大利已經(jīng)發(fā)展出紡織品、服裝服飾以及高檔時裝的設計、加工、銷售一條龍的運作體系，構成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，并成為時尚潮流的源頭，不乏全球頂級品牌。日本服裝企業(yè)自行開發(fā)、設計，將訂單下到勞動力便宜的發(fā)展中國家，成品打上自己的品牌，在國內(nèi)銷售。美國一大批世界知名品牌集團如Liz Claiborne、Lord＆Taylor等控制了本國甚至世界市場。他們中很多是設計和銷售公司，有自己的專賣店，或在零售集團中有專賣柜臺。他們擁有品牌，產(chǎn)品設計好后委托發(fā)展中國家貼牌加工，然后再由他們經(jīng)銷。這三個國家的服裝企業(yè)在全球價值鏈中處于領導地位。
2 中國服裝業(yè)在全球價值鏈中的地位
中國服裝在世界市場占有率達17%，但以貼牌生產(chǎn)(OEM) 、加工貿(mào)易為主，在國際市場上自有品牌鳳毛麟角，服裝產(chǎn)品的出口價格只相當于法國和意大利的1／4，賺取的利潤極其有限，處于全球價值鏈低端。“中國服裝產(chǎn)品的尷尬在于：在品牌端你沒有話語權，在技術端你又說不上話，最后發(fā)現(xiàn)，你只能在這產(chǎn)業(yè)鏈的前后兩端之間苦苦掙扎，掙一些血汗錢�！�
國內(nèi)市場上的品牌生產(chǎn)商（OBM），如雅戈爾、杉杉等以國內(nèi)中高檔男裝市場為主，基本上與全球價值鏈無關。如果他們從事出口，目前大部分也以貼牌為主，自有品牌還難以在國際市場立足。國內(nèi)有一些品牌生產(chǎn)商，如美特斯.邦威、森馬等，開始在國內(nèi)市場控制服裝價值鏈，但這些品牌基本上還沒能進入國際市場，脫離全球價值鏈。
在全球價值鏈中，領導者居于價值鏈高端并控制著價值鏈；而居于價值鏈低端的生產(chǎn)企業(yè)處于被動地位，對價值鏈幾乎沒有控制力。價值鏈領導者總在尋找新的更便宜的供應來源。我國的勞動力成本相對于美國、日本、歐盟來說有絕對優(yōu)勢，與墨西哥相比優(yōu)勢己經(jīng)不十分明顯，與印度、緬甸和孟加拉等發(fā)展中國家相比己沒有優(yōu)勢。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，勞動力成本優(yōu)勢會逐漸減弱，國外訂單有可能流向其他國家和地區(qū)，服裝生產(chǎn)大國的地位因此受到威脅�？v觀20世紀50年代以來世界服裝生產(chǎn)中心的轉移，這種擔心并非空穴來風。服裝生產(chǎn)中心轉移最基本的原因是：領導廠商總是力圖將服裝價值鏈中勞動密集程度最高的環(huán)節(jié)，即加工環(huán)節(jié)，配置在勞動工資水平最低的國家或地區(qū)來完成。
3 全球價值鏈下的產(chǎn)業(yè)升級
全球價值鏈下產(chǎn)業(yè)升級的途徑是逐步移向價值鏈高端。具體途徑有：
1）過程升級：即內(nèi)部過程的優(yōu)化，比自己的競爭對手做得更好（如降低庫存成本或損耗）；或者改進價值鏈內(nèi)部的關聯(lián)（如多次而小量的及時送貨）。
2）產(chǎn)品升級：即產(chǎn)品性能價格比的改進、更靈敏應對市場（比競爭對手更快地推出新產(chǎn)品）。
3）功能改進：通過改變內(nèi)部活動結構來提升增加值。如在購買者驅動型價值鏈中加工者逐步涉足設計、創(chuàng)建品牌、構建營銷網(wǎng)絡等。
4）鏈條升級：從原有價值鏈移向新的、價值量高的相關價值鏈。比如臺灣從生產(chǎn)半導體收音機依次轉向生產(chǎn)計算器、電視機、電腦監(jiān)視器、筆記本電腦。
杰瑞菲（Gary Gereffi）認為，在購買者驅動型價值鏈中，加工企業(yè)通過在價值鏈中與領導者的互動，可以接受領先公司的技術、資金、知識和信息的擴散。同時，領先公司為保證產(chǎn)品差異、實現(xiàn)供貨的及時、確保產(chǎn)品和服務滿足國際市場的要求，會監(jiān)督和協(xié)助加工企業(yè)投資于先進設備、技術、人力資源等。這樣，加工企業(yè)可以在價值鏈中實現(xiàn)階梯式升級。具體來說，從接單產(chǎn)品組裝OEA（Original Equipment Assembling），到接單加工生產(chǎn)OEM( Original Equipment Manufacturer)，然后到設計加工生產(chǎn)ODM（Original Design Manufacturer），最后轉向自有品牌加工生產(chǎn)OBM（Own Brand Manufacturer）。這一過程，也是發(fā)展中國家產(chǎn)業(yè)升級的過程。
現(xiàn)實中，發(fā)展中國家的產(chǎn)業(yè)升級，大多沒有如此順利。一方面，全球價值鏈中的高附加值部分，日益集中在研究、開發(fā)、設計、品牌、市場營銷等非生產(chǎn)性環(huán)節(jié)。領先公司正是在這些環(huán)節(jié)構建自身的核心競爭力，并通過自身的優(yōu)勢，抑制加工企業(yè)涉足，以減少威脅、保持領導地位。另一力面，加工企業(yè)往往缺乏進入國際市場的信息和渠道，領先公司的訂單成為他們爭奪的資源；對領先公司的依賴，使他們失去向價值鏈高端發(fā)展的主動權。因此，漢弗萊和斯密茲（Humphrey and Schmitz,2004）認為，在領先公司的治理下，發(fā)展中國家的產(chǎn)業(yè)雖然能夠實現(xiàn)“產(chǎn)品升級” “過程升級”，但“功能升級”“鏈的升級”卻很難發(fā)生。
4 中國服裝產(chǎn)業(yè)升級的途徑
考察其他國家的發(fā)展歷程，全球服裝價值鏈下的產(chǎn)業(yè)升級，可在不同水平上實現(xiàn)。包括：1)過程升級。制造商通過接受領先公司的訂單，不斷提高自己的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)水平，提高生產(chǎn)管理和企業(yè)管理水平，實現(xiàn)內(nèi)部過程的優(yōu)化；2)產(chǎn)品升級。加工的產(chǎn)品從簡單到復雜，從價格便宜的到價格昂貴的，從大批量、標準化產(chǎn)品到差異化產(chǎn)品；3)功能升級。從簡單的來料加工過渡到更為一體化的OEM、OBM生產(chǎn)，并且在國內(nèi)產(chǎn)生更多的前向、后向聯(lián)系；從雙邊的、不對稱的地區(qū)間的貿(mào)易往來過渡到包括價值鏈各環(huán)節(jié)的地區(qū)內(nèi)的深度分工與貿(mào)易往來。
從組織層面來看, 全球服裝價值鏈下的產(chǎn)業(yè)升級，大多由加工企業(yè)與領先公司之間的互動、學習來進行，并通過不同模式的組織聯(lián)系來實現(xiàn)。在加工貿(mào)易中，品牌制造商（OBM）對供應商的要求較低，加工企業(yè)（OEA）主要從事加工環(huán)節(jié)，很難進一步成為OEM或其他形式的廠商。而零售商或品牌營銷商則要求其供應商具備服裝制造技術及組織原料的流通技能，需要OEM為其加工服裝。當需求量較大時，接單的OEM會把部分訂單分包給當?shù)貜S商。如果OEM能夠進一步學到如何組織整個價值鏈，他們有可能實現(xiàn)從OEM到OBM的角色提升。
目前中國大部分從事服裝出口的企業(yè)處于接單產(chǎn)品組裝（OEA）和接單加工生產(chǎn)（OEM）階段。全球價值鏈下的過程升級、產(chǎn)品升級、功能升級對中國服裝產(chǎn)業(yè)升級有重要意義。
4.1 制作樣衣，提高產(chǎn)品設計能力
在OEA和OEM階段，采購商向制造商發(fā)布所有設計指示，然后指示逐漸寬泛，允許制造商填補細節(jié)，將一些設計環(huán)節(jié)交由制造商完成。這是一個互動的過程，制造商如果能夠不斷提升，實現(xiàn)過程升級和產(chǎn)品升級，將逐漸具備設計能力，可以自行設計生產(chǎn)。因此，接受訂單從事服裝出口的企業(yè)，可以先根據(jù)國外的概念設計，獨自打版、制樣衣；逐步了解國外市場的需求、學習國外的設計模式，然后涉足概念設計，直至推出自己的設計師。這是一個不斷提升的過程。
制造樣衣可以深化與國外品牌的合作，變被動訂單為主動訂單；甚至在自己生產(chǎn)能力有限的時候，代理國外品牌來選擇國內(nèi)的生產(chǎn)商、分配生產(chǎn)任務；進而為購買商尋找國內(nèi)原料等等。通過這一過程，使價值鏈在國內(nèi)延伸和豐富，強化國外品牌對國內(nèi)廠商的依賴，提升中國服裝業(yè)在全球價值鏈中的地位。一般來講，打板制樣衣利潤占20%。如果能夠獲取制樣衣的利潤，那么中國服裝產(chǎn)業(yè)就可以在價值鏈上占30%的利潤，而不是此前的10% �？梢钥闯�，這個過程，對于生產(chǎn)企業(yè)來說，包含了過程升級、產(chǎn)品升級和功能升級。
按照現(xiàn)在的運作模式，制造樣衣可以在聯(lián)網(wǎng)的基礎上，國內(nèi)企業(yè)與國外概念設計室通過網(wǎng)絡對接，實現(xiàn)設計資源共享。在不斷的信息交互中，國外的設計流程如實展示，國內(nèi)對于國外的設計理念和運作模式會深刻體會，變手工作坊的設計為現(xiàn)代的協(xié)作設計，也學習了概念設計的運作。同時，通過聯(lián)網(wǎng)，采用CAD、ERP等技術，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)接受高新技術的改造，煥發(fā)新的活力。
就現(xiàn)實來看，以制造樣衣為起點，逐步與國際設計思想和模式對接，讓設計和研發(fā)在中國落地生根，使中國服裝產(chǎn)業(yè)逐漸向設計環(huán)節(jié)上移，向全球價值鏈高端延伸，逐步從OEM向ODM以及OBM轉變，是一條切實可行的途徑。
4.2 打響品牌，拓展國際市場營銷渠道
前面曾提到，漢弗萊和斯密茲經(jīng)過研究認為，在領先公司的治理下，發(fā)展中國家的產(chǎn)業(yè)雖然能夠實現(xiàn)“產(chǎn)品升級”、“過程升級”，但是，“功能升級”、“鏈的升級”卻很難發(fā)生。因為領先公司治理價值鏈的目的，是控制價值鏈，以獲取更大的利潤。因此，產(chǎn)業(yè)升級必須自己掌握主動權。
以出口為主的OEM，可以嘗試在全球價值鏈中進行功能升級。功能升級的關鍵就是要把握對領先公司的依賴程度，不可過度依賴而抑制了自己的發(fā)展?jié)摿�，也不能不接觸領先公司而使自己脫離于全球價值鏈。有實力的OEM在實施貼牌生產(chǎn)的同時，應該從中學習國際品牌的運作方式、設計理念和管理方式，為創(chuàng)立自己的國際品牌積累經(jīng)驗、創(chuàng)造條件。對于主攻國內(nèi)市場的OBM，如雅戈爾、杉杉、美特斯.邦威、森馬等，應該積極參與到全球價值鏈中，在世界范圍內(nèi)采購原料、配置生產(chǎn)網(wǎng)絡、構建營銷渠道，在國際市場打響自己的品牌，實現(xiàn)品牌國際化。
品牌國際化是一個系統(tǒng)工程，受經(jīng)濟發(fā)展水平、消費理念、企業(yè)資源及規(guī)模等諸多因素影響，它需要企業(yè)相當長時間的投入和精心運作。國際市場營銷渠道的拓展與品牌國際化是相互促進的關系。品牌國際化離不開國際市場營銷渠道的構建，沒有國際化的品牌無從構建國際市場營銷渠道。
結束語
根據(jù)全球價值鏈理論，服裝價值鏈是購買者驅動型的，即大型的服裝零售商、品牌營銷商、品牌制造商是服裝價值鏈的領導者，他們居于價值鏈的高端并控制著價值鏈。在全球服裝價值鏈中，設計和營銷處于價值鏈的高端，而生產(chǎn)加工處于價值鏈低端。中國服裝業(yè)作為后來者,不得不在全球價值鏈中從增值最低、利潤最薄的環(huán)節(jié)開始。經(jīng)過多年的摸爬滾打，中國服裝品質優(yōu)勢開始顯現(xiàn)，為產(chǎn)業(yè)升級奠定了基礎。我們應該有信心和能力，涉足設計、創(chuàng)建品牌、構建自己的營銷網(wǎng)絡，逐步向價值鏈高端發(fā)展。
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