在互聯(lián)網(wǎng)時代，有大量的創(chuàng)業(yè)企業(yè)、社群型企業(yè)和生態(tài)型企業(yè)，通過自主管理、自主經(jīng)營實踐，釋放著活力和激情。

　　強調(diào)自我管理和自驅(qū)動的組織要不要管控?組織管控，控到什么程度，怎樣控制?是不是像許多學者和管理者認為的那樣，傳統(tǒng)組織管控都很low，自主管理都很high?

　　組織就是為了控制?

　　不!從組織角度看，組織存在的目的不是為了控制。

　　早期對于組織的經(jīng)典定義中，卡斯特·羅森茨維克(Fremont E. Kast)對組織定義的特征是基于人群的“目標”、“心理系統(tǒng)”、“技術系統(tǒng)”、“穩(wěn)定結構”。

　　按照對組織早期定義的理解，組織就是有目標的有機體。在完成目標情況下，組織內(nèi)的結構和成員有非常大的自主權。為了組織目標，“想怎樣就怎樣”地形成一個比較穩(wěn)定的內(nèi)部結構。

　　之所以后來逐漸變成了固化的操作體，更多地強調(diào)管控和職能的化身，甚至到了“人是工具”的程度，一個重要因素是工業(yè)文明的進步，促使以家庭、非正式群體和小村莊為主的社會，正式讓位給以大規(guī)模正式組織為主的復雜的工業(yè)社會。工業(yè)革命甚至放大了科學管理，組織管控到了無以復加的地步。

　　但是，當新的技術革命發(fā)生時，互聯(lián)網(wǎng)、移動通訊、存儲、智能、生態(tài)學等技術突破，導致經(jīng)典科學管理背后的技術背景已經(jīng)發(fā)生巨大變化。后工業(yè)社會使非正式、小群體的組織創(chuàng)造大價值成為可能，傳統(tǒng)基于科學管理的管控開始面臨更多挑戰(zhàn)。

　　所以，回歸組織本質(zhì)，我們可以知道，組織的本質(zhì)不是關注管控，而是關注目標。該如何管，怎樣管，都只是為了組織運行的效果。組織強調(diào)的是系統(tǒng)力量，不是簡單的個體集合。個人只有形成集合才能成就組織的力量，組織最終的效果是不依賴人，而是依賴組織和系統(tǒng)的力量。

　　人人都能自控?

　　不!從個人角度看，并非每個人都能自控。

　　有一種觀點認為，能在組織中掌握個人控制權的員工是幸福的。因此讓每個人自我管理，才是好的組織狀態(tài)。

　　一個組織中的人愿不愿自控，能不能自控，得看自控的結果能不能實現(xiàn)對需求的匹配。這些因組織性質(zhì)不同，員工個性與能力差異，組織結構流程差異而差別很大。

　　比如，在以6S強管控著稱的豐田公司，他們的工人居然可以任意拉停生產(chǎn)線。豐田管理者認為，拉停生產(chǎn)線的損失雖然巨大，但我們還是要給予每個員工充分的信任，讓任何員工都有權利拉停生產(chǎn)線。這樣做的目的，就是為了讓目標更好。在豐田員工拉停生產(chǎn)線的這一舉動中，彰顯了豐田企業(yè)中組織對人的信任、組織對人的授權、組織對人的輔導。

　　此外，越成熟的員工越自控。

　　組織管理是要實現(xiàn)自控與他控的平衡

　　近幾年我們做了不少案例研究，探討最多的是傳統(tǒng)人與組織關系的顛覆。研究的案例越多，越容易發(fā)現(xiàn)，即便是最激烈進行組織變革的企業(yè)，也不會對組織進行全盤否定和激進顛覆，而是結合組織特點進行適應性調(diào)整和漸進式的顛覆。

　　張瑞敏形容海爾的變革，是“給飛行中的飛機換發(fā)動機”，既要保持飛機不摔下來，還要“換發(fā)”成功。

　　傳統(tǒng)的組織管控，是確保組織目標明確、力量集約、資源有效的重要手段。而隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，組織管控變得不像以前那么簡單有效。外部資源開放接入、多元混沌的管理對象，跨空間的復雜協(xié)作等等，使得單一的管控手段越來越難以勝任;同樣，組織中人員素質(zhì)和成熟度的提升，也一次次沖擊著固有的管控方式。但是，這些并不意味著，組織就不需要管控，而是原有的方法和形式面臨著新的考驗。

　　從組織的定位來看，組織仍然要形成系統(tǒng)的力量，而不是個體的集合，更不會是個體凌駕于組織之上，否則組織必將趨于毀滅。而且，任何管理都是要不斷趨近理性，組織是有控制下的逐漸放權。任何組織的放權絕不是為了失控，而是要驅(qū)動支持人的自控。通過自控來激活個人、激發(fā)個人活力。

　　所以，對于組織來說，人與組織關系的變革應從實際入手。理念可以顛覆，操作仍要謹慎。變革既要有理想，同時又要著眼現(xiàn)實。要在變革時機上判斷好控與放的節(jié)點，在變革方法上抓住關鍵，在變革策略上區(qū)分開組織內(nèi)部結構的差異，變革目的上要把握組織未來發(fā)展方向，變革歸宿上要推動組織超越傳統(tǒng)的管控實踐。

　　1.時機：控放適宜

　　在教科書上還在描述通用電氣的“強制分布”和“末位淘汰”的績效考核體系時，通用電氣的實踐已悄然改為持續(xù)的績效溝通，考核結果不出現(xiàn)數(shù)字，也不與薪資掛鉤。

　　當人們還在津津樂道谷歌的創(chuàng)新基因與“20%隨意支配工作時間”制度時，2012年該制度已經(jīng)改為審批制和極少數(shù)人享有。

　　兩個著名企業(yè)的制度，一個是從強控到弱控，一個是弱控到強控，根源在于，企業(yè)的管控要隨時變化，隨需變化，實現(xiàn)自控與他控的平衡。

　　就組織管理而言，手段是圍繞目標服務的，追求的是組織效果。因此，組織控與不控的動態(tài)平衡，要隨時做到控該控的，比如職能和標準化;放該放的，比如基于業(yè)績導向自主經(jīng)營;可控可不控的可以先放任一段，“讓子彈飛一會兒”，以觀后效。

　　2.方法：促成自控

　　在理解當下“扁平化”、“無領導”、“平臺組織”的時候，我們要看清楚的是，這不僅僅是管理方法的轉(zhuǎn)變，更是組織制度的變革。讓組織回歸到人，突出人的作用。因為，從發(fā)展來看，組織和人都是越來越成熟的，人的成熟更喚起人內(nèi)心的自治和自控。因此，組織應該更加信任人，實現(xiàn)從組織驅(qū)動到事業(yè)驅(qū)動的轉(zhuǎn)變，給人自由度提高主動性。

　　3.策略：分層控制

　　組織內(nèi)部管控，應該根據(jù)職能的差別，人員類型的差別有所區(qū)別。具體來說，業(yè)務人員控結果，職能人員控標準，管理人員控危機和實踐中的具體數(shù)據(jù)指標。高層管控人的能力和資歷，強調(diào)價值觀的言行一致;職能服務層控制執(zhí)行標準，強調(diào)支持效果;基層控制目標和市場方向，強調(diào)業(yè)績結果。項目型的控制目標，事務型的控制標準?？刂菩枰ㄟ^組織學習、標準演進，并最終形成組織習慣。需要說明的是，不論哪一層級的控制，都應該給人發(fā)揮自我能動性留有余地和空間。

　　4.目的：組織與人融合

　　組織與人的融合意味著，組織的力量在于讓人融入控制體系，而不是控制每個人。

　　人不是組織的螺絲釘，但組織卻是所有組織成員共有的。

　　在組織和人融合的過程中，不僅是人找到在組織中的意義，最重要的是，人要找到自己工作的意義。而這個融合的過程中，要實現(xiàn)從個人知識到組織知識，再到個人知識，再到組織知識的不斷循環(huán)。如華為的項目培訓制度就已經(jīng)很好地實現(xiàn)了個人知識與組織知識的不斷循環(huán)與融合。

　　亞馬遜實行的員工入職培訓后的“辭職獎金”制度，也為新員工提供了挑選組織的機會。該制度強調(diào)個人事業(yè)牽引、組織支持個人成功;強調(diào)授權自控、共創(chuàng)共贏。

　　5.歸宿：價值觀牽引和統(tǒng)領

　　組織管控，未來一定是基于價值觀的管控和文化的管控。

　　通過控制方向，組織成員目標一致，減少方向性風險。通過聚焦目標，凝聚所有人的價值觀，聚焦一點，形成合力，從根本上減少內(nèi)部的管理，而去把資源和精力聚焦到外部和用戶的接觸點上。