2018-2023年中國銅扣市場(chǎng)深度全景調(diào)研及“十三五”發(fā)展前景預(yù)測(cè)報(bào)告
銅扣研究報(bào)告對(duì)行業(yè)研究的內(nèi)容和方法進(jìn)行全面的闡述和論證，對(duì)研究過程中所獲取的資料進(jìn)行全面系統(tǒng)的整理和分析，通過圖表、統(tǒng)計(jì)結(jié)果及文獻(xiàn)資料，或以縱向的發(fā)展過程，或橫向類別分析提出論點(diǎn)、...
3月9日晚間，已經(jīng)停牌兩個(gè)月的海航系旗下的天海投資(600751)對(duì)外發(fā)布公告稱，正與當(dāng)當(dāng)談股權(quán)購買事宜，具體方案仍在溝通協(xié)商中，并強(qiáng)調(diào)“交易完成后其控制權(quán)不會(huì)發(fā)生變更”，暗示當(dāng)當(dāng)不是在借殼上市。
“所謂的婚姻就是：有時(shí)候很愛他，有時(shí)候想一槍崩了他。大多時(shí)候是在買槍的路上遇到了他愛吃的菜，買了菜卻忘記了買槍，回家過幾天想想還得買槍...... ”
3月6日下午，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶在自己的朋友圈寫下了這樣一段耐人尋味的話，而這距離當(dāng)當(dāng)網(wǎng)3月7日被正式坐實(shí)“賣身”海航僅僅間隔了不到24小時(shí)的時(shí)間。
3月9日晚間，已經(jīng)停牌兩個(gè)月的海航系旗下的天海投資(600751)對(duì)外發(fā)布公告稱，正與當(dāng)當(dāng)談股權(quán)購買事宜，具體方案仍在溝通協(xié)商中，并強(qiáng)調(diào)“交易完成后其控制權(quán)不會(huì)發(fā)生變更”，暗示當(dāng)當(dāng)不是在借殼上市。
雖然最終的成交價(jià)格還沒確定，但接近本次交易的內(nèi)部人士稱，“10億美元曾是海航給當(dāng)當(dāng)?shù)淖罡咧担罱K價(jià)格應(yīng)該不會(huì)這么高，估計(jì)在5億美元到10億美元之間?！?/p>
自此，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)將“賣身”海航的消息終于坐實(shí)，一段屬于中國電商的“神話”也即將落幕。
在3月9日晚間，李國慶又在自己的微博和微頭條上，再次發(fā)聲。“天地孤影任我行，世事蒼茫成云煙!祝愿文化電商獨(dú)角獸當(dāng)當(dāng)網(wǎng)敢作敢當(dāng)當(dāng)!”配圖是他和妻子俞渝創(chuàng)辦當(dāng)當(dāng)以來的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。
當(dāng)當(dāng)是李國慶和妻子俞渝的兒子，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)無異于他們的另一個(gè)“孩子”。賣掉當(dāng)當(dāng)網(wǎng)后，李國慶此心情也許這幾個(gè)人更能感同身受——于剛、陳年、顧備春、李陽。他們中的有些人甚至已經(jīng)外界被遺忘了，但在中國電商創(chuàng)業(yè)史上，他們都曾輝煌過。
李國慶：屢失良機(jī)，賣掉當(dāng)當(dāng)
當(dāng)1999年選擇創(chuàng)立當(dāng)當(dāng)網(wǎng)時(shí)，李國慶和俞渝夫婦或許怎么也不會(huì)想到，在走過了接近20年的創(chuàng)業(yè)辛酸歷程后，他們卻最終要把自己這親手培育的“孩子”拱手送給別人。
1996年，32歲的李國慶在美國第一次遇見俞渝，3個(gè)月后兩人便閃電結(jié)婚，1999年，也就是阿里巴巴成立的同一年，兩人一起創(chuàng)辦的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)誕生了。
二人的結(jié)合在當(dāng)時(shí)被很多人認(rèn)為是天作之合，卻也在隨后接近20年的時(shí)間里左右著當(dāng)當(dāng)?shù)陌l(fā)展。
第一次決定當(dāng)當(dāng)命運(yùn)的事件發(fā)生在2004年，那一年當(dāng)當(dāng)?shù)匿N售額與西單圖書大廈不相上下，占整個(gè)網(wǎng)上零售份額的40%。如此良好的業(yè)績表現(xiàn)被當(dāng)時(shí)的電商鼻祖——“亞馬遜”盯上了，亞馬遜隨即向當(dāng)當(dāng)拋來了橄欖枝，希望能將其收入麾下，這也是當(dāng)當(dāng)?shù)谝淮伪粋鞒觥百u身”的傳聞。
但亞馬遜堅(jiān)持絕對(duì)控股，而當(dāng)當(dāng)只接受戰(zhàn)略投資?！拔医o董事會(huì)和投資人說：‘再給我三四年的時(shí)間，翻一番咱們做到三四億美金還賣給這個(gè)王八蛋(亞馬遜)?！聲?huì)問我有把握嗎?我當(dāng)時(shí)列了很多條理由，最后他們一拍手，說我們信你一次!”2016年，李國慶曾在回憶這件事時(shí)說道，這個(gè)決定是“做對(duì)的事”。
這一次的談判，李國慶夫婦向外界傳達(dá)出了自己的立場(chǎng)，那就是一定要掌握公司的控制權(quán)，決不允許當(dāng)當(dāng)旁落他手，而這也為其以后數(shù)次“賣身”失敗埋下了伏筆。
2010年12月8日，當(dāng)當(dāng)正式在紐交所上市，IPO當(dāng)天股價(jià)就從13.91美元翻番到29.91美元，市值高達(dá)23億美元，李國慶夫妻兩人的事業(yè)在此刻達(dá)到了頂峰。
然而，當(dāng)當(dāng)IPO后并沒有不斷加固自己的護(hù)城河，盡管其在圖書領(lǐng)域一直遙遙領(lǐng)先，但是在其他的品類拓展上，李國慶卻始終沒有花太多的心思。
在那幾年，淘寶、京東甚至亞馬遜都在拼命做規(guī)模。隨之而來的則是各平臺(tái)之間的價(jià)格戰(zhàn)和市場(chǎng)份額爭搶。艾瑞當(dāng)年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在2010-2013三年間，當(dāng)當(dāng)?shù)木€上圖書占有率已經(jīng)從巔峰時(shí)期50%的下降到了不到30%，更為嚴(yán)重的是，在市場(chǎng)份額不斷下滑的同時(shí)，當(dāng)當(dāng)陷入連續(xù)虧損的境地。
從2012年的第二季度開始，當(dāng)當(dāng)曾連續(xù)6個(gè)季度虧損，雖然中途曾有過短暫的盈利，但圖書陣地的失守，外加全品類擴(kuò)張的拖累，當(dāng)當(dāng)再也沒有回到往日的風(fēng)光。
“當(dāng)當(dāng)長期以來一直把自己當(dāng)成一個(gè)簡單的網(wǎng)上書店，既沒有進(jìn)行縱向業(yè)務(wù)生根，也沒有橫向業(yè)務(wù)擴(kuò)張，直到2010年上市，當(dāng)當(dāng)仍然是一家以賣書為主業(yè)，以基價(jià)為唯一的競爭手段的網(wǎng)上書店?！耙晃浑x職的前當(dāng)當(dāng)高管對(duì)全天候科技表示，“即便是現(xiàn)在，當(dāng)當(dāng)?shù)匿N售總額中2/3仍然是來自于圖書業(yè)務(wù)，看不到任何希望?！?/p>
當(dāng)當(dāng)賣身的傳聞隨之而來。2013年，百度創(chuàng)始人李彥宏曾帶著百度高管到當(dāng)當(dāng)談合作，但因?yàn)檎脊杀壤约敖灰變r(jià)格上沒談妥，交易沒能達(dá)成。2014年，幾乎因?yàn)橥瑯拥脑?，?dāng)當(dāng)再次錯(cuò)失與騰訊聯(lián)手。據(jù)說代表騰訊談判的人回去后，對(duì)李國慶夫婦的評(píng)價(jià)是：沒有雄心壯志，最終合作不了了之。
2015年7月，業(yè)績?cè)愀?，股價(jià)跌跌不休的當(dāng)當(dāng)選擇正式從紐交所退市。在此后的兩年多時(shí)間里，在中國的電商市場(chǎng)，幾乎已聽不到當(dāng)當(dāng)?shù)穆曇簟?/p>
賣掉當(dāng)當(dāng)，或許是李國慶和俞渝當(dāng)下最好的選擇。
陳年：從凡客到過客
陳年和他的凡客已經(jīng)淡出媒體視線很久了。他上一次公開露面是在一個(gè)叫《惡毒梁歡秀》節(jié)目上稱歌手周杰倫是“垃圾”，引發(fā)網(wǎng)友論戰(zhàn)。
陳年的言行令人大跌眼鏡，想當(dāng)年，他和他的凡客一度風(fēng)光無限。
2007年，創(chuàng)業(yè)老兵陳年創(chuàng)辦凡客，以大眾化的男襯衫切入電商業(yè)務(wù)。短短三年時(shí)間，凡客先后得到聯(lián)創(chuàng)策源、IDGVC投資、軟銀賽富、啟明創(chuàng)投等知名機(jī)構(gòu)投資，成為資本圈的寵兒。
至2009年，凡客憑借領(lǐng)先的技術(shù)、品牌文化立意及高性價(jià)比的產(chǎn)品和服務(wù)飛速發(fā)展，當(dāng)年就賣出了3000多萬件服裝，營收破20億元，服裝品類的市場(chǎng)份額僅次于阿里巴巴，估值最高時(shí)曾達(dá)到30億美元。巔峰時(shí)，凡客的員工人數(shù)多達(dá)1.3萬人，光總裁級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)就有三四十位，一天新入職的員工最高達(dá)到了500人。
在凡客火起來的那幾年，凡客體也成為了文藝青年們津津樂道的話題?！?9塊錢的T恤和69塊錢的帆布鞋”，被精準(zhǔn)地投放在了 《讀者》和《青年文摘》 雜志上，文藝青年們目不識(shí)優(yōu)衣庫和Gap，只認(rèn)韓寒代言的凡客誠品。
然而當(dāng)“凡客體”火遍大街小巷的時(shí)候，陳年卻一步步膨脹，漸漸迷失了自我。
那幾年，他經(jīng)常在媒體上喊出要收購匡威、LV等大牌的口號(hào)。
2011年，頭腦發(fā)熱的陳年野心暴漲，1月份制定的目標(biāo)營業(yè)額是60億，3月份就激進(jìn)到了100億，他還效仿京東，把凡客的SKU增加至20萬個(gè)，頻道擴(kuò)充為500多個(gè)。
為了沖銷量，沖擊IPO，凡客迅速陷入了擴(kuò)張和管理庫存的泥潭，產(chǎn)品質(zhì)量也每況愈下，營銷投入逐年遞增，營收增幅卻逐漸下滑，虧損也日益擴(kuò)大，最嚴(yán)重的時(shí)候，凡客的庫存曾高達(dá)20億元，負(fù)債十幾億，公司每個(gè)月僅凈虧損達(dá)幾千萬，天量庫存和巨額虧損壓得陳年喘不過氣來。
整個(gè)2012年，陳年都在壓縮營銷、消化庫存、裁撤冗員。到2016年，陳年發(fā)微博說：“凡客十幾億元的債務(wù)和近20億元的庫存問題都已解決?！?016年，其員工總數(shù)已經(jīng)從高峰時(shí)的1.3萬縮減至僅剩180人。
那之后，愛文藝的陳年又愛上了反思，通過各種方式反思。當(dāng)被媒體問及“這一路走來，你所經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)最大的坑是什么?”陳年斬釘截鐵地回答“是規(guī)模，是虛榮和貪婪”。
在陳年最焦頭爛額的那段時(shí)期，曾經(jīng)與陳年一起創(chuàng)辦卓越網(wǎng)、也是凡客投資人的雷軍曾到凡客“視察”，他直言不諱的說：凡客連一件像樣的產(chǎn)品都拿不出來。
凡客從高處跌落后，陳年終于開始回歸初心，專注，匠心，做好一件襯衫。但這似乎比做火凡客體和寫好反思文要困難的多，時(shí)至今日，人們對(duì)凡客的印象更多的還是它的凡客體和陳年的反思，而不是襯衫。
于剛：失去1號(hào)店
借力1號(hào)店，于剛曾在50歲知天命的年紀(jì)登上人生高峰。1號(hào)店卻并未能書寫同樣的故事。
2008年7月，兩個(gè)戴爾的前高管——于剛和劉俊嶺帶著幾百萬的啟動(dòng)資金，正式創(chuàng)辦1號(hào)店。不同于大家已經(jīng)熟悉的淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)，這家店給自己的定位是網(wǎng)上超市，也就是把在傳統(tǒng)超市的商品搬到網(wǎng)上來售賣。
上線前，1號(hào)店曾花了3個(gè)月時(shí)間做了一本銷售目錄，50歲的于剛曾帶著他的妻子以及全體人員在地鐵站以及各個(gè)小區(qū)派發(fā)。然而，理想是美好的，現(xiàn)實(shí)卻是骨感的。2008年7月11日，1號(hào)店正式上線的這一天，訂單總量只有10多個(gè)，而且都是自己員工下的測(cè)試單。在這之前，他們已經(jīng)燒掉了100萬。
之后，于剛開始摸索到電商的思路。1號(hào)店先后在天涯網(wǎng)開通天涯1號(hào)店，與新浪家居購物頻道合作，頻繁地與游戲網(wǎng)站、社交網(wǎng)站、門戶網(wǎng)站進(jìn)行合作，并自建物流團(tuán)隊(duì)。用了兩年的時(shí)間，1號(hào)店的年銷售額終于從417萬做到了8.05億。
但是，就在1號(hào)店進(jìn)行快速擴(kuò)張時(shí)，食品飲料等快消品的先天缺憾開始顯現(xiàn)：SKU(品類)多，客單價(jià)低，物流成本高，訂單越多虧損越大。此時(shí)1號(hào)店賬面上的資金已經(jīng)不多了，再融不到下一輪錢，隨時(shí)可能倒掉。于剛不想就這樣看到自己親手創(chuàng)立的公司倒下。
2010年5月，平安出資8000萬元為一號(hào)店“輸血”，但是代價(jià)也是昂貴的，平安得到的是1號(hào)店80%的股權(quán)，于剛和劉俊嶺早早地失去了自己對(duì)于公司的控制權(quán)。
背靠平安這棵實(shí)力雄厚的大樹，1號(hào)店的發(fā)展上了一個(gè)臺(tái)階，3年時(shí)間便從2010年時(shí)的年銷8億元躥升至2013年的115億元。但伴隨著1號(hào)店的銷售額的迅猛增長，平安也很快就看到了存在的問題：高速增長而來的是巨大的財(cái)務(wù)壓力，資本方必須不斷為1號(hào)店輸血才能維持其發(fā)展。
2011年5月，一直覬覦中國電商市場(chǎng)的沃爾瑪正式入股1號(hào)店，獲得17.7%的股份，于剛的股份被進(jìn)一步稀釋，只剩下了不到3%。同時(shí)，沃爾瑪也向1號(hào)店派駐了大量總監(jiān)級(jí)別的高管，這也為以后沃爾瑪架空1號(hào)店高管和于剛、劉俊嶺的出局埋下了伏筆。
在入股1號(hào)店后，沃爾瑪只給了一號(hào)店3年的時(shí)間。沃爾瑪?shù)钠谕且惶?hào)店至少有一個(gè)減少虧損的成長軌跡，要克制住對(duì)于地域覆蓋的擴(kuò)張，而是選擇在品類上進(jìn)行擴(kuò)張，并在未來上市。但對(duì)于要力爭在中國電商版圖中奪得一席之地的1號(hào)店來說，短期內(nèi)這是不可能的。
就這樣，減少虧損、地域擴(kuò)張保守，沃爾瑪?shù)娜牍山o1號(hào)店又戴上了兩重枷鎖，這也直接導(dǎo)致1號(hào)店被京東、阿里遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。
2012年，沃爾瑪從平安手中再次購得部分1號(hào)店的股權(quán)，持股比例達(dá)到了51.3%，成為控股股東。到2015年7月，沃爾瑪集團(tuán)宣布，已全資掌控了1號(hào)店在中國的電商業(yè)務(wù)。
隨著沃爾瑪在1號(hào)店的步步深入，于剛和劉俊嶺的出局只是時(shí)間問題。2015年7月14日，于剛和劉俊嶺確認(rèn)離職。
對(duì)于離開1號(hào)店，于剛說，“相信這是一次理性的選擇，是經(jīng)過數(shù)個(gè)月內(nèi)心煎熬和充分思考后的選擇?！?/p>
很多人為于剛和劉俊嶺嘆息，不明白他們?yōu)楹螘?huì)早早放棄對(duì)公司的控股權(quán)，之后又任由自己的股權(quán)一再被稀釋。于剛給出的解釋是，“用股權(quán)換資金。如果融資結(jié)果是把公司做成，那不在乎我股權(quán)多少。正如馬云，他持有阿里巴巴的股份也不高，但沒有人懷疑他的貢獻(xiàn)?！?/p>
只是，于剛猜到了故事的開頭卻沒有猜到結(jié)尾。雖然持股不多，但馬云依然是阿里巴巴無可撼動(dòng)的掌局者，而于剛卻徹底失去了1號(hào)店。
2016年6月，沃爾瑪又把1號(hào)店出售給了京東，對(duì)價(jià)是京東5%的股權(quán)。那之后，世間再無1號(hào)店。
顧備春：麥考林，夢(mèng)一場(chǎng)
2014年5月25日，久未更新微博的顧備春在微博轉(zhuǎn)發(fā)了自己通過唱吧自唱的一首《夢(mèng)一場(chǎng)》。自那之后，顧備春似乎就消失在了茫茫人海中，人們?cè)匐y從媒體上看到他的身影。
顧備春曾是中國電商界響當(dāng)當(dāng)?shù)拿郑墓适率加邴溈剂郑步K于麥考林。
1996年，麥考林由華平基金投資成立，在此后的幾年里，它只是一個(gè)完全靠目錄郵購銷售女裝的公司，但由于國際化的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)中國市場(chǎng)不了解，其在中國市場(chǎng)銷售一直不佳，瀕臨倒閉。
2001年4月，顧備春從貝塔斯曼空降到麥考林，被華平投資人寄望于拯救這家瀕臨倒閉的公司。
新官上任后的顧備春開始了大刀闊斧的改革，他首先裁掉了100個(gè)冗余的管理人員，接著又砍掉了傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)品線，改成銷售小飾品;最重要的是，他將麥考林的目標(biāo)消費(fèi)群從農(nóng)村消費(fèi)者轉(zhuǎn)到一線城市的白領(lǐng)。憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這些小飾品大獲消費(fèi)者歡迎，不到一年時(shí)間，麥考林就扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)。
此后，顧備春又推動(dòng)麥考林逐漸走上“多產(chǎn)品、多渠道”銷售的軌道，將產(chǎn)品線從小飾品拓展到了家居用品、重新定位的女裝、保健品、兒童用品和男裝等。在目錄銷售的同時(shí)，2004年，隨著網(wǎng)購潮起，顧備春又大力推出麥網(wǎng)，涉足網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。
從數(shù)據(jù)看，顧備春取得了不錯(cuò)的成績。2007-2009年，麥考林的凈營收從6140萬美金增長至1.777億美金，年復(fù)合增長率(CAGR)達(dá)到70.2%。同期，其凈利潤從410萬美金增長至720萬美金，CAGR為32.4%。
2010年10月，麥考林登陸美國納斯達(dá)克，頭上頂?shù)氖侵袊鳥2C電商上市第一股的光環(huán)，成為中國B2C電商行業(yè)的一個(gè)里程碑事件。早在2008年底，華平以8000多萬美金的總價(jià)將所持股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給紅杉之后，顧備春就收到了華平合伙人孫強(qiáng)的一封長信，感謝他挽救了這個(gè)8年前差點(diǎn)倒閉的公司。
顧備春說，自己在麥考林“沒有Founder(創(chuàng)始人)的地位”，卻也從未把自己當(dāng)作“職業(yè)經(jīng)理人”，他更愿意自視為一名“創(chuàng)業(yè)者”。用了近10年時(shí)間，他“總導(dǎo)演”了麥考林從瀕臨破產(chǎn)到“電商第一股”的角色轉(zhuǎn)換。而他自己，也因麥考林IPO獲得了“不算多，也不算少”的賬面財(cái)富。在IPO前后，他持有麥考林的股份比例分別為13.8%和11.6%，公司上市首日市值近10億美金。
但I(xiàn)PO也是麥考林噩夢(mèng)的開始。當(dāng)初雖然頂著電商的光環(huán)上市，但麥考林稱不上是一家電商公司，在其網(wǎng)絡(luò)+實(shí)體+電話+郵購的商業(yè)模式中，電商業(yè)務(wù)的比重長期低于20%。多種經(jīng)營模式模糊了麥考林的品牌特性，會(huì)員黏性不強(qiáng)，內(nèi)部資源爭奪，無法專注于電商，并在這個(gè)領(lǐng)域拼盡全力。
上市后，麥考林每年的凈營收均以30%-50%的速度急速萎縮，凈利則持續(xù)虧損。其股價(jià)也直瀉而下，短短半年內(nèi)縮水超過2/3。2012年，其股價(jià)全年維持在1美元/股左右，最低跌至0.46美元/股。此外，公司還被海外投資人因質(zhì)疑其包裝上市、數(shù)據(jù)造假而發(fā)起集體訴訟。
2011年3月，新浪和中國動(dòng)向分別以7000萬和3473萬美元收購了麥考林19%和10%的股份。但這并未給麥網(wǎng)的增長帶來改善，此后，麥考林電商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人無奈離職。顧備春不得不親自接手。
據(jù)員工回憶，那段時(shí)間顧備春情緒低落，出身郵購的他，并不了解電商，逢人就問線上經(jīng)營的問題，想做些什么拯救麥考林，卻無從下手。
2012年11月，顧備春嘗試殊死一搏：麥考林與韓國的網(wǎng)購巨頭Giosis成立新的合資公司“趣天麥考林”，后者占股60%，麥網(wǎng)相關(guān)電商業(yè)務(wù)并入新公司，由Giosis的CEO裴永坤負(fù)責(zé)?！拔覀儧]有電商的基因，還是要交給懂的人才行，我們現(xiàn)在就專注做麥考林這個(gè)品牌”，顧備春解釋說。
但裴永坤也沒有給顧備春帶來希望。至2014年4月，麥考林連續(xù)三年凈營收下滑，其中線上渠道只占了總收入的16.7%，同比下滑43.5%。
2014年5月17日，麥考林再次易主，由三胞集團(tuán)旗下商圈網(wǎng)斥資約3900萬美元現(xiàn)金，收購麥考林63.7%的股份。
第二天，顧備春在個(gè)人微博轉(zhuǎn)發(fā)了一首在唱吧自唱的《離開的時(shí)候》，之后，他很快就離職了。就像歌詞里寫的那樣，在麥考林14年，猶如夢(mèng)一場(chǎng)。
李陽：中途離場(chǎng)，紅孩子被賣
如今提到李陽和他創(chuàng)辦的紅孩子，也許很多人對(duì)他們的印象已經(jīng)模糊了。
紅孩子成立于2004年，最初以“目錄+網(wǎng)絡(luò)”的方式切入母嬰用品零售。它曾與京東、當(dāng)當(dāng)齊名，共同被稱為中國垂直電商市場(chǎng)的“三駕馬車”。
李陽和他的妻子王爽是紅孩子的創(chuàng)始人?？恐槐玖宅槤M目的產(chǎn)品手冊(cè)，紅孩子迅速躥升為母嬰市場(chǎng)的新星，成立第一年就實(shí)現(xiàn)600萬元營收，之后的三年里，它的營收規(guī)?？胺Q一路飛漲，從第二年的4000萬元躍升至第三年的1.2億元，第四年4億元。
紅孩子趕上了DM在中國市場(chǎng)的最后輝煌。那時(shí)，“電子商務(wù)”已經(jīng)成為一個(gè)熱門詞匯，但對(duì)于中國絕大多數(shù)消費(fèi)者來說，它依然是一個(gè)陌生的方式。正因?yàn)槿绱?，目錄銷售在當(dāng)時(shí)依然擁有巨大的市場(chǎng)。
彼時(shí)的紅孩子“風(fēng)頭無兩”。它是國內(nèi)第一個(gè)多城市擴(kuò)張和自建物流的母嬰B2C，也是母嬰B2C領(lǐng)域第一個(gè)拿到VC投資的公司——2005年底，紅孩子出讓30%股權(quán)，獲得北極光和NEA300萬美元投資。2008年，紅孩子營收首次突破10億元，虧損不超過3%。紅孩子的營收規(guī)模在當(dāng)年與京東、當(dāng)當(dāng)旗鼓相當(dāng)，后兩者的數(shù)字分別為13.2億和7.6億元。
正當(dāng)一切都順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，一場(chǎng)關(guān)于“管理權(quán)”的爭奪讓紅孩子在最為關(guān)鍵時(shí)刻錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)，并因此后患無窮，一蹶不振。
紅孩子的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中，除了李陽、王爽夫婦，還有他們的幾個(gè)朋友——楊濤、徐沛欣和郭后兩者起初在紅孩子扮演財(cái)務(wù)投資人的角色，不怎么參與公司日常經(jīng)營。
2006年紅孩子完成第二輪融資，北極光和NEA又投入了300萬美元，持股比例由30%上升至50%，李陽夫婦失去了對(duì)于公司的控制權(quán)。這年9月，李陽邀請(qǐng)有投資背景的徐沛欣擔(dān)任公司CEO，負(fù)責(zé)與投資人及外界的溝通，而李陽和其他幾位創(chuàng)始人則負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)。也正是李陽的這一決定，為后續(xù)紅孩子的厄運(yùn)埋下了伏筆。
在成為公司CEO后，徐沛欣和李陽在紅孩子發(fā)展戰(zhàn)略上的沖突逐漸爆發(fā)，二人的分歧主要表現(xiàn)在：李陽堅(jiān)持做強(qiáng)，在乎盈利，而徐沛欣堅(jiān)持做大，要犧牲盈利，先做規(guī)模;李陽則堅(jiān)持只做零售，徐沛欣則提出零售、物流、傳媒、金融四條腿走路的多元化發(fā)展戰(zhàn)略;李陽堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)文化，徐則希望推行職業(yè)經(jīng)理人化;徐沛欣堅(jiān)持要上SAP信息化系統(tǒng)，對(duì)公司進(jìn)行IT改造，對(duì)此，李陽并不認(rèn)同。
為此，雙方鬧得不可開膠。2008年10月的一天，李陽夫婦突然被VC投資人通知：立即離開紅孩子，這是董事會(huì)的決定。
紅孩子的VC股東們之所以選擇支持徐沛欣，因?yàn)樗麄冇兄餐南敕ā茸龃笠?guī)模，再求利潤。這場(chǎng)突如其來的“政變”令公司內(nèi)外嘩然。
只可惜，這場(chǎng)“政變”的贏家們最終也沒有贏。此后，在徐沛欣的主導(dǎo)下，紅孩子在零售、傳媒、物流和金融四大領(lǐng)域加速擴(kuò)張，并在公司內(nèi)部進(jìn)行了大刀闊斧的改革，也上了那套期待已久的SAP信息化系統(tǒng)。
但這些嘗試效果并不理想，物流、金融、媒體業(yè)務(wù)均以大幅虧損和最終又并入零售業(yè)務(wù)收?qǐng)觥?010年第三季度，折騰了一圈的紅孩子最終回到了正途：重新聚焦母嬰零售，并真正發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)。
但為時(shí)已晚。2011年時(shí)，京東和當(dāng)當(dāng)?shù)臓I收已分別達(dá)到309億和36億元的量級(jí)，而2009-2011年的3年里，紅孩子的營收幾無增長，虧損額卻分別達(dá)8000萬元、1億元和1.2億元。
在京東、當(dāng)當(dāng)、凡客靠VC的持續(xù)輸血做大規(guī)模的同時(shí)，紅孩子卻陷入資金和增長困境，徐沛欣除了四處找電商人才，還要四處求錢，但卻屢屢碰壁。
外面的VC拒絕接盤紅孩子，老的VC股東亦不愿意繼續(xù)輸血。2012年9月，融資無望的紅孩子選擇以6600萬美元對(duì)價(jià)賣身蘇寧，這個(gè)價(jià)格對(duì)于向紅孩子投入8000萬美金的VC們而言，是個(gè)本錢都不能保全的結(jié)局。
早在2008年10月底，李陽和王爽被出局之后，他們?nèi)チ颂宋鞑?，?jù)同行的朋友說，他們“很郁悶，心結(jié)沒有打開”。2012年，得知紅孩子賣身蘇寧的消息后，李陽和王爽內(nèi)心的情緒終于大爆發(fā)。李陽用“非常震驚”來形容當(dāng)時(shí)的心情，他說自己并不知情也從未被告知紅孩子被賣了，賣了多少錢，以及自己還能分到多少錢。
圍繞紅孩子被賣，李陽那段時(shí)間多次向媒體表達(dá)了對(duì)徐沛欣和VC投資人的不滿。“我最郁悶的是，如果這個(gè)企業(yè)是在我手里做敗的，我把VC的錢揮霍了，最后企業(yè)賣了，我一分錢也拿不到，我也甘心。但在我走的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)做得相當(dāng)牛了，基本上做到了中國第一了?！崩铌栐?dòng)地對(duì)媒體說。
之后，王爽又因所持有紅孩子的股權(quán)在自己不知情的情況下被轉(zhuǎn)讓而將徐沛欣之妻蔣鳳云、紅孩子創(chuàng)始人之一楊濤告上法庭。
時(shí)至今日，這場(chǎng)糾紛已經(jīng)隨著時(shí)間的推移淡出人們的視線，一個(gè)屬于紅孩子的曾經(jīng)輝煌的時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去，那個(gè)叫李陽的創(chuàng)業(yè)者也在電商的世界里變得印象模糊。
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