2004年五礦成為中國(guó)企業(yè)第一大海外并購(gòu)案的主角。

 

　　當(dāng)時(shí)中國(guó)五礦發(fā)盤收購(gòu)市值約55億美元的加拿大諾蘭達(dá)公司，該公司是世界第三大鋅及第九大銅生產(chǎn)商，五礦的收購(gòu)價(jià)格達(dá)到了近60億美元。這是當(dāng)時(shí)國(guó)際礦業(yè)市場(chǎng)金額最大的一項(xiàng)收購(gòu)。五礦和諾蘭達(dá)簽訂了排他性協(xié)議，雖最終因種種原因未能成功，但諾蘭達(dá)高度評(píng)價(jià)了五礦的專業(yè)水準(zhǔn)。這樁收購(gòu)案的流產(chǎn)給五礦人帶來了很多的遺憾，但更多的是思考。

 

　　隨著五礦從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)嬗變，其獲取資源的方式也在尋求突破。

 

　　2006年，中國(guó)五礦、國(guó)家開發(fā)銀行與智利國(guó)家銅業(yè)公司簽署《聯(lián)合開發(fā)智利銅資源項(xiàng)目協(xié)議》。根據(jù)協(xié)議，中國(guó)五礦和智利國(guó)家銅業(yè)公司成立合資公司，后者將在今后15年內(nèi)通過合資公司向五礦提供約84萬(wàn)噸金屬銅。更為重要的是，五礦同時(shí)擁有在2009年前后獲得后者GABY銅礦25%~49%股份的選擇權(quán)。這是中國(guó)企業(yè)在拉美地區(qū)最大的投資項(xiàng)目，但合作并非一帆風(fēng)順。早在2004年11月APEC會(huì)議期間，雙方就已經(jīng)簽署了諒解備忘錄，2005年5月，雙方結(jié)束了新一輪談判，然而到2005年9月，銅價(jià)從3000多美元/噸猛漲至約8500美元/噸。智利國(guó)會(huì)和社會(huì)輿論均認(rèn)為受益者是合資公司，而非智利國(guó)家銅業(yè)公司，因而反對(duì)這門“婚事”，正式協(xié)議遲遲未能簽署。后來五礦集團(tuán)公司總裁周中樞親赴智利游說時(shí)任國(guó)家銅業(yè)公司總裁維拉蘇，為最后正式簽署協(xié)議奠定了基礎(chǔ)。

 

　　周中樞總結(jié)道：“海外并購(gòu)應(yīng)量力而行，循序漸進(jìn)。所謂量力而行，就是指你的資金夠不夠，其次就是你了不了解對(duì)方的文化，在業(yè)務(wù)上達(dá)到1＋1＞2的效果，在文化上形成1＋1＝1的效果；至于循序漸進(jìn)，就是要講究策略，中國(guó)企業(yè)‘走出去’往往要求控股，這容易引起別人的警惕，發(fā)達(dá)國(guó)家的表現(xiàn)尤為明顯。在五礦和智利國(guó)家銅業(yè)公司合資的過程中，我們先成立合資公司，然后再向資源領(lǐng)域滲透，這種迂回的方法就不會(huì)招致對(duì)方的反感�！�

 

　　發(fā)展壯大中的中國(guó)企業(yè)都有“走出去”的意愿，但并不是所有的企業(yè)走出去都能夠獲得成功。周中樞認(rèn)為，“走出去”的主體必須有較強(qiáng)的專業(yè)能力：“企業(yè)要具有豐富的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐表明，一個(gè)企業(yè)只有通過長(zhǎng)期的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐才能形成營(yíng)銷、投資、金融等國(guó)際化人才隊(duì)伍，并將跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)逐步轉(zhuǎn)化成企業(yè)‘走出去’的內(nèi)在能力。”這恰恰是中國(guó)五礦的優(yōu)勢(shì)所在。

 

　　中國(guó)五礦自成立以來就以礦產(chǎn)品貿(mào)易為主業(yè)，自上世紀(jì)70年代末開始設(shè)立海外機(jī)構(gòu)，經(jīng)過近30年的發(fā)展，海外布點(diǎn)初具規(guī)模，機(jī)構(gòu)遍布世界五大洲，目前在17個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有45家海外機(jī)構(gòu)。中國(guó)五礦為“走出去”儲(chǔ)備了一大批礦產(chǎn)資源方面的專業(yè)人才，搭建起遍布全球的網(wǎng)絡(luò)。1996年11月，五礦海外第一家控股公司———“中國(guó)五礦香港控股有限公司”在香港成立，這是五礦海外機(jī)構(gòu)向區(qū)域化管理、集約化經(jīng)營(yíng)、規(guī)�；�發(fā)展目標(biāo)邁進(jìn)的一次大膽嘗試。在五礦香港控股公司模式取得成功之后，1999年12月1日，五礦第二家海外區(qū)域控股公司“中國(guó)五礦南美控股有限公司”在巴西成立。控股公司的成立使得五礦集團(tuán)公司在香港地區(qū)和南美地區(qū)的經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一管理、規(guī)模經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)了抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)了資源共享。控股公司模式進(jìn)一步增強(qiáng)了香港公司和南美公司在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

 

　　2003年至2004年，中國(guó)五礦成功收購(gòu)北美第二大氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)Sherwin氧化鋁廠51%的股權(quán)，初步突破了國(guó)際礦業(yè)跨國(guó)公司對(duì)全球氧化鋁資源的壟斷，在國(guó)際礦業(yè)市場(chǎng)小試牛刀。在五礦成立礦產(chǎn)資源部試圖從風(fēng)險(xiǎn)勘探入手獲取資源時(shí)，世界各地的網(wǎng)絡(luò)給總部提供了非常有價(jià)值的信息。2005年進(jìn)入公司的礦產(chǎn)資源部總經(jīng)理王炯輝就深有感觸：“五礦了解海外礦業(yè)信息有自己的渠道，其中之一就是五礦在世界各地的分支機(jī)構(gòu)�！焙Ｍ鈾C(jī)構(gòu)搜集信息供總部決策參考很好地體現(xiàn)了周中樞對(duì)海外企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)協(xié)同發(fā)展、一體化經(jīng)營(yíng)的要求。

 

　　中國(guó)五礦與牙買加的合作定位于在鋁礬土勘查開發(fā)領(lǐng)域，這正是五礦領(lǐng)導(dǎo)者針對(duì)國(guó)內(nèi)氧化鋁產(chǎn)能不斷擴(kuò)大這一趨勢(shì)作出的正確決策。

 

　　中國(guó)五礦多年來從事海外資源開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)說明，國(guó)有大型企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，充分運(yùn)用兩個(gè)市場(chǎng)兩種資源，已成為我國(guó)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、抗御各種風(fēng)險(xiǎn)、提高綜合國(guó)力的必然選擇。但國(guó)有企業(yè)要想在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，必須首先通過整合國(guó)內(nèi)資源，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能更好地推動(dòng)國(guó)內(nèi)與海外兩個(gè)市場(chǎng)的有效協(xié)同，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)與海外兩種資源的有效配置。