百思買全資控股五星的消息，來自百思買中國公關發(fā)給媒體的一封電子郵件：“百思買集團已經獲得五星電器剩余股份，全資控股五星電器。”

    當時有消息人士透露，雙方已經商定的定價方案是：百思買在2009年2月21日支付大約1.85億美元的現(xiàn)金。

    與三年前的初期收購相比，此次百思買顯得低調很多。當年，為完成這一收購，百思買全球高層頻頻拜訪中央與江蘇地方政府，最終于2006年6月以1.84億美元收購了五星電器75%的股權。消息人士表示，早在當初簽訂協(xié)議時，雙方已經談定剩余股份的釋放問題，即百思買最終將全資控制五星電器。

    這與百思買進軍加拿大的經歷類似。2001年，它收購加拿大家電零售巨頭FutureShop時，也曾備受質疑，但四年后它的市場占有率就達到30%。

    “沒有規(guī)模，只能努力提升單店銷售利潤。因此，無論是走中高端也好，還是推自有品牌也好，百思買都試圖在目前的規(guī)模劣勢下突圍。但整體業(yè)績與競爭對手相差太遠，開更多的店始終是百思買不敢承認的終極夢想。”

    這只是國內眾多媒體與業(yè)內專家，質疑百思買在華舉動的冰山一角。

    百思買并購五星，一時間遭到中國眾多媒體與眾多專家的質疑，其背后原因是什么呢？但不管質疑聲有多高，我們都要相信百思買不可能在做一件虧本的買賣，并且這種買賣是在百思買第一次投資五星之后，再度全資收購下產生的。那么，引來業(yè)內眾多的質疑聲又是因為什么呢？也許是國人對百思買的“中國式陽謀”不認同，也許是我們對百思買發(fā)展路徑的誤讀。

    理性思維對決不理性競爭

    一直以來，百思買在華發(fā)展的緩慢與力量的薄弱，不僅被媒體反復提及，也成為競爭對手不屑一顧的理由。蘇寧電器總裁孫為民就曾表示，他們還沒有時間考慮百思買，因為對方在中國的門店數(shù)量太少，只不過是“小貓”。國美集團副總裁孫一丁也認為，百思買只是從形式上移植了北美的運營模式，但限于門店數(shù)量與區(qū)域布局，他們根本無法與國美抗衡。

    事實證明，這種觀點并非妄言。從百思買進軍中國的第一天起，直至今日，百思買在中國的門店數(shù)量才達到七家。而就在半年前，百思買的中國“第二店”還一直處于難產狀態(tài)。這些數(shù)字與百思買中國故事的一波三折，就是讓業(yè)內普遍質疑百思買行為的理由，甚至成為業(yè)內斷言百思買錯過了在中國快速發(fā)展的黃金時間的直接誘因。

    但是，這里面的內因又有誰比百思買自己更能深解其中三味呢？

    首先，自從百思買此前控股五星電器75%的股權之后，雖然在名義上成了當家人，但其實百思買并沒有怎樣奈何五星電器。一方面，百思買在中國的家電連鎖市場還依然是個新軍，對很多事情看不懂，更沒有感覺；另一方面，五星電器還仍然被創(chuàng)業(yè)元老汪建國及其核心管理層把持手中，牽一發(fā)而動全身，因此，百思買只能忍耐著。所以我們看到，在五星電器，百思買除了導入信息管理系統(tǒng)，做一些調研和培訓工作之外，并沒有太大的作為，因為兩家公司沒有同唱一首歌的向心力。 如此談何擴張？“攘外必先安內，”這是古訓。

    其次，近幾年，雖然是中國家電連鎖的快速發(fā)展時期，同時也是無序競爭的階段。中國式競爭導演出的瘋狂開店，可以說不計成本；開了又關，關了又開，這種現(xiàn)象在連鎖賣場，是比吃飯還正常的現(xiàn)象。那么，如果那時百思買也不考慮實際情況，進行好大喜功的跟進，那么，百思買必將陷入中國式沼澤地的競爭怪圈，在中國哪會有現(xiàn)在這樣的干凈與輕松。而現(xiàn)今，隨著中國家電連鎖良性競爭的回歸，再加上全球經濟變化大大提升了中國市場的重要性，此時百思買全資收購五星，大勢進軍中國市場，可說是最佳時機。所以，反觀近幾年百思買小心翼翼地前行，采取以退為進的策略，充分體現(xiàn)了百思買的理性思維。

    利潤主導叫板規(guī)模策略

    眾所周知，家電零售行業(yè)發(fā)展從來都脫不出兩個大的取向：一是快速擴張求規(guī)模，規(guī)模最終產生利潤；二是做深產品求毛利率。

    近幾年，由于百思買過慢的擴張態(tài)勢，造成了門店數(shù)量太少的現(xiàn)實。這樣，無疑百思買在購銷規(guī)模上很難與已經具備龐大門店網絡的蘇寧和國美競爭。因為，已經具備了規(guī)模優(yōu)勢的蘇寧和國美，現(xiàn)今通過品類延伸、門店開拓和定制包銷來提升毛利率，顯然比百思買單純從商品中干擠毛利要容易得多。況且，不具備規(guī)模優(yōu)勢的百思買，對于家電供應商而言如同雞肋。

    百思買雖然引入了自有品牌商品———這也是現(xiàn)階段百思買在中國的一大策略，但是，業(yè)界又拋出疑問，這種策略還是要回到“規(guī)�！边@一原點。畢竟，如果店面數(shù)量規(guī)模太小，單店銷售利潤再高也是白搭，整體業(yè)績與競爭對手相差太遠，所以肯定不具備競爭優(yōu)勢。

    盡管百思買的連鎖營銷策略和推出自有品牌產品上市備受質疑，但是，百思買通過引入新業(yè)態(tài)和自有品牌來提升毛利率，卻應該引起我們現(xiàn)階段的重視與思考。例如，百思買在北美等市場，曾經取得不俗的銷售業(yè)績。2007年12月中旬，火箭魚、丹尼克斯等百思買品牌，更是進入日本第五大家電連鎖企業(yè)加滕家電機(KsDenki)全日本252家門店銷售，其中，丹尼克斯筆記本電腦、平板電視、DVD等專用電纜線更是占到該公司電纜線總銷售的三成以上，并且利潤率十分可觀。其次，近幾年中國家電連鎖高速擴張的規(guī)模策略以及贏利模式，一直受到上游家電制造商的反抗，因為其高速擴張的開店行為，與通過榨取供應商費用的贏利模式，其實都是將痛苦轉嫁給了家電制造商。那么，當家電連鎖在網店、電視直銷、超市連鎖和家電下鄉(xiāng)帶動下的當?shù)刭u場的多重渠道夾擊下，家電制造商的渠道重心就一定會進行轉移。到那時，國內家電連鎖的贏利模式必然要面臨考驗。而此時，百思買這種從產品中尋找利潤來源的方式，不同程度上會成為中國家電連鎖企業(yè)的學習楷模。

    先求做強對壘先求做大

    綜上所述，可以看出，百思買在中國的策略是清晰可見的，其理性的思維模式以及深挖產品的利潤方式，有一定的借鑒意義。因為，企業(yè)的一切經營是以贏利為主要目的，而不是靠開了多少家門店來衡量，真正的基業(yè)長青的企業(yè)，大多都是先求做強，之后再做大。例如，百思買公司的思路是“進入每一個新的市場，都需要深入了解當?shù)乜蛻舻男枨�，這并不是一蹴而就的事情。因此，我們認為，我們的國際擴張是一場馬拉松，而不是短跑�！�

    無獨有偶，曾放言“五年內不研究百思買”的國內某家電連鎖掌門人，也曾在CCTV2006年度經濟人物財富論壇上提出：“家電連鎖業(yè)是一場馬拉松”的說法。

    所以，百思買在中國的眾多行為被我們誤解，相信只是看到該企業(yè)馬拉松的前奏就下的結論。

    2009年，就在全面收購五星之后，這個全球消費電子連鎖當之無愧的霸主———擁有六大PB品牌、150余種獨家商品的百思買，或許將給中國家電連鎖業(yè)吹來一陣“PB風潮”。而2009年，也許也是中國家電連鎖企業(yè)們真正了解和認識百思買的開始。當百思買中國擴張的羽翼逐漸豐滿，業(yè)內對百思買帶有情緒色彩的“水土不服”、“蝸牛式擴張”等觀點或許會顯得蒼白無力。

    送給百思買一句話：走自己的路，讓別人去說吧。只要百思買堅持自己的戰(zhàn)略核心，并堅持走下去，相信其在中國市場一定能有所作為。

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